國外領導理論的研究缺憾及其發(fā)展趨向

姜 昭

（中國人民大學商學院，北京 100872）

國外領導理論的研究缺憾及其發(fā)展趨向

姜 昭

（中國人民大學商學院，北京 100872）

關于領導理論的研究，國外學者大多把關注的焦點局限于領導者，而忽略了其他一些重要的潛在影響因素，使得各種領導理論之間缺乏良好的銜接性和方向性。本文基于前人研究成果，對長期以來被國外領導學領域主流文獻所忽略的領導對象、領導層級、領導情境以及領導的陰暗面這四個尤為重要的因素進行了闡述與分析，并進一步就未來領導學研究領域可能的發(fā)展趨向予以簡略探討。

領導對象；領導情境；領導層級；領導的陰暗面

國外有關領導學的研究已經(jīng)有超過一個世紀的歷史了，研究范圍包括有效領導者的內(nèi)在特質(zhì)、認知、態(tài)度、行為等多個方面［1］，期間出現(xiàn)了大量的理論成果，如：路徑-目標理論、領導成員交換理論，變革型領導與交易型領導、魅力型領導、激勵型領導、真誠領導、道德領導、倫理領導等等。大體來說，有效領導的行為理論于20世紀70年代在該領域占據(jù)統(tǒng)治地位，如路徑-目標理論、領導下屬交換理論等。從20世紀80年代以來，變革型領導、魅力型領導等理論則占據(jù)了主流地位（Yukl,1999）。然而，由于大部分學者都把關注的焦點局限于領導者，而忽略了諸如下屬、領導過程和情境等諸多重要的潛在影響因素，使得這一研究領域的理論成果之間缺乏良好的銜接性和方向性［2］，因此顯得較為混亂。Yukl（1999）則指出，由于各種領導構念（construct）之間存在一定程度的重疊，因此對于領導過程的解釋不夠深入和明晰［3］。總體看來，以往學者對于領導理論的研究視野不夠?qū)掗?，過多強調(diào)領導者的特質(zhì)而忽視了潛在影響因素的深入研究。此外，西方領導學領域的主流學者大都回避了對于不同領導類型的消極影響——領導的陰暗面的深入探討。本文基于該領域的主流文獻，依次對領導對象、領導層級、領導情境和領導的陰暗面這四個被西方學者所忽視的重要方面進行理論分析，并進一步就未來該領域可能的發(fā)展趨向予以討論。

1 國外領導理論的研究缺憾述評

1.1 缺憾之一：領導對象

關于領導能力的構成或來源，大部分研究都關注領導者在個性、一般智能等個體因素的差異，因為這些內(nèi)在特質(zhì)的不同組合決定了領導行為的有效性（Bass,1990;Chan和Drasgow,2001）。例如，大量研究都顯示成功領導者身上具有一些共同特質(zhì)，如堅持不懈、對于不確定狀態(tài)的容忍力、自信、誠實、正直、自控能力、內(nèi)在驅(qū)動力、成就動機、感知能力等。而Grint（2000）則認為這同時也使得該領域的研究從開始就存在缺陷［4］，因為大部分學者都把注意力局限于領導者，而忽視了領導的客觀對象——被領導者（下屬）。僅有少數(shù)研究同時涉及到了領導者與領導對象，例如社會交換理論就同時考慮了領導者和下屬的特點及其相互關系，從而深化了對于領導過程的理解。但是，Zaccaro和Klimoski（2001）也認為社會交換理論和模型過于強調(diào)領導者與下屬之間的直接作用，忽視了其他形式的間接領導或者起調(diào)節(jié)作用的領導方式的存在以及組織情境，從而限制了我們從組織層次上對領導過程進行理解，同時社會交換模型也忽視了對領導過程所具有的信息獲取與傳遞、戰(zhàn)略決策制定等重要功能的解釋［2］。另外，少數(shù)有關變革型領導的文獻對下屬的個性特征在領導者的領導方式與績效之間的調(diào)節(jié)效應進行了研究（Dvir和Shamir,2003;Ehrhart和Klein,2001）。

