大學校長評價中存在的問題及對策研究

劉晶玉,任嶸嶸

(1.東北大學文法學院,遼寧沈陽 110819; 2.東北大學秦皇島分校管理系,河北秦皇島 066004)

縱觀國內(nèi)外一流大學的發(fā)展歷程,大學校長在大學改革與發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。大學校長是整個大學的神經(jīng)中樞,是高校精神的塑造者和維系者。當提到著名大學時,自然會想到這些著名的校長,如:哈佛大學校長艾略特、麻省理工學院校長康普頓、北京大學校長蔡元培、清華大學校長梅貽琦、浙江大學校長竺可楨等,正所謂“振興高等教育,希望在教師,關(guān)鍵在校長”。因此,對大學校長可以定義為:創(chuàng)造性地完成高校使命,以實際業(yè)績推進大學發(fā)展,塑造大學精神與形象的領(lǐng)軍人物[1]。

著名的教育家陶行知說:“做好一個校長,談何容易!說得小些,他關(guān)系千百人的學業(yè)前途。說得大些,他關(guān)系國家與學術(shù)之興衰?！盵2]大學校長如此重要,因此必須對其進行科學的評價。評價時可從大學校長的管理水平、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績等方面入手,評價的結(jié)果不僅可以幫助校長改進其服務品質(zhì),也可以作為校長獎懲、晉升的依據(jù)[3-4]。校長評價屬于教育評價的范疇。西方早期的教育評價研究,主要集中在學生學業(yè)評價和教師評價方面,并且取得了豐富的成果;然而,有學者指出校長作為一校之長,應該以身作則,只有校長帶頭接受他人對自己工作的評價時,學生學業(yè)評價和教師評價才具有可信性[5]。此后,作為促進校長發(fā)展的重要途徑——校長評價——迅速發(fā)展起來,但由于評價對象的特殊性,在大學校長評價過程中仍存在著諸多問題。本文在對國內(nèi)外大學校長評價的內(nèi)容與方法進行梳理的基礎(chǔ)上,以大學校長評價的現(xiàn)狀為切入點,采用360度評價、多屬性決策等方法解決評價中存在的問題,為提高我國大學校長的評價質(zhì)量提供借鑒。

一、 大學校長評價產(chǎn)生的背景及理論基礎(chǔ)

我國高等教育正經(jīng)歷著由精英教育向大眾化教育的轉(zhuǎn)變。 其外在形式是高等教育規(guī)模的擴展, 內(nèi)在變化則是高等教育質(zhì)量觀的重大轉(zhuǎn)變。 在這重大轉(zhuǎn)變的背景下, 大學校長的角色、地位與作用也在不斷的變化。 由于不同國家和地區(qū)的教育背景、大學治理模式等方面的差異, 導致在大學校長評價的方式、內(nèi)容與方法上存在著很大差異。

1. 國外大學校長評價的內(nèi)容與方法

在美國,政府并不過多地干預高校的運作,高校更多地與市場相結(jié)合,這要求大學校長具有很強的經(jīng)營意識和先進的經(jīng)營理念。同時,校長要更多地關(guān)注市場和學生的需求,以及教學質(zhì)量和學校的社會聲譽。在這種背景下,借鑒企業(yè)界管理人員評估的成熟模式,由學校董事會對大學校長進行年度或階段性的評估。在評估中,評價指標以南森提出的大學校長的六個評價指標為基礎(chǔ),即:學術(shù)管理、行政管理、資金預算和財政、籌集基金、公共關(guān)系、個人魅力(或個人特征)[6],不同的學校會根據(jù)自己的要求和目標來附加一些個性化的指標,同時,在評價指標的設(shè)計上更多體現(xiàn)的是與校長本職工作直接相關(guān)的一些能力與素質(zhì)[7]。

在英國,高校的治理模式與美國類似,校長對董事會負責。英國政府早在1988年就明確規(guī)定,學校應該向?qū)W生及學生家長提供優(yōu)質(zhì)服務,以培養(yǎng)合格的建設(shè)人才。為此,英國各校進行了重大的改革,以提高辦學效益,改善教育質(zhì)量。在此過程中,校長的領(lǐng)導能力將直接影響學校服務質(zhì)量。

新加坡在校長評價中采用獎懲性評價與發(fā)展性評價相結(jié)合的方法。每年年終時,以校長的書面報告為依據(jù),同時結(jié)合校長在工作中的具體表現(xiàn),對校長的業(yè)績和潛能進行排名。在評價過程中,采用了360度評估模式。校長可以通過評估,從不同角度了解自己的領(lǐng)導水平和領(lǐng)導風格[8]。

