企業(yè)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)研究

楊 斌,胡家興,王利凱

(四川大學(xué) 公共管理學(xué)院,四川 成都 610064)

●人力資源

企業(yè)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)研究

楊 斌,胡家興,王利凱

(四川大學(xué) 公共管理學(xué)院,四川 成都 610064)

文章提出了管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的多元化設(shè)計(jì)思想:將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向結(jié)合起來(lái)設(shè)計(jì)了全面多元的評(píng)價(jià)指標(biāo);依據(jù)管理人員工作本身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了多元的評(píng)價(jià)主體;據(jù)企業(yè)發(fā)展的多階段性和管理人員的多層次性特點(diǎn)設(shè)計(jì)了多元的指標(biāo)權(quán)重體系。并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)模型,以期能為企業(yè)提供一套科學(xué)合理,操作性強(qiáng)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。

管理人員;績(jī)效;多元化評(píng)價(jià)

隨著我國(guó)工業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加快,管理人員在現(xiàn)代社會(huì)組織中的經(jīng)營(yíng)管理作用日益突出。管理人員的績(jī)效成了組織成敗的決定因素,因而如何有效地對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要解決的重要課題。而一個(gè)科學(xué)合理的管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該既滿足公平合理評(píng)價(jià)管理人員的要求又滿足企業(yè)發(fā)展的要求。然而在實(shí)際的操作中由于管理人員工作效果表本身的間接性、模糊性和潛在性特點(diǎn),加上現(xiàn)存的考評(píng)體系設(shè)置不夠科學(xué)合理,未能充分考慮到管理人員的特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展階段,以及考核方法運(yùn)用不當(dāng),使得考核結(jié)果爭(zhēng)議性較大,令員工難以信服,造成考核流于形式,不能促進(jìn)管理人員的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展。因此,本文本著科學(xué)合理評(píng)價(jià)的原則,綜合考慮管理人員工作特點(diǎn)、企業(yè)不同階段發(fā)展的需要和不同層次管理人員的特點(diǎn),設(shè)計(jì)企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)模型,以期能為企業(yè)對(duì)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)提供一套操作性強(qiáng)、認(rèn)同度高,真正有利于員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展需要的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。

一、企業(yè)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)思路

從企業(yè)生命周期來(lái)看,企業(yè)具有誕生期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)生命階段,不同階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同,相對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理也會(huì)呈現(xiàn)出不同的側(cè)重點(diǎn)。企業(yè)創(chuàng)立初期,在巨大的生存壓力下,公司的績(jī)效評(píng)價(jià)主要強(qiáng)調(diào)銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)。隨著公司逐漸進(jìn)入成長(zhǎng)期、成熟期,內(nèi)部管理、顧客需求、員工成長(zhǎng)等成為績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。這種績(jī)效管理的階段性特點(diǎn)要求企業(yè)必須建立起動(dòng)態(tài)多元的指標(biāo)權(quán)重體系,以適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段績(jī)效關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)需要。

從績(jī)效評(píng)價(jià)的公平合理性來(lái)看,要保證績(jī)效評(píng)價(jià)的公平合理性,就得保證績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的全面合理和評(píng)價(jià)主體的客觀性。在指標(biāo)選擇導(dǎo)向上,單純地以結(jié)果為導(dǎo)向或以行為為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)都是不合理的。僅僅將績(jī)效定義為結(jié)果導(dǎo)致的問(wèn)題是對(duì)結(jié)果的過(guò)分重視而忽視一些對(duì)組織非常重要的過(guò)程因素和情境因素。管理者主要是通過(guò)影響他人 (主要是下屬)來(lái)完成自身的工作,其工作結(jié)果不能完全體現(xiàn)管理者個(gè)人自身的真正績(jī)效。但是只關(guān)注行為而沒(méi)有結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)也失去了評(píng)價(jià)的意義。同時(shí),在評(píng)價(jià)主體的選擇上,由于管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)存在很多難以量化的內(nèi)容,需要采取主觀定性評(píng)價(jià)。如果采取單一的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行評(píng)價(jià),容易使考核結(jié)果不公平、不客觀。所以,要保證對(duì)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正性,就要結(jié)合結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向指標(biāo),采取多個(gè)評(píng)價(jià)主體的方式來(lái)進(jìn)行考核。

從管理人員的層級(jí)來(lái)看,企業(yè)中的管理人員可以分為[1]:基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論,每一個(gè)層次的管理者在組織中扮演著十種不同但又高度相關(guān)的角色,不同層次的管理者扮演這些角色的頻率、程度會(huì)有所不同。也就是說(shuō),不同層次管理者所要扮演的角色總體一致,但側(cè)重點(diǎn)及程度不一,績(jī)效和能力要求也不一樣。因此,為適應(yīng)不同層次管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的需要,在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中要體現(xiàn)出不同管理人員層次的側(cè)重點(diǎn)。