事實上，不同類型領導行為是一個涉及到領導者與被領導者的相互影響過程，領導者實施領導行為會對被領導者施加影響，但同時領導者本身也會受到被領導者的影響。Howell和Shamir（2005）認為在領導者被認為是下屬價值和身份的代表的情況下，下屬對于領導者的決策可能會給予更加積極的響應和跟隨［5］。遺憾的是，很多學者在解釋領導能力的構成時，都把下屬視為消極的、被動的，甚至視而不見。也有一些領導理論認為下屬同樣也存在積極作用，如：領導成員交換理論。Lord,Brown和Frieberg（1999）則指出，在對領導過程中的變異進行解釋的時候，下屬仍舊是一個未加探索的重要因素。關于魅力型領導的研究，盡管很多學者都強調(diào)下屬對于領導者的超凡魅力的歸因，但關注的焦點仍集中于魅力型領導者本身的特質(zhì)上。Conger和Kanungo（1987）也指出雖然下屬對于領導者的認同是魅力型領導發(fā)揮作用的重要因素，但以往對于魅力型領導作用過程的研究大多忽視了下屬的作用，并且對于作用過程的內(nèi)在機制的解釋也不夠深入［6］。同時，Conger和Kanungo（1988）進一步指出，下屬對于領導者的個人魅力的歸因過程事實上是由領導者本身的特點、下屬和情境因素共同決定的［7］。

總之，以往的領導理論過多關注領導者本身的特質(zhì)和行為以及領導者對于被領導者的直接單向影響，而忽視了被領導者——亦即領導對象對領導者可能存在的反向影響。

1.2 缺憾之二：領導層級

Bass（1990）指出，主流領導理論模型大多只是在個體層次上關注領導者是如何行為的，而很少從組織層次的視角對領導行為及領導過程進行研究。領導者與被領導者各自所處的組織層級，以及領導行為所跨越的組織層級，對于我們理解領導過程至關重要。處于不同組織層級的領導者，通常也具有不同的領導行為。Katz和Kahn（1978）依照不同的組織層級將領導行為劃分為三種類型。 第一種類型的領導行為作用于組織中的較低層級，主要是指組織中已被制度化了的常規(guī)領導。當出現(xiàn)妨礙組織正常運營的問題時，現(xiàn)存的組織慣例、機制和程序就會被用來解決這些問題。第二種類型的領導行為作用于組織的中等層次，主要是為了保證組織正式的結構性單位的正常運營。這種類型的領導行為往往具有很強的雙向性特征，而且對于人際關系技能的要求較高。第三種類型的領導行為主要發(fā)生在組織層級的頂端，涉及到組織戰(zhàn)略的形成、組織結構的改變等重大方面。

事實上，領導行為的實施和領導效果的實現(xiàn)，除了受到來自領導者與被領導者在個體層次上的雙向互動過程的影響，還會受到二者所處的組織層級的影響。組織層級之所以會對領導行為和領導過程產(chǎn)生影響，主要是因為不同層級的領導者對于不同層級的被領導者的影響方式和影響程度不同。通常情況下，不同組織層級的領導者與被領導者在心理狀態(tài)和工作需求等方面也存在較大差異，這就使得處于不同組織層級的領導者對于下屬乃至整個組織的決策與選擇都存在重大影響［2］。例如，CEO的個人偏好和領導行為與部門經(jīng)理的個人偏好和領導行為顯然會對企業(yè)內(nèi)處于不同組織層級、不同部門的員工存在不同的影響，從而影響到組織選擇的最終結果。

因此，考察組織層級對于領導行為及過程的影響是非常重要的。這不僅是因為不同組織層級的領導者對被領導者的影響方式和程度存在差異，從而最終會影響到組織目標的實現(xiàn)和組織績效，還因為處于不同組織層級的被領導者對于領導者領導行為和能力的歸因也不可能完全一致［2］。領導者通過何種方式和行為對被領導者進行領導，以及被領導者如何對領導者的領導進行認知和感受，都會受到來自個體層次之外的組織層級因素的影響，從而最終影響到組織的整體績效。處于不同組織層級的領導者的領導行為可能只是針對被領導者個體，也可能針對組織的某一個部門甚至整個組織的全體人員，而作用在不同組織層級的領導行為就可能會產(chǎn)生截然不同的領導效果。并且，同樣的領導行為作用于組織的不同層級，跨越層次的多少，也會通過被領導者對領導者產(chǎn)生不同的反向作用，從而直接影響到領導者的領導行為。因此，對于領導的研究應該具有跨層次的視角，從多個層次來對領導行為和過程進行研究，而不能僅僅從領導者與被領導者的個體層次來考慮領導行為及其效果。

