報業(yè)集團利用上市平臺做大做強的路徑研究

喬 平

(廣州日報報業(yè)集團，廣東 廣州 510121)

一、報業(yè)集團面臨的問題

2009年，在西方發(fā)達國家報業(yè)整體處于哀鴻遍野之時，中國報業(yè)風景獨好，廣告經營額和報紙發(fā)行收入分別達到了370.46億元和246.9億元，兩項數(shù)據(jù)與上年相比都增長了8%。[2]

但是，人無遠慮，必有近憂。作為中國報人，我們不應該被表面的繁榮景象所蒙蔽，我們更應該注意到戶外電視、手機等新型媒體的快速增長； 以論壇、博客、播客等為代表的網(wǎng)絡媒體正在迅速占領中國30歲以下人群的主要輿論陣地。由于目前新媒體的迅猛發(fā)展，某些地方的報紙實際已被嚴重邊緣化。人們的思維模式、表達模式、生存模式受到新媒體的影響，正在發(fā)生深刻變化。除了受到新興媒體的威脅之外，中國報業(yè)自身還存在許多亟待解決的問題： 在我國，報紙產業(yè)不僅是一種經濟產業(yè)，更是黨和政府的喉舌，肩負著輿論導向的重任。兼顧社會效益和經濟效益的中國報業(yè)有時免不了顧此失彼。

制度、資金和人才是制約多數(shù)傳統(tǒng)的中國報業(yè)集團發(fā)展的三大瓶頸： 中國目前雖然有49家報業(yè)集團已經完成企業(yè)改制，但是所謂改制大多是形式重于實質，處在事業(yè)單位企業(yè)化管理模式之下。在此體制下，“經濟利益最大化”仍然不是大多數(shù)中國報業(yè)集團發(fā)展的首要目標； 其次，傳媒行業(yè)是一個具有較高資本門檻和規(guī)模效應的行業(yè)。報業(yè)集團要突破傳統(tǒng)紙媒的局限性，尋求多元化的發(fā)展必然要求雄厚的資金支持，而報業(yè)集團傳統(tǒng)管理體制難以滿足資本的利益訴求，資金支持受到一定的制約； 最后，報業(yè)集團現(xiàn)有的管理體制難以引進優(yōu)秀外部人才。在現(xiàn)有體制下，報業(yè)集團對經營人才的選拔任用，主要從集團內部產生。由于報業(yè)集團人才局限于采編領域及廣告、印刷、發(fā)行等傳統(tǒng)紙媒領域，面對多元化的產業(yè)發(fā)展，報業(yè)集團必須引進外部優(yōu)秀經營管理人才。而實際操作中，引進外部經營管理人才說得多，做得少。

二、“上市”與報業(yè)集團的良性發(fā)展

面對危機和挑戰(zhàn)，中國報業(yè)選擇的應該在充分挖掘報業(yè)內部資源優(yōu)勢的前提下，利用報媒的權威性和公信力積極拓展內涵和外延，努力建構數(shù)字化的信息資源技術平臺和傳播平臺，打造“跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨媒體”的傳媒航母。隨著2010年3月《文化產業(yè)振興規(guī)劃》的出臺，國家已經明確鼓勵有條件的文化企業(yè)通過主板和創(chuàng)業(yè)板上市融資，[2]“上市”已經成為中國報業(yè)集團做大做強的最高形態(tài)，“上市”能在以下幾個方面促進報業(yè)集團的良性發(fā)展：

1. 促進公司的規(guī)范性運作。傳統(tǒng)報業(yè)集團上市之后，面對中小股東的利益訴求、證監(jiān)會和交易所等部門的監(jiān)管，只能不斷完善自身的內部控制程序和系統(tǒng)，并把自身內部的決策通過信息披露制度曝光于大眾之下。制度的完善和程序的合法性減少了以往的“拍腦袋決策”問題。

2. 充分參與市場競爭。國家促進報業(yè)集團的改制上市，就是為了讓報業(yè)集團能夠擺脫行政約束，充分參與市場競爭，在市場的優(yōu)勝劣汰之下，優(yōu)化國內報業(yè)市場資源，促使報業(yè)集團做大做強。報業(yè)集團上市后的首要目標就是保證包括大股東在內的所有股東的經濟利益最大化。在此目標驅使之下，社會資本才會更容易進入報業(yè)集團，解決報業(yè)集團發(fā)展的資金需求。

