行為價值管理機制初探

中國海洋大學(xué) 郝桂紅

行為價值管理機制初探

中國海洋大學(xué) 郝桂紅

自20世紀(jì)80年代后期開始，美國、日本等國家興起了以提高價值產(chǎn)出為核心的價值創(chuàng)造管理（Value Based Management）的管理理念和有關(guān)的理論研究。目前價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)受到越來越多企業(yè)的重視，成為企業(yè)追求的目標(biāo)?？墒顷P(guān)于價值是什么，股東價值等于企業(yè)價值嗎，價值從何而來，什么樣的機制設(shè)計才能提高價值，不同的學(xué)者給出了不同的研究成果，本文通過探討企業(yè)價值管理的目標(biāo)、探索價值創(chuàng)造的本原，并在借鑒他人研究成果的基礎(chǔ)上，試圖建立基于價值本原的管理機制。

一、企業(yè)價值及其管理目標(biāo)

（一）企業(yè)價值內(nèi)涵 現(xiàn)代公司的存在依賴于多種資源的集合，股東和債權(quán)人提供的財務(wù)資本、經(jīng)營者和員工提供的人力資本、客戶和供應(yīng)商提供的市場資本、政府和社會公眾提供的公共資本等，實際上都是企業(yè)存在的資源基礎(chǔ)，用契約論來解釋，現(xiàn)代企業(yè)是財務(wù)資本、人力資本、市場資本和公共資本達(dá)成的一組合約，是一個人力資本與非人力資本的特別合約（周其仁，1996）。從這個意義上來理解企業(yè)，則企業(yè)就是依賴于資源提供者而又獨立于資源提供者的實實在在的社會實體，而不是法律上的一個虛構(gòu)，企業(yè)由人利用各種物質(zhì)資源生產(chǎn)出適合市場需求的、滿足社會公眾需要的產(chǎn)品或服務(wù)，在使客戶獲得滿足的同時企業(yè)得到大于投入的好處，滿足各資源提供方的利益要求。人利用資源的效率和效果直接關(guān)系到各方利益的實現(xiàn)。在本文中企業(yè)價值是各資源提供方的共有經(jīng)濟價值，因為價值的實現(xiàn)需要經(jīng)營者和員工的行為附加其上，所有又叫行為價值。

（二）企業(yè)價值管理目標(biāo) 企業(yè)是各利益相關(guān)者締結(jié)的一組契約，這就意味著企業(yè)價值管理的目標(biāo)是追求利益相關(guān)者共有價值的最大化，因其依賴于經(jīng)營者和員工行為，所以本文認(rèn)為企業(yè)價值管理的目標(biāo)是行為價值的最大化。如果把企業(yè)價值比作一塊蛋糕，由各利益相關(guān)者共同分享，則當(dāng)這塊蛋糕一定時，各利益相關(guān)者者利益就會此消彼長，而當(dāng)這塊蛋糕增大時，各利益相關(guān)者的利益都會有所增加，提高經(jīng)營者和員工行為的效率和效果，把價值創(chuàng)造的源泉培育好、利用好，使蛋糕不斷做大，行為價值最大化，是我們追求的目標(biāo)。

二、企業(yè)價值溯源及其啟示

（一）企業(yè)價值驅(qū)動因素的一般觀點 自20世紀(jì)80年代后期開始，美國、日本等國家興起了以提高價值產(chǎn)出為核心的價值創(chuàng)造管理（Value Based Management）的管理理念和有關(guān)的理論研究，有的從財務(wù)評價角度出發(fā)，注重的是結(jié)果的度量，如在經(jīng)典的MM理論中，公司價值表現(xiàn)為未來預(yù)期自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值；阿爾弗洛德·拉帕波特認(rèn)為價值驅(qū)動因素包括：銷售增長率、營業(yè)毛利率、所得稅稅率、營運資本投資、固定資產(chǎn)投資、資本成本和企業(yè)價值增長期；Copeland（1994）指出，公司價值創(chuàng)造的根本驅(qū)動因素是投資資本回報率和預(yù)期增長率。有的從經(jīng)營角度出發(fā)，進一步拓展和延伸，注重對過程的度量，如美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特于1985年出版了其后來引起世界廣泛影響的專著《競爭優(yōu)勢》，依據(jù)其競爭優(yōu)勢理論，創(chuàng)造公司價值的因素主要是公司戰(zhàn)略、公司治理、管理控制。