1.3 缺憾之三：領導情境

情境是指特定研究對象所處的物理的、歷史的、政治的、社會的、經(jīng)濟的、文化的環(huán)境以及組織環(huán)境（Tsui等,2007）。而情境化則是指將研究置于一定的情境當中，情境化在管理研究中越來越重要（Johns,2000）。無論是個人、組織或行業(yè)，都會受到情境的影響，因此對于領導的研究也需要情境化，即需要考慮不同情境因素的影響。但是絕大部分領導理論都沒有考慮情境因素（context free）［2，8］。當然，也有少數(shù)研究提及了情境因素的重要性。例如，韋伯就指出存在某些把官僚型和魅力型領導區(qū)別開來的領導特質(zhì)。他認為當一個社會處于危機狀態(tài)時，更有可能出現(xiàn)魅力型的領導者，而這就已經(jīng)涉及到了領導的情境因素。而在后來關于魅力型領導的理論和實證研究中， 情境的穩(wěn)定性是一個重要特征［6，10］。Dweck和Leggett（1988）進一步指出，有效領導者的共同特質(zhì)是可以在特定的情境中得以培育和塑造的，并且可以通過與特定情境因素的相互作用來增強領導行為的有效性［9］。通常而言，處于不同情境中的領導者與被領導者，其行為表現(xiàn)也會存在差異。因此，應該考察具體的情境因素對于領導者及被領導者的影響，解釋領導者及被領導者的個人特質(zhì)是如何在特定的情境之中發(fā)生作用的。Klein和House（1995）就認為下屬的特點和情境因素會共同決定小組成員對于領導者魅力的歸因在多大程度上存在變異［10］。

值得一提的是，關于有效領導的情境因素的一個重要研究領域就是跨文化背景下的領導?？缥幕芯空咭呀?jīng)注意到文化背景對于領導者的領導行為存在影響，不同文化背景中的領導類型也常常不相同，并且他們也開始對那些被證明是有效的領導者特質(zhì)是否在不同的文化背景中也同樣有效的問題進行研究。Yukl（2002）就認為具有普適性的跨文化領導理論就是要對那些可以適用于任何文化環(huán)境的領導特質(zhì)和領導行為進行描述。然而，發(fā)展跨文化領導理論的挑戰(zhàn)是，即使完全相同的領導行為也可能在同樣的文化或者不同文化中被不同的領導者或被領導者視為不同（Lord和Brown,2004）。要克服這一挑戰(zhàn)，就會進一步涉及到領導者與被領導者之間的相互作用過程。

總之，除了領導對象和領導層級之外，情境因素也是一個對領導行為和過程存在影響的重要潛變量。在對領導行為和過程進行研究時，除了領導者與被領導者之間的雙向互動以及領導層級，領導情境也應納入考察范圍之內(nèi)。同時考慮了領導情境、領導層級以及領導者與被領導者之間雙向互動過程的領導模型可以用圖1來簡單表示。

1.4 缺憾之四：領導的陰暗面

由于在領導的動機、行為、過程等方面存在差異，領導者對組織的影響就既可能是正面的，也可能是負面的，例如領導者的自戀［11］、破壞性領導行為（Einarsen等,2007）、 對下屬的懲罰（Butterfield等,1996）等等。然而，絕大多數(shù)學者都只是探討領導者對于組織的正向效應，而很少從領導的“陰暗面”角度來深入研究不同類型的領導由于在領導的動機、行為、過程等方面存在差異從而可能對組織具有的負向效應。

誠然，即使大部分領導學領域的西方學者都對領導的陰暗面避而不談，但不少學者事實上都注意到了領導的陰暗面的存在。例如，Maccoby（2000）就認為具有傳奇英雄色彩的領導者幾乎都會受到來自社會認可、權力和自我提升等因素的驅(qū)動。通常，這樣的領導者趨于表達明確的愿景，并且善于利用其個人魅力和溝通技巧來激勵下屬，但也常常無法聽取有益的建議，同時還逃避感情、缺乏同情心［11］。Howell（1988）對魅力型領導的兩面性進行了論述，指出魅力型領導對組織既可能具有積極一面，也可能具有“陰暗”一面。 Conger（1990）則指出，恰恰是領導者區(qū)別于管理者的行為可能會給組織帶來災難性的后果，而領導者之所以可能會對組織產(chǎn)生消極效應，主要是由于在戰(zhàn)略遠見、溝通與印象管理技巧、一般管理慣例三個方面變得迷惑和遠離實際從而降低了領導的有效性。Gemmill和Oakley（1992）也認為，領導者并非總能賦予組織以力量，而更可能是使得員工過度依賴于領導者的一個“社會神話”，而當人們感到痛苦和無助的時候，關于偉大的、有魔力的領導者的社會神話就會從人們無意識的集體情感中產(chǎn)生，因為這樣有助于減輕他們的痛苦和無助。領導者的個人野心以及下屬對于領導者的盲目崇拜，都會給組織帶來危害。因為下屬如果把領導者過度理想化和神奇化，就很容易導致自我的批判性思考力、想象力、靈感的喪失，并且也會助長領導者的個人權力和私欲的膨脹。Kets de Vries（2004）則指出，事實上領導者和下屬都可能具有“陰暗面”，例如領導者常常會錯誤地判斷形勢并采取不恰當?shù)男袆樱聦賱t傾向于把簡單問題復雜化，從而進一步導致領導者的錯誤判斷和行動。

