寬帶薪酬在我國企業(yè)的應(yīng)用分析

呂生祥

薪酬制度是人力資源管理與開發(fā)的核心問題，也是企業(yè)間爭奪人才的重要手段，隨著中國網(wǎng)通、西門子等知名企業(yè)的導(dǎo)入，“寬帶薪酬”作為一種全新的薪酬分配模式受到越來越廣泛的討論和關(guān)注。然而，寬帶薪酬是否真的如此有效？是否適應(yīng)當(dāng)前的我國企業(yè)？值得我們研究與思考。

寬帶薪酬的產(chǎn)生及特征

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或者200%以上。

在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，寬帶薪酬的顯著特征為：員工隨著能力的提高，承擔(dān)新的責(zé)任，但只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會獲得較高的報酬。

寬帶薪酬模式與傳統(tǒng)薪酬模式的比較

傳統(tǒng)的薪酬模式分為非帶型和帶型兩種，非帶型薪酬的基本特征是：各薪等薪酬連接起來得到的是“線”狀的幾何圖形。

非帶型薪酬的合理性在于，位于同一薪等的崗位員工，做對企業(yè)貢獻(xiàn)價值相同的工作，可以得到同樣的報償，也就是我們通常所指的“一崗一薪”。

目前，相當(dāng)部分企業(yè)采取的是帶型薪酬，以某一薪等為例，員工的起薪為1000元，最高薪為2500元，在起薪1000元和最高薪2500元之間，一般還會劃分1500、2000元等過渡性的薪酬臺階——中間薪；或臺階更小的中間薪。起薪、中間薪和最高薪，均謂之薪酬檔級。

可見，帶型薪酬的基本特征是，各薪等薪酬連接起來得到的是“帶”狀的幾何圖形。不過，它并不是平滑的帶狀。

進(jìn)一步分析可見，帶型薪酬與非帶型薪酬的主要區(qū)別在于，前者各薪等均有一系列由起薪、中點薪和最高薪構(gòu)成的檔級；后者各薪等則只有一個薪酬水平。

當(dāng)各薪等的起薪與最高薪之間的差距較大時，此時帶型薪酬即可稱為寬帶薪酬。

與傳統(tǒng)的等級薪酬系統(tǒng)相比，寬帶薪酬具有以下特點及優(yōu)勢：

一、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

二、引導(dǎo)員工注重個人技能、能力的提高。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式下，員工薪酬水平的高低更多的取決于其所在職位的高低，而不是取決于其能力。但在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不必為了薪酬的增加而去過分地關(guān)注職位的晉升，而只要把精力和時間放到那些企業(yè)需要的技能上，從而把員工的注意力引導(dǎo)到公司所強(qiáng)調(diào)的事情上，減少企業(yè)內(nèi)部的損耗。

三、有利于對自身管理水平不足的特殊人才進(jìn)行激勵。企業(yè)中不免存在著由于自身管理技巧的不足等原因、不能通過常規(guī)模式滿足個人發(fā)展的少數(shù)特殊人才，如果單靠晉升作為提高員工薪酬水平的唯一渠道，容易產(chǎn)生“彼得高地”現(xiàn)象，即員工可能并不能勝任級別較高的職位，卻要在這個職位上一直耗到退休。這不但不利于員工的個人發(fā)展，也為企業(yè)帶來了巨大的損失，寬帶薪酬很好的解決了這一問題，員工收入的上升空間被拉大，只要員工在自己的崗位上取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)，同樣可以獲得較高的收入，這使得企業(yè)擺脫了單靠職位上升來增長收入的問題，同時也緩解了管理通道局限性的問題。

四、有利于部門經(jīng)理向人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。在寬帶薪酬中，即使是在同一薪酬等級中，其區(qū)間的薪酬浮動范圍也相當(dāng)大，這對員工薪酬水平的界定留有很大的空間。中國網(wǎng)通認(rèn)為：“寬帶薪酬體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的業(yè)績在更大的范圍內(nèi)調(diào)整。”在這種情況下，部門經(jīng)理對薪酬的決策方面擁有更多的權(quán)利和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。同時也有利于人力資源管理部門人員從一些附加價值不高的事務(wù)性工作中解脫出來，參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

寬帶薪酬在我國企業(yè)的適用性分析

一、寬帶薪酬的適用前提。這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，它必須與企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略相融合。特別對中國企業(yè)來說，借鑒寬帶薪酬需要有非常強(qiáng)的吸收消化能力，特別是實施運(yùn)作中困難頗多。因此，運(yùn)用寬帶薪酬必須結(jié)合企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，決不能僅僅單方面變革。此外，寬帶薪酬并不是基本工資中必備的技術(shù)手段，也不是一成不變的，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整相應(yīng)發(fā)生變化，以至使二者更好的融合在一起。寬帶薪酬的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、適合采用寬帶薪酬模式企業(yè)的分析。