3. 提高資本運營能力。所謂報業(yè)資本運營，就是將報業(yè)集團所擁有的可經營性資產，包括廣告、發(fā)行、印刷、信息、出版等產業(yè)，也包括報業(yè)集團所經營的其他產業(yè)部分，都可視為有經營價值的資本，通過價值資本的流動、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等途徑進行運作，優(yōu)化報業(yè)集團資源配置，擴張報業(yè)集團資本規(guī)模，進行有效經營，以實現(xiàn)最大限度增值目標的一種經營管理方式。

新聞出版總署署長柳斌杰2010年8月10日接受新華社記者專訪時表示，包括出版、報業(yè)、新媒體、印刷、發(fā)行等在內的新聞出版上市企業(yè)已達41家，總市值2900多億元，國內目前有49家報業(yè)集團在完成經營性資產改制之后能逐步推向市場。

目前，國內有以下7家報業(yè)上市公司，如下圖：[3]

報業(yè)集團上市公司上市時間上市方式主要業(yè)務構成《成都商報》博瑞傳播1999子公司借殼上市1.《成都商報》的廣告、發(fā)行等經營性業(yè)務2.《四川廣播電視報》的廣告、發(fā)行及相關經營性業(yè)務3.成都博瑞印務有限公司和成都博瑞廣告有限公司所經營的業(yè)務《中國計算機報》賽迪傳媒2000子公司借殼上市1.中計報投資有限公司, 該公司主要承擔中國計算機報社的發(fā)行、印刷、廣告業(yè)務2.港澳的部分原有房地產業(yè)務《北京青年報》北青傳媒2004IPO1.北京青年報的廣告、發(fā)行等主要經營性資產《人民日報》華聞傳媒2006借殼上市1.華聞傳媒的自身業(yè)務2.華商傳媒的業(yè)務解放日報報業(yè)集團新華傳媒2006子公司上市1.解放日報報業(yè)集團下屬公司的傳媒經營性業(yè)務2.上海中潤廣告公司的部分業(yè)務廣州日報報業(yè)集團粵傳媒2007子公司借殼上市1.原大洋實業(yè)相關資產及印刷業(yè)務2.大洋連鎖店95%的股權及業(yè)務3.《廣州日報》招聘廣告10年的獨家代理權《周末畫報》現(xiàn)代傳播2009IPO1.《周末畫報》等七家雜志的業(yè)務

注：北青傳媒和現(xiàn)代傳播是在香港上市

從1999年的《成都商報》國內主板上市到2009年的現(xiàn)代傳播集團在香港上市，到目前數(shù)十家國內報業(yè)集團的上市輔導，中國報業(yè)集團十年來一直在積極探索著上市之路。

可是，上市必然就可以實現(xiàn)中國報業(yè)集團做大做強的目標嗎？

北青傳媒在上市之前提出了融資后的需求和投資方向，比如進軍廣電領域、拓展戶外廣告，收購部分報紙等，但幾年過去了，北青傳媒的投資并不順暢。

上市只是手段而非目的，“上市”與報業(yè)集團的發(fā)展并不存在必然的正相關聯(lián)系，學術界已經不止一次提醒過報業(yè)集團的領導人注視這個問題。當然，這并不是否定上市對中國報業(yè)集團的積極意義，而是強調“上市”之后報業(yè)集團的實際運作和管理更具有決定性的意義。如何有效利用上市公司平臺，通過科學管理和完善的資本運作，做大做強報業(yè)集團，才是已經上市的報業(yè)集團和準備上市的報業(yè)集團的領導人應該重點考慮的問題。

三、有效利用上市平臺做大做強報業(yè)集團的思考

正如前文所述，上市對于報業(yè)集團的積極意義顯而易見。而利用上市公司的資本平臺做大做強報業(yè)集團，國外傳媒航母——美國新聞集團(News Corporation)也給我們做出了良好的示范。當然，我國報業(yè)集團所處的國情和市場環(huán)境與國外傳媒大不相同，發(fā)展模式也不能簡單類比。中國報業(yè)集團既要堅守黨和國家的輿論陣地，又要通過資本市場加快發(fā)展，做大做強，尤其需要具有獨特的智慧和尋求具有我國特色的發(fā)展路徑。

(一)借文化體制改革之力，加快資產重組步伐

在我國文化體制改革進一步深入的背景下，隨著國家《文化產業(yè)振興規(guī)劃》等政策的頒布和實施，政府主管部門鼓勵文化企業(yè)通過資本市場迅速做大做強，我國的文化產業(yè)有望在這一輪繼續(xù)深化改革、謀求創(chuàng)新、增強實力、加快發(fā)展的大潮中尋找到新的市場機會和發(fā)展機遇。[4]