我國學(xué)者宋常、郭天明在對已有理論總結(jié)概括的基礎(chǔ)上，將公司價值因素分為三個層次：第一，表層因素：具體包括反映公司盈利能力的指標(biāo)如銷售利潤率、每股盈余、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率；反映資產(chǎn)營運能力指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；反映公司成長性的指標(biāo)如銷售增長率、利潤增長率、總資產(chǎn)增長率；反映營運、投資支出的指標(biāo)如營運資本增長率，投資資本增長率；反映資本成本的指標(biāo)如負(fù)債比例、不同資金來源的籌資成本等。第二，中層因素：中層因素指標(biāo)主要包括平衡計分卡中的非財務(wù)指標(biāo)，即包括顧客、內(nèi)部運行、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。第三，核心層因素：核心層因素亦即公司的核心能力，由公司的核心技術(shù)、核心管理和核心營銷網(wǎng)絡(luò)三個要素構(gòu)成。

（二）企業(yè)價值本原尋蹤 主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）勞動價值論與價值創(chuàng)造。馬克思嚴(yán)厲地批判了庸俗經(jīng)濟學(xué)的理論，認(rèn)為剩余索取權(quán)屬于勞動者，其依據(jù)是勞動價值論和勞動原則。勞動價值論將勞動看作是一切價值的源泉，創(chuàng)造新價值的是“可變資本”，而作為“不變資本”的生產(chǎn)資料等只是在生產(chǎn)過程中經(jīng)過勞動者的勞動將自身價值轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中去，根本不能創(chuàng)造新價值。由于非人力資本都是同質(zhì)的，是沒有差別的，而人力資本才是具有異質(zhì)性的，所以人力資本才是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉，人力資本所有者也是價值的創(chuàng)造者。一切形式的價值歸根結(jié)底都是知識積累和儲存的形式。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，物力資產(chǎn)或物力資源是價值創(chuàng)造的特定條件，但是，僅僅有這個條件是不能產(chǎn)生價值的，條件也未必是必需的。即如果沒有員工行為作用，其上物力資產(chǎn)自身并不能產(chǎn)生經(jīng)濟價值。所以，在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，物力資源提供的只是價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，是行為作用的對象。而只有當(dāng)行為附加其上，只有經(jīng)過生產(chǎn)加工或者是勞務(wù)提供和經(jīng)營運作的過程，經(jīng)濟價值才能被創(chuàng)造出來。

（2）核心利益相關(guān)者與價值創(chuàng)造。從企業(yè)價值創(chuàng)造過程來看，中外學(xué)者提出的價值創(chuàng)造驅(qū)動因素很多，其實這些價值驅(qū)動因素對企業(yè)價值的作用形式和直接程度各不相同，圖1給出了從公司價值鏈和最終財務(wù)績效角度分析各利益相關(guān)者群體的初始框架。從該模型中能夠很系統(tǒng)很清楚地看到各利益相關(guān)者群體之間是如何相互作用和相互影響的，還可以得知：員工行為直接影響到顧客及其所接觸到的其他利益相關(guān)者，而且員工生產(chǎn)率也直接關(guān)系到公司的成功。企業(yè)與顧客、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者達(dá)成的合作和支持都是與員工密不可分的，其實它們都源于企業(yè)員工和企業(yè)內(nèi)部的合作伙伴，因而員工是其他所有利益相關(guān)者的出發(fā)點。Harris（1998）在對美國大公司首席執(zhí)行官的調(diào)查中指出，3/4的CEO預(yù)言，在不久的將來，對組織而言，員工是比以前更挑剔的利益相關(guān)者。由此也說明了員工的價值正處于回升的階段，員工行為是企業(yè)價值的動因，員工是價值創(chuàng)造的源泉，那么如何最大程度地調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工的行為，使其在企業(yè)大環(huán)境的指引下，做出行為選擇，實現(xiàn)行為凈值的最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)核心利益相關(guān)者利益最大化。