第一，寬帶薪酬模式比較適合于扁平型的組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)可說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制度，淡化了職位觀念，突出個人角色，強(qiáng)調(diào)績效第一和能力拓展，為企業(yè)的薪酬管理帶來了全新的視角。不僅如此，它還有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

第二，寬帶薪酬模式比較適合于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)。毋庸置疑，寬帶薪酬的管理模式并不是適合于所有類型的企業(yè)，它在那種新型的“無邊界”企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊性企業(yè)中非常有用。因為這種企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。根據(jù)歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，在通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式，很多引用這種體系的也都是這種類型的企業(yè)，比如我國的電信、IT 行業(yè)，而勞動密集型企業(yè)則不宜引用這套管理模式。

第三，寬帶薪酬模式比較適合技術(shù)和管理類的員工。從我國企業(yè)的實際狀況來看，對于基層管理類、事務(wù)類以及非技術(shù)生產(chǎn)類員工來說，應(yīng)以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，而不應(yīng)以寬帶薪酬的模式。由于對這類人員技術(shù)性、創(chuàng)造性要求不高，因此使用此模式效果不顯著，而且會造成工資成本的增加。但是需要指出的一點是，在實行崗位工資的過程中，一定要注意客觀地對崗位進(jìn)行界定與評價。

三、采用傳統(tǒng)薪酬等級的企業(yè)可借鑒寬帶薪酬理念。寬帶薪酬的最大特點是將工資區(qū)間拉寬，從而給員工在收入上有了更大的上升空間。而對于采用傳統(tǒng)薪酬等級的企業(yè)，工資僵化、僅靠職位晉升來漲工資恰恰成為挫傷優(yōu)秀員工積極性的主要原因，根據(jù)筆者的研究經(jīng)驗表明，有高達(dá)1/3的員工認(rèn)為影響工作積極性的主要原因是：“目前的工資不能反映出員工的差異表現(xiàn)，‘干好干壞一個樣”。

鑒于此，企業(yè)可借鑒寬帶薪酬的理念，對于能力強(qiáng)、績效表現(xiàn)好的而又不能通過晉升來滿足的“特殊員工”，可以通過拉長他們的工資區(qū)間來達(dá)到激勵的目的，即兩條跑道?？稍凇疤厥鈫T工”所在的工資等級和其上一等級之間劃分等級，給員工搭設(shè)一個“小步慢走”的工資上升臺階，通過“虛擬”寬帶，既維護(hù)了現(xiàn)有的工資等級序列，又對企業(yè)的骨干核心員工起到了激勵的作用。

寬帶薪酬的進(jìn)一步完善

一、增加了績效管理壓力。由于寬帶薪酬的評估基礎(chǔ)是員工對組織的貢獻(xiàn)程度，從對職位的評價轉(zhuǎn)向?qū)θ说脑u價，因此績效管理就成為確定薪酬的重要方面。如果績效管理不能有效、公正、合理地評估員工的業(yè)績，就會傷害員工的工作積極性，打擊員工的士氣，降低員工對組織的忠誠感、歸屬感。

這就要求企業(yè)建議一套完善的績效管理體系，加強(qiáng)績效管理工作，企業(yè)可以采取月度（或季度）考核，年終根據(jù)全年月考或季考結(jié)果，綜合評價，劃分年度考核等級，使用累計加分來調(diào)整薪酬檔級。

表1 寬帶薪酬檔級調(diào)整表

二、晉升機(jī)會減少。由于寬帶薪酬多適用于扁平化組織，崗位數(shù)目相比之下會減少很多，很多員工可能一生就只在一個職級內(nèi)移動，而沒有機(jī)會晉升到另外一個職級內(nèi)。而職位的晉升對于員工來說是非常強(qiáng)的激勵因素，這也許會對那些有著強(qiáng)烈成就感的員工感到失望，失去了積極工作的最主要的動力源，甚至?xí)?dǎo)致其離職，繼而影響到組織的生存與發(fā)展。

激勵的方式有很多種，企業(yè)可以拓寬視野，尋求多種多樣的激勵手段?！柏暙I(xiàn)積分”是為企業(yè)員工建立一個積分俱樂部，根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)獎勵積分，當(dāng)積分積累到一定程度時，員工可以兌現(xiàn)，這種兌現(xiàn)可以是學(xué)習(xí)培訓(xùn)、休假福利、一次性獎金等。下表為“貢獻(xiàn)積分”模型，企業(yè)可結(jié)合自身特點個性設(shè)計。

任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。只有正確分析和探討寬帶薪酬對我國企業(yè)的適用性，才能使其在企業(yè)中發(fā)揮更好的作用。

（作者單位：中石油長慶油田分公司水電廠）