文化體制改革的核心思路與原則是“公益性內容與經營性資產的兩分離”，這就為報業(yè)集團進行資產重組帶來契機。以粵傳媒為例，通過新一輪資產重組，報業(yè)集團向上市公司注入優(yōu)質的經營性資產，有利于提高上市公司的持續(xù)經營能力及盈利能力，實現(xiàn)國有股東和公眾股東的利益最大化。同時，也有利于實現(xiàn)國有資產的保值、增值，為集團進一步發(fā)展壯大創(chuàng)造條件。集團要持續(xù)快速增長達到資產和銷售過百億而跨入大型文化企業(yè)，依靠內生性的增長幾乎不可能，依靠上市公司平臺就有可能實現(xiàn)較快的發(fā)展。借文化體制改革之力，加快資產重組步伐，在提高上市公司持續(xù)經營能力及盈利能力的同時，做大做強報業(yè)集團，將成為具有我國特色的報業(yè)集團發(fā)展路徑之一。

(二)合理運用多元化并購、資產剝離、置換等手段，提高資本運營能力

新聞集團是當今世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。新聞集團的成長史也是它不斷并購收購其他公司壯大自身的歷史。從它早期靠購買《世界新聞報》和《太陽報》，到2003年對全美最大的衛(wèi)星電視節(jié)目供應商DirectTV公司的收購。新聞集團通過這些兼并收購,最終成為了傳媒巨頭。[5]2005年后,默多克又并購了一系列新媒體。例如，2006年7月，新聞集團以5.8億美元現(xiàn)金收購了MySpace的母公司Intermix Media公司，從而踏進了網(wǎng)絡新聞博客及網(wǎng)絡社交領域并獲得其巨大用戶群體； 以56億美元收購道瓊斯集團，從而將以商業(yè)和財經領域深度分析報道著稱的《華爾街日報》報系、道瓊斯通信社及《巴倫周刊》收入囊中?，F(xiàn)在其業(yè)務涵蓋了電影娛樂、廣播電視、有線電視節(jié)目網(wǎng)、衛(wèi)星直播電視、雜志和插頁、書籍出版、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術業(yè)務等所有傳媒業(yè)務。作為一家公開上市公司，新聞集團分別在紐約證券交易所、倫敦證券交易所、澳大利亞證券交易所上市交易，其強大的資本運營能力一直為世人所稱道。中國報業(yè)集團應該利用上市公司的資本平臺努力擴展版圖，在鞏固和強化自身核心競爭力的前提之下，進行“相關多元化并購”，及尋求和報媒相似或相關的媒體領域進行突破。在“相關多元化業(yè)務”的市場地位鞏固之后，再圖謀“不相關多元化”。中國傳統(tǒng)報業(yè)的核心競爭力大多在于內容、公信力以及多年積累的客戶群體。國外有媒體預測，20年后報社的主要經濟來源是數(shù)據(jù)庫而非報紙本身。這里所說的數(shù)據(jù)庫事實上指的就是內容資源，而對這些內容資源的經營將成為報業(yè)生存支柱。利用上市公司平臺，兼并收購先進的技術平臺，充分挖掘報業(yè)的原創(chuàng)內容資源，通過挖掘和數(shù)據(jù)分析得到深度信息，然后給政府、企業(yè)、個人提供以深度信息為主的咨詢產品。

如果說兼并收購和股權投資是報業(yè)集團的經營規(guī)模的擴大，資產剝離、出售及置換就涉及到報業(yè)集團的資源優(yōu)化，往往可以起到“突出主業(yè)”的作用。

從新聞集團的發(fā)展史來看，資產剝離、出售及置換同樣起了不可替代的促進作用。新聞集團在美國的主要業(yè)務是電影電視娛樂。在1985年新聞集團進入福克斯電影公司，并從都市傳媒公司獲得6家電視臺的過程中，由于美國電信法禁止一個人在同一座城市里交叉擁有電視臺和報業(yè)，新聞集團被迫將旗下一些美國報紙、雜志出售。報紙和雜志業(yè)務的剝離。這樣的操作反倒使新聞集團專心于電影、電視業(yè)務，使新聞集團的美國電影電視業(yè)務大獲成功。如今，新聞集團的美國電影電視業(yè)務資產占據(jù)了整個新聞集團總資產和總收入的一半以上。[6]

國內大多報業(yè)集團大多屬于剛上市和準備上市的擴張階段，很多報業(yè)集團的業(yè)務涵蓋廣告、發(fā)行、印刷，甚至旅游、酒店、營銷、公關等眾多行業(yè)。表面上看，這些報業(yè)集團實現(xiàn)了國家對媒體行業(yè)“跨行業(yè)”經營的要求，但是實際上報業(yè)上市公司在很多行業(yè)里經營能力不強，經濟效益不佳的狀況也通過其財務報表表露無疑。抓好主業(yè)經營，明確自身的發(fā)展方向是當前報業(yè)集團發(fā)展的重中之重。