綜上所述,企業(yè)對(duì)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的維度總體一致,但在不同階段對(duì)管理人員的績(jī)效重視方向不一樣,對(duì)不同層次的管理人員各方面能力要求程度也不一樣。根據(jù)這一特點(diǎn),文章首先結(jié)合結(jié)果和行為導(dǎo)向構(gòu)建一個(gè)全面多元的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系;其次,針對(duì)企業(yè)在不同發(fā)展階段績(jī)效重視方向的差異,以及不同層次管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)的差異,設(shè)置的多元化權(quán)重,以此體現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段以及對(duì)不同層次管理者績(jī)效側(cè)重點(diǎn)的差異要求;最后,采取多元化的評(píng)價(jià)主體,減少個(gè)人主觀偏見(jiàn)的影響。這樣,從整體上構(gòu)建一個(gè)包括多元化指標(biāo)體系、多元化評(píng)價(jià)主體以及多元化指標(biāo)權(quán)重的企業(yè)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)模型。

二、管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)模型構(gòu)建

(一)指標(biāo)體系的多元化

關(guān)于管理者的績(jī)效組成結(jié)構(gòu),鮑曼和布魯什 (Brush)[2]通過(guò)關(guān)鍵事件分析、工作任務(wù)調(diào)查、訪談和觀察以及因素分析等方法得了管理者工作績(jī)效的 18個(gè)維度。考威 (Coway)[3]的研究將鮑曼和穆特威德魯對(duì)情境績(jī)效和任務(wù)績(jī)效的研究拓展到管理工作當(dāng)中,考察了管理者任務(wù)績(jī)效的兩個(gè)維度,包括技術(shù)—行政管理任務(wù)績(jī)效 (technical-administrative task performance)、領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)績(jī)效 (leadership task performance)和情境績(jī)效的兩個(gè)維度。隨后,考威 (2000)[4]在另外一項(xiàng)研究中通過(guò)因素分析的方法得到管理績(jī)效的五個(gè)維度:人際有效性、處理困境的意愿、團(tuán)隊(duì)和自我調(diào)整、適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)發(fā)。我國(guó)學(xué)者孫健敏,焦長(zhǎng)泉[5]運(yùn)用訪談法、類屬分析和德?tīng)柗品ㄔ趯?duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行實(shí)際調(diào)研分析的基礎(chǔ)上,總結(jié)了管理者績(jī)效的 46個(gè)維度,基本涵蓋了鮑曼、布魯什和考威等人對(duì)管理者績(jī)效維度的研究?jī)?nèi)容。

借鑒上述學(xué)者提出的管理人員績(jī)效維度,為簡(jiǎn)化管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)工作,提高評(píng)價(jià)的可操作性,同時(shí)考慮結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向結(jié)合的思想,文章將管理人員績(jī)效維度劃分為管理工作績(jī)效、個(gè)人能力績(jī)效和個(gè)人態(tài)度績(jī)效三個(gè)維度。其中管理工作績(jī)效是體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)思想,個(gè)人能力和態(tài)度績(jī)效體現(xiàn)行為導(dǎo)向的思想。并借鑒平衡計(jì)分卡思想對(duì)管理工作績(jī)效進(jìn)行二級(jí)指標(biāo)的劃分,構(gòu)建了管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)表 1。

管理工作績(jī)效:包括財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效果及效率、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng),通過(guò)這個(gè)維度的指標(biāo)來(lái)反映管理者管理工作結(jié)果。其中財(cái)務(wù)完成指標(biāo)對(duì)行政后勤部門來(lái)說(shuō)主要是成本效益指標(biāo),考察的是成本控制;客戶服務(wù)包括內(nèi)外部客戶服務(wù),反映其效果的具體指標(biāo)可以有客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等;內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及效率主要是考察管理者所在部門內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)流程制度建設(shè)、在完成各項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出來(lái)的效果和效率。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)主要考察在管理者的管理下,內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)及能力成長(zhǎng)情況。

個(gè)人能力績(jī)效:管理者的能力要求是多方面的,其中最主要的概括起來(lái)有決策能力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)溝通能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。通過(guò)這個(gè)維度的評(píng)價(jià)來(lái)反映管理者在能力表現(xiàn)方面的行為,促進(jìn)管理者不斷加強(qiáng)自身能力的提升。