值得一提的是，領導的陰暗面對于組織的負面影響還存在連續(xù)性。真正的領導者在組織當中通常是極富個人魅力的強大人物，常常使得下屬在心理和行為上對其產(chǎn)生依賴性，同時也使得具有領導潛質(zhì)的下屬很難在領導者的陰影之下獲得良好發(fā)展（Conger,1990）。同時，由于組織的權力與權威都高度集中在領導者身上，會妨礙組織權力的合理分配，不利于組織的管理與運行。而且，由于領導者長期在組織中處于中心地位，一旦其退位而又沒有合適的人來接替其領導位置，就會在組織中產(chǎn)生“領導真空”（Leadership Vacuum）。領導真空的存在具有極大危害，因為這時組織內(nèi)部會呈現(xiàn)出動蕩不安的無序狀態(tài)，從而影響組織的正常運轉。

總之，以上學者都僅僅是從理論上對領導的陰暗面進行闡述，少有經(jīng)驗研究對這些理論進行驗證，而大樣本實證研究則更為少見。例如，Blase和Blase（2002）基于50個自認為長期受到學校校長虐待的教師所組成的樣本，利用扎根理論方法（grounded theory method）就校長對教師實施的虐待行為及其影響進行了研究。但該研究的樣本量偏小，且研究對象也非企業(yè)，而學校領導者和企業(yè)領導者在領導方式上也存在很大區(qū)別。由于領導者對于組織同時具有積極和消極的兩面性，并且其消極面的顯現(xiàn)總是更容易被人們所關注，而組織乃至整個社會都會因為領導的陰暗面而承擔風險，因此必須謹慎對待領導的陰暗面。

2 國外領導理論的發(fā)展趨向

鑒于上述國外領導理論研究中存在的不足，本文認為未來該領域的一個可能的發(fā)展方向是：從領導者和領導對象之間雙向影響的動態(tài)視角對領導過程進行研究，并且更多地將領導層級和領導情境因素納入研究范圍之內(nèi)，考查不同的組織層級和情境對領導行為和領導過程的影響,同時強調(diào)對于領導的陰暗面的考察。

第一，除了領導者的特質(zhì)，還應把領導對象納入研究范圍之內(nèi)。把領導對象視為存在于領導過程中的一個積極、主動的角色，考慮其對于領導者的領導行為的心理和行為反應及其對領導者的影響。把領導過程視為領導者與領導對象之間動態(tài)的雙向影響過程，有助于加深對領導過程的內(nèi)在機理和機制的理解。

第二，從領導者與領導對象在組織中的層級視角對領導行為及過程進行跨層次研究。組織層級是影響領導行為和領導過程的一個重要因素，領導者的領導行為以及領導對象對于領導者的認知、感受和歸因，都會受到組織層級的影響，從而影響到組織目標和績效的達成。超越領導者與領導對象的個體層次，區(qū)分二者在組織當中所處的不同層級以及領導行為所跨越的組織層級，從組織層次的視角對領導行為和過程進行研究，有助于我們對于二者之間動態(tài)的雙向影響過程的研究和理解。

第三，考慮領導的情境因素，從更為廣闊的視角對不同領導理論的情境普適性進行檢驗。情境對于組織的管理和運營方式都存在影響，不同情境中的領導者在領導風格、方式、過程以及領導效果等方面都存在差異。在當前經(jīng)濟全球化、各國文化逐漸融合的大趨勢之下，從不同文化情境之中發(fā)展出來的領導理論是否仍然適用于其他情境，就需要對不同領導理論的情境普適性進行檢驗。另外，特定的情境也會催生具有特定領導特質(zhì)和風格的領導者，對于特定領導特質(zhì)是如何經(jīng)由特定情境而得以培育和強化的問題進行深入研究就很有必要。