面對新形勢，中國報業(yè)集團應該充分利用上市公司的資本平臺走出一條光明大道，理性選擇投資機會，一方面通過資本運作，加快傳統(tǒng)報業(yè)和新型媒體的融合，實現(xiàn)產業(yè)升級； 另一方面，借助上市公司完善的獎勵與考核制度，加快報業(yè)集團中不良資產的清理。特別是在現(xiàn)階段，國家對于報業(yè)集團的發(fā)展尚有諸多限制，例如，刊號資源的不可流動性、報業(yè)集團不可從事廣播電視行業(yè)。報業(yè)集團應該敢于以創(chuàng)新確立核心競爭力。同時，為了鼓勵報業(yè)集團的資本運營，國家應該約束一些行政手段對于報業(yè)集團的干擾，既不能因為長官意志阻止報業(yè)集團之間跨區(qū)域的聯(lián)合，也不能簡單以行政手段要求報業(yè)集團吸納不良資產。一切經濟行為，應該通過上市公司的規(guī)范的決策程序來決定。

(三)加強管理，理順關系，提高企業(yè)市場化、規(guī)范化運作水平

管理是企業(yè)的生命。上市平臺的管理比上市平臺的建立更為重要。前面已經說過，上市只是手段而非目的，報業(yè)集團要做大做強不能僅僅限于爭取上市就完成任務了，還必須以大股東的影響力，在市場化、規(guī)范化運作的前提下，不斷完善上市企業(yè)的治理結構，加強企業(yè)內部管理。為了保證上市企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，必須重點抓好上市企業(yè)的內部控制。內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，其要素包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督五個方面。[7]構建以內部環(huán)境為重要基礎、以風險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進的五要素內部控制框架，健全和完善上市公司內部制衡機制，強化上市的自我約束機制，推動上市公司治理機制的完善和治理水平的提高，進而進一步提升上市公司質量，有利于上市平臺長遠健康的發(fā)展。

理順關系重點是理順上市企業(yè)與大股東(這里指的是報業(yè)集團)的關系。上市企業(yè)與大股東的關系應該建立在市場化、規(guī)范化運作的基礎上。證監(jiān)會副主席范福春強調，規(guī)范上市公司與大股東之間的關系，必須切實提高上市公司的獨立性。全面落實上市公司與控股股東之間在人員、資產、財務、機構、業(yè)務上的“五分開”，明確董事、監(jiān)事和高級管理人員維護上市公司資金安全的法定義務，充分維護上市公司所有股東的整體利益。[8]理順關系還必須高度重視報業(yè)集團文化體制改革之后，上市公司與新轉入的資產、人員之間的關系，尤其是處理好新增人員的關系。由于報業(yè)集團轉入的人員，原來所處的是事業(yè)單位的工作環(huán)境，轉入上市公司之后有一個適應期，因此，要讓他們融入上市企業(yè)的節(jié)奏和管理軌道，需要認真做好穩(wěn)定和思想轉換工作。

21世紀的競爭將是各個國家文化軟實力之間的競爭。中國報業(yè)集團要堅守黨和國家的輿論陣地，就必須加快自身與資本市場的融合，通過資本市場才能變過去算數(shù)級的增長速度為幾何級的增長速度，通過上市公司的平臺，才能建立適應市場要求的、高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，真正為我國報業(yè)發(fā)展開辟一條廣闊的出路，從而贏得全球化背景下的軟文化競爭。

參考文獻：

[1] 清華大學傳媒經營與管理中心. 報紙廣告市場增長緩慢 優(yōu)勢報刊地位繼續(xù)鞏固[EB/OL].(2007-04-20)[2010-12-10]http://www.crossmedia.cn/2010/0420/44.html

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[4] 熊澄宇. 文化產業(yè)研究戰(zhàn)略與對策[M]. 北京：清華大學出版社，2006.

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[6] 王慧慧. 霸者無疆: 默多克和他的新聞集團[M]. 重慶: 重慶出版社, 2006.

[7] 馬健，王安, 董新軍. 《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》與企業(yè)內部控制體系構建[J]. 中國農業(yè)會計, 2010(3): 40-42.

[8] 范福春： 杜絕內幕交易 規(guī)范上市公司與大股東間關系[EB/OL].(2007-08-16)[2010-12-10]http://stock.jrj.com.cn/2007-08-16/000002560230.shtml