個(gè)人態(tài)度績(jī)效:包括敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神和紀(jì)律性三個(gè)指標(biāo)。工作認(rèn)真,積極主動(dòng),不推卸責(zé)任和應(yīng)付工作,總是盡全力把本職工作做好;主動(dòng)承擔(dān)并非自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù);協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系,互相支持,主動(dòng)為其他部門提供幫助,增進(jìn)部門之間的協(xié)作;協(xié)調(diào)同事關(guān)系,互相配合,主動(dòng)為同事提供幫助,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神;以身作則,帶頭執(zhí)行公司制度和規(guī)定、工作流程以及上級(jí)決策和上級(jí)交辦的任務(wù)。這個(gè)維度反映管理者態(tài)度方面的行為表現(xiàn)。

表1 企業(yè)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

(二)評(píng)價(jià)主體的多元化

評(píng)價(jià)主體的多元化可以減少甚至避免評(píng)價(jià)者主觀偏見(jiàn)的影響。在企業(yè)中,對(duì)于不同級(jí)別的管理者,其評(píng)價(jià)主體選擇也有所不同?；鶎庸芾碚呖捎闪私馄涔ぷ鞯亩鄠€(gè)上級(jí)或平級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià),中層管理者可以采取 360度等績(jī)效方法進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),高層管理者可由董事會(huì)集體評(píng)價(jià)。具體評(píng)估主體的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。另外,由于各評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者工作了解程度不一,關(guān)系地位不同,其在評(píng)價(jià)過(guò)程中擁有的權(quán)重中也會(huì)有所不同。

(三)指標(biāo)權(quán)重的多元化

根據(jù)前文分析,企業(yè)處在不同的發(fā)展階段,所注重的績(jī)效維度是不同的,可通過(guò)指標(biāo)權(quán)重的變化來(lái)反映管理人員績(jī)效重點(diǎn)的變化。在企業(yè)發(fā)展初期,成本效益完成率財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)很高,隨著企業(yè)的逐步發(fā)展,客戶滿意度、內(nèi)部效率及制度建設(shè)及內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)會(huì)得到逐步的重視。另外,企業(yè)中不同層次管理者績(jī)效側(cè)重點(diǎn)不同,其績(jī)效權(quán)重體系也應(yīng)該不同,如基層管理者對(duì)其溝通人際能力要求較高,故基層管理者在這一指標(biāo)上的權(quán)重就應(yīng)該較大,而對(duì)于中高層管理者,這一指標(biāo)的重要性就相對(duì)要弱化一些。

據(jù)此,建立管理人員績(jī)效的多元化評(píng)價(jià)模型如圖 1。

圖1 企業(yè)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)模型

三、評(píng)價(jià)方法的選擇

根據(jù)管理人員績(jī)效多元化評(píng)價(jià)模型,針對(duì)其指標(biāo)的多層次多維度及主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)較多的特點(diǎn),考慮到操作的簡(jiǎn)便性,采取AHP層次分析法來(lái)確定其評(píng)價(jià)主體權(quán)重和指標(biāo)權(quán)重,最后再采用模糊綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),該過(guò)程簡(jiǎn)化如下。

(一)AHP權(quán)重確定[6]

通過(guò)外部專家咨詢得到兩兩矩陣,采用 1-9標(biāo)度法對(duì)評(píng)價(jià)主體或指標(biāo)兩兩比較,構(gòu)造判斷矩陣。兩兩比較矩陣為:

(n為評(píng)價(jià)對(duì)象B下一級(jí)包含的對(duì)象個(gè)數(shù))

矩陣 B應(yīng)是對(duì)角線為 1的互逆矩陣,bij∈ [1/9,9]。由矩陣 B可算出評(píng)價(jià)主體和指標(biāo)的向量W,可用W=(W1,W2,W3,……,Wn)T表示。向量W代表了權(quán)重。計(jì)算權(quán)重有四種方法,即求和法、正規(guī)化求和法、方根法和特征向量法。

(二)模糊綜合評(píng)價(jià)[7]

首先確定評(píng)定語(yǔ)等級(jí) Pi={P1,P2,…,Pm},然后根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo),對(duì)于某位被評(píng)價(jià)者,各考評(píng)者分別就各指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行打分。βnm表示第 n個(gè)指標(biāo)被評(píng)為 m級(jí)的比重,得出 n×m級(jí)模糊矩陣:

再利用加權(quán)平均M(·,⊕)模糊合成算子將 W與 C合成得到模糊綜合評(píng)價(jià)結(jié)果向量D。計(jì)算公式如下:

D=W×C

最后將 D正規(guī)化后得到 E=(δ1,δ2,…,δm),E的各項(xiàng)指標(biāo)為被評(píng)估者的模糊評(píng)價(jià)指數(shù)分布,結(jié)合上面的評(píng)定語(yǔ)等級(jí)Pi,可得出被評(píng)價(jià)者的總體績(jī)效得分N:

四、模型運(yùn)用實(shí)例

(一)運(yùn)用分析

成都 R公司是 2002年成立的一家公司,現(xiàn)設(shè)有 5個(gè)部門 (三個(gè)業(yè)務(wù)部門,一個(gè)財(cái)務(wù)部和一個(gè)綜合部),在職員工104人,其中基層、中層、高層管理員工 38人,該公司正處于成長(zhǎng)期,各方面的發(fā)展還不夠成熟。公司對(duì)管理人員采取年度績(jī)效考核的形式,采用的方法主要是直接上級(jí)一人對(duì)下級(jí)考評(píng),并且只是簡(jiǎn)單地套用一些績(jī)效考評(píng)模板表,所選的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系混亂,對(duì)考評(píng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)也只是籠統(tǒng)的打分進(jìn)行,難以真實(shí)地反映員工的績(jī)效水平,考核結(jié)果爭(zhēng)議較大。針對(duì)公司的上述情況,采用多元化模型對(duì)其中 5位部門經(jīng)理(部長(zhǎng))進(jìn)行 2008年度績(jī)效考核,評(píng)價(jià)主體改變過(guò)去單一的形式,由總經(jīng)理、黨委書(shū)記、分管副總經(jīng)理分別對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),并在評(píng)價(jià)之前對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)范,評(píng)價(jià)的等級(jí)分為“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”四等。

(二)結(jié)果計(jì)算分析

首先運(yùn)用AHP法和通過(guò)對(duì)外部專家的咨詢,得到評(píng)價(jià)主體權(quán)重各為 1/3,一級(jí)指標(biāo)權(quán)重向量 G=(0.6961,0.2249,0.079)λmax=3.0967,CI=0.048,CR=0.0834<0.1,二級(jí)指標(biāo)A1=(0.3788,0.3788,0.1768,0.0656)λmax=4.07,CI=0.023,CR=0.026<0.1;A2=(0.375,0.125,0.125.0.375)λmax=4,CI=0,CR=0<0.1;A3=(0.540,0.297,0.163)CR=0.0078<0.1并且全部通過(guò)一致性檢驗(yàn)。

再對(duì)評(píng)定語(yǔ)言等級(jí)進(jìn)行賦值:分別對(duì)優(yōu)、良、中、差賦予 4、3、2、1的值。并確定最終的評(píng)價(jià)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn),優(yōu):N>3.5;良:2.5

根據(jù)上面的模糊綜合評(píng)價(jià)計(jì)算過(guò)程,計(jì)算出五位部門經(jīng)理 (部長(zhǎng))的考評(píng)結(jié)果 (表 2)。

表2 R公司五位部門經(jīng)理 (部長(zhǎng))的考評(píng)結(jié)果

從最終的總體評(píng)價(jià)得分可以看出,五位被考評(píng)者中有四位屬于 “良”,有一位屬于 “中”,這一結(jié)果得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)層和被考核者的認(rèn)可。

企業(yè)發(fā)展的多階段性,公平合理的評(píng)價(jià)管理人員的績(jī)效及管理人員的層次性要求建立起績(jī)效多元化評(píng)價(jià)體系。本文通過(guò)建立多元化的評(píng)價(jià)主體,減少評(píng)價(jià)者單一所帶來(lái)的評(píng)價(jià)不公正的影響;通過(guò)指標(biāo)的全面多元化設(shè)計(jì)來(lái)合理的評(píng)價(jià)管理人員績(jī)效;通過(guò)多元化的指標(biāo)權(quán)重來(lái)滿足企業(yè)不同發(fā)展階段和不同層次考核對(duì)象的需要。通過(guò)實(shí)際運(yùn)用證明,文章建立的管理人員績(jī)效多元化模型是可行的。

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Research on Performance D iversity Evaluation of Enterprises’Managers

YANG Bin,HU Jia-xing,WANGLi-kai
(Institute of Public Adm inistration,Sichuan University,Chengdu610064,China)

Thispaperpresents an idea about diversity performance evaluation ofmanagers:Combine the results-oriented and behaviororiented of the evaluation to design fully diversity evaluation index;design the diversity evaluator based on the characteristicsofmanagers;to meet the need of the development of enterprises and multi-stage ofmanagers.We design diversity indexweight.On this basis,building a diversifymanagers performance evaluation model,with a view to provide enterpriseswith a set of scientific and rational,and strong operational performance evaluation tool.

manager;perfor mance;diversity evaluation

F272.92

A

1007—5097(2011)01—0139—03

10.3969/j.issn.1007-5097.2011.01.033

2009—10—22

楊 斌 (1965—),男,四川成都人,副教授,碩士生導(dǎo)師,研究方向:企業(yè)管理,技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理,教育經(jīng)濟(jì)及管理;

胡家興 (1983—),男,四川內(nèi)江人,碩士研究生,研究方向:教育經(jīng)濟(jì)及管理;王利凱 (1984—),男,四川樂(lè)山人,碩士研究生,研究方向:技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理。

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