圖1 利益相關(guān)者綜合模型

（三）企業(yè)價值管理應(yīng)以行為價值管理為核心 人力資源是價值的源泉，人的行為是價值的動因，企業(yè)價值管理應(yīng)以行為價值管理為核心。人力資源是物質(zhì)財富創(chuàng)造、利用的主體，是企業(yè)剩余的源泉，離開人的勞動，物質(zhì)財富就無法實現(xiàn)，即使是機器人，也離不開人的設(shè)計操作，而且員工行為直接關(guān)系到自己和企業(yè)其他利益相關(guān)者利益的實現(xiàn)。

三、行為價值管理機制

（一）量化機制——以人為中心 企業(yè)管理必然涉及到人與物的關(guān)系，由此就可能產(chǎn)生兩種管理思想：一種是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，實質(zhì)上是以物為中心；一種是以人為中心，強調(diào)調(diào)動人的主動性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)人的價值。根據(jù)最新的一項估計，在當(dāng)前企業(yè)所創(chuàng)造的價值中，50%~90%源自于智力資本，而非傳統(tǒng)的物質(zhì)資本，人類社會已經(jīng)發(fā)展到知識經(jīng)濟時代，這個時代的顯著特征是知識、信息成為企業(yè)的最重要的資源，而掌控這種資源的是人，是企業(yè)的員工。員工是通過企業(yè)經(jīng)濟行為來利用自己所擁有的資源的，那么如何最大程度的調(diào)度人力資本所有者的積極性是企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。每個員工或團隊是一個有限責(zé)任公司，公司為其提供實物資本，記錄每個員工或團體的行為增值、減值和行為凈值。青島海爾的不斷成功正是得力于企業(yè)內(nèi)部市場化體系的建設(shè)，自主經(jīng)營體理念的實施，企業(yè)崗位都參照市場價格建立內(nèi)部市場體系，使企業(yè)的各種行為與企業(yè)最終價值掛鉤，甚至財務(wù)人員的工作行為也建立了標(biāo)準(zhǔn)的價值計算，每個人當(dāng)月的工作價值，月底自己都能計算出來，形成企業(yè)內(nèi)所有行為的目標(biāo)都指向企業(yè)的最終價值的氛圍，也使海爾集團的競爭力逐步加強，獲得超出市場平均利潤率的回報。

（二）體現(xiàn)機制——所有權(quán)與剩余收益的分享 楊瑞龍和周業(yè)安（1998）提出利益相關(guān)者合作邏輯下的共同治理模式，以通過各產(chǎn)權(quán)平等地參與決策相互監(jiān)督以提高治理結(jié)構(gòu)的效率。讓人力資本產(chǎn)權(quán)的所有者參與公司治理，分享企業(yè)控制權(quán)，就可以給其以刺激、鼓勵他們?nèi)ケO(jiān)督自己的同事，通過相互施加壓力來減少其在工作中的偷懶行為，從而有助于解決道德風(fēng)險問題，并進而改善企業(yè)的生產(chǎn)力；并且還可以調(diào)動人力資本所有者的積極性，充分發(fā)揮人力資本的彈性，增加其主人翁意識。因此也就減少了對人力資本所有者激勵和監(jiān)督的成本，降低了交易成本，實現(xiàn)了企業(yè)治理效率提高的目標(biāo)。公司對每個員工或團隊的投入與其創(chuàng)造的價值之差即為公司行為凈值總額，也即剩余收益。對于每一個員工所創(chuàng)造出來的價值都需要按照事先確定的利益分享協(xié)議在各核心利益相關(guān)者之間分配，主要是經(jīng)營者代表人力資本所有者與物力資本所有者之間的利益分享協(xié)議和員工與經(jīng)營者之間的利益分享比例的確定。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，絕大多數(shù)的資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，只要給予其資本市場相同風(fēng)險的期望收益率，企業(yè)總能找到投資者，經(jīng)營者與物力資本所有者即達(dá)成利益分享協(xié)議，經(jīng)營者和員工按照量化機制確定的各自創(chuàng)造的價值在博弈中也可以達(dá)成利益分享協(xié)議。