第四，針對領導的陰暗面及其對組織績效的負向效應進行實證研究，而非停留在理論探討層面。盡管Kets de Vries（2004）指出，事實上領導者和下屬各自都具有“陰暗面”。但由于領導者的特殊身份及其核心地位，使得領導者對于組織的績效通常具有更大的影響。況且，領導的陰暗面對于組織的負面影響可能還存在連續(xù)性問題（Conger,1990）。因此，領導者對于組織的負面效應更值得學者們多加關注。目前國外學術界對于領導的陰暗面的研究還處于理論探討層面的初級階段，經(jīng)驗性的研究還很少見，因此對于領導陰暗面的大樣本實證研究將是未來的一個重要研究方向。

3 結語

以往國外學者對于領導理論的研究視野還不夠?qū)掗煟⑶腋鞣N理論之間也缺乏良好的銜接性和方向性。由于國外領導理論大多過于強調(diào)領導者，而忽視了許多相關的潛在影響因素，從而使得這些理論的現(xiàn)實解釋力有限。本文著重對領導對象、領導層級、領導情境和領導的陰暗面這四個重要的因素進行了論述。本文認為，我們應該把領導過程視為一個同時包括領導情境、領導層級、領導者和領導對象等因素在內(nèi)的復雜函數(shù)，只有將領導情境、領導層級、領導者和領導對象等因素同時納入對于領導行為與過程的研究中，才能發(fā)展出對于實際的領導現(xiàn)象具有較強解釋力和一定程度的情境普適性的領導理論。

目前，領導理論的研究已經(jīng)發(fā)展到了一個亟待轉折的時期：即需要從不同領導情境（特別是跨文化情境）和不同組織層級的視角對領導者與領導對象之間雙向的動態(tài)作用過程進行研究，并且需要對領導的陰暗面格外關注。在此基礎上，還需要進一步對各種領導理論進行整合，這也是我們今后在有關領導理論的研究中應該始終堅持和不斷完善的方向。

［1］Avolio B.J..Promoting more integrative strategies for leadership theory-building［J］.American Psychologist,2007,62（1）:25-33.

［2］Zaccaro S.J.,Klimoski R.J. （Eds.）.The Nature of Organizational Leadership:Understanding the Performance Imperatives Confronting Today’s Leaders［M］.San Francisco:Jossey-Bass,2001.

［3］Yukl G..An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories ［J］.The Leadership Quarterly,1999,10（2）:285-305.

［4］Grint K..The Arts of Leadership［M］.Oxford,England:Oxford University Press,2000.

［5］Howell J.M.,Shamir B..The role of followers in the charismatic leadership process:relationships and their consequences［J］.Academy of Management Review,2005,30（1）:96-112.

［6］Conger J.A.,Kanungo R.Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings ［J］.Academy of Management Review,1987,12（4）:637-647.

［7］Conger J.A.,Kanungo R..Charismatic Leadership in Organizations［M］.Thousand Oaks,CA:Sage Publications,1988.

［8］Day D.V..Leadership development:a review in context［J］.Leadership Quarterly,2000,11（4）:581-613.

［9］Dweck C.S.,Leggett E..A social-cognitive approach to motivation and personality［J］.Psychological Review,1988,95（2）:256-273.

［10］Klein K.J.,House R.J..On fire:Charismatic leadership and levels of analysis［J］.Leadership Quarterly,1995,6（2）:183-198.

［11］Maccoby M..Narcissistic leaders:the incredible pros,the inevitable cons［J］.Harvard Business Review,2000,78（1）:69-77.

（責任編輯 遲鳳玲）

The Imperfection and Developmental Tendency of Overseas Leadership Theory

Jiang Zhao
（School of Business,Renmin University of China，Beijing 100872，China）

The field of overseas leadership studies usually focuse on the leader，and ignore other important underlying factors.The studies seem to be lack of succession and direction.Based on previous studies,this article analyzes the objective of leadership,the level of leadership,the context of leadership and dark side of leader,which have been overlooked before in the mainstream literatures of leadership,and discusses the developmental tendency of leadership studies in the future.

object of leadership；context of leadership；level of leadership；dark side of leadership

C961

A

2010-11-22

姜昭（1981-），男，湖北荊門人，中國人民大學商學院企業(yè)管理專業(yè)2008級博士研究生；研究方向：組織行為與人力資源管理。