（三）提升機制——自我價值的實現(xiàn) 美國行為科學(xué)家馬斯洛提出的人類基本需要等級理論，他把人的需要歸納為五大類，按其重要性和發(fā)生的先后次序排列成需要等級：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我實現(xiàn)的需要。因此，企業(yè)只有滿足了員工最基本的生理需要和安全需要，員工才有創(chuàng)造價值的條件和愿望，所以，給予員工與貢獻相符的報酬，并提供良好的工作環(huán)境和氛圍，是員工創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)要素。在滿足基本需要后，員工還有更高層次的需求，感情需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，這些需求也是員工創(chuàng)造價值的重要驅(qū)動力，員工在工作中能夠得到尊重和關(guān)愛，付出能夠得到認(rèn)可，工作富有挑戰(zhàn)性，在企業(yè)中有良好的發(fā)展空間，并且有一定的自主性，能夠有成就感都是員工更高層次的需求。

知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)邊界變得不確定，員工的知識水平增加，員工的活動空間和自由度增加，難以完全靠制度來管理員工，企業(yè)里受過良好教育且具有良好素質(zhì)的員工，除了選擇工作環(huán)境條件和報酬以外，他們更看重工作的挑戰(zhàn)性，樂于從工作中尋求滿足感、成就感和勝利感。即這些員工不需要依賴于領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與控制，更多的是自我激勵、自我控制去完成本職工作。在西方發(fā)達(dá)國家的管理中，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，普遍提倡一種“自我領(lǐng)導(dǎo)”的模式，提倡自我激勵與懲罰，員工要善于自己從工作中尋求樂趣，享受工作帶來的樂趣。當(dāng)員工的能力和素質(zhì)充分提高以后，就有一種神圣的使命感與責(zé)任感，全身心投入工作并發(fā)揮最大的熱情，會正確的預(yù)測自己的行動效果并加以評估，主動地加入到團隊中并與他人進行協(xié)作以取得最大的績效。我國古代有句諺語叫做：“不須揚鞭自奮蹄”，講的就是自我激勵的道理。我們希望管理模式由組織主導(dǎo)型向自我管理轉(zhuǎn)變，以人為中心，實現(xiàn)以每個人創(chuàng)造的行為凈值為基礎(chǔ)的價值分享，價值本原自我驅(qū)動，實現(xiàn)核心利益相關(guān)者利益的最大化。

四、結(jié)論

企業(yè)價值的創(chuàng)造過程是員工行為附加于物質(zhì)資源創(chuàng)造行為價值的過程，企業(yè)管理應(yīng)由以物為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，建立相?yīng)的機制，激勵增值行為，約束非增值行為，使員工追求個人價值最大化與企業(yè)價值最大化相統(tǒng)一。

［1］楊瑞龍、周業(yè)安：《論利益相關(guān)者合作邏輯下的企業(yè)共同治理機制》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》1998年第1期。

［2］徐國君：《基于行為價值論的人力資源價值的計量和會計屬性的思考》，《中國經(jīng)濟評論》。

［3］陸慶平：《以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向的企業(yè)績效評價體系-基于利益相關(guān)者理論》，《會計研究》2006年第3期。

［4］周其仁：《市場里的企業(yè)：一個人力資本與非人力資本的特別合約》，《經(jīng)濟研究》1996年第6期。

［5］李心合：《嵌入社會責(zé)任與擴展公司財務(wù)理論》，《會計研究》2009年第1期。

（編輯 劉 姍）