其他一些國家如以色列等,為提升校長的領(lǐng)導水平,在促進校長專業(yè)化進程中,制定了相應的教育法案,并以此作為校長評價的依據(jù)[9]。

2. 國內(nèi)大學校長評價的相關(guān)研究

國內(nèi)針對校長的評價研究較為集中,主要體現(xiàn)在評價體系與評價方法兩個方面。

在評價體系方面,謝忠新、張際平采用系統(tǒng)的視角,對校長信息化領(lǐng)導力評價指標進行了深入探索[10]。王魯捷、王佳提出了能力體系框架與績效框架,把績效的概念引入到領(lǐng)導能力研究中[1]。王磊在美國范德比特校長領(lǐng)導力評價模型的基礎(chǔ)上,提出校長評價的內(nèi)容框架,包括個人素質(zhì)特征、管理勝任特征以及工作績效特征三個維度:其中,知識能力、人格特質(zhì)、價值觀和理念屬于校長的個人素質(zhì)特征,領(lǐng)導行為屬于校長的管理勝任特征,學校核心特征和學生成就這兩個要素則屬于校長的工作績效特征[11]。

在評價方法方面,1998年欒傳大采用劃級賦值兩次量化方法評價學校及校長[12]。劉國勝、曾珍香對中小學校長評價采用了無領(lǐng)導小組討論技術(shù)[13]。趙茜指出,可以利用一些統(tǒng)計方法對校長評價體系進行指標權(quán)重的核定[5]。

客觀公正地評價大學校長,從而真實反映其水平、能力和業(yè)績,是高等教育研究所關(guān)注的一個問題。近年來,不同的研究機構(gòu)、院校對校長的評價進行了一定的探索,也取得了一些研究進展。但是,迄今為止,針對大學校長評價的各項研究遠不如針對教師評價那樣完善,其取得的效果并不盡如人意,也很難使評價對象信服[14],不利于調(diào)動校長工作的積極性。校長評價應該采用更加全面、多元、科學的方式收集信息,以更加科學的方法進行評價,使其評價結(jié)果可以有效地提高校長領(lǐng)導能力。

二、 我國大學校長評價存在的主要問題

大學校長評價過程中存在的問題主要表現(xiàn)為:評價目的不清晰、評價主體單一化、評價方法不科學以及評價過程不完整。

1. 評價目的不清晰

大學校長評價的目的主要有兩個方面:一是進行獎懲(進行終結(jié)性評價),另一個是促進成長(進行發(fā)展性評價)。明確的評價目的是實現(xiàn)有效評價的基石,而目前由于關(guān)于大學校長評價的理論研究較少,導致實踐中大學校長評價目的不清晰,評價工作難以開展。評價目的不清晰主要體現(xiàn)在現(xiàn)有的評價更多的是以結(jié)果為中心的終結(jié)性評價。這種評價只能對校長現(xiàn)階段及前期工作的業(yè)績進行綜合判定,屬階段性的成果,并不能以戰(zhàn)略的眼光及動態(tài)的發(fā)展趨勢對校長進行合理的評判,更無法幫助校長成長,這在很大程度上影響了大學的建設(shè)與發(fā)展。

2. 評價主體單一化

評價主體可分為三類:大學校長自身、教育主管部門、社會性評價機構(gòu)。不同評價主體進行的評價都有其可取的地方,優(yōu)缺點見表1。

現(xiàn)有的評價更多地表現(xiàn)為不同的評價主體都從自身的目的出發(fā),單獨地進行評價,評價結(jié)果比較片面,并沒有整合其他評價主體的意見。有的即便對各評價主體的意見進行整合,但當不同評價主體之間意見差別很大時,也無法統(tǒng)一得到最終的結(jié)論。

表1 不同評價主體的優(yōu)缺點

3. 評價方法不科學

在評價方法上更多地以定性分析為主,定量分析相對簡單,單純地進行定量或定性分析很難滿足對校長進行全方位評價的需要。因為校長的很多業(yè)績是隱性的,將校長的工作績效評價進行累加,過于看重某一部分的內(nèi)容,勢必會將其工作的重點引向極端,導致校長評價功利化、表面化。

4. 評價過程不完整

有很多評價在評價后并沒有得出最終結(jié)論,即使得出了最終的結(jié)論也沒有向被評價者及所有相關(guān)方反饋,導致大學校長在評價后沒有明確的結(jié)論,評與不評,對于校長個人毫無影響;參與評價的工作人員均不知評價的結(jié)果,影響評價者的積極性。另一方面,評價沒有與培養(yǎng)、選拔、使用、管理、監(jiān)督等多個方面的工作銜接和配套,沒有與班子調(diào)整、干部任用、教育管理結(jié)合起來,失去了評價本身應有的意義。

三、 大學校長評價的對策

1. 明確評價目的與體系

大學校長評價具有激勵導向的功能,因此在大學校長評價伊始就應明確將終結(jié)性評價與發(fā)展性評價相結(jié)合的評價目的。在確定了具體的目的之后,要建立大學校長評價體系,以保證評價的科學性、合理性和可操作性。

終結(jié)性評價主要強調(diào)過去的績效。在評價體系的設(shè)計上須要在思想政治建設(shè)、領(lǐng)導能力、工作實績、黨風廉政建設(shè)四個方面予以側(cè)重。思想政治建設(shè)包括:大學校長政治方向、全局觀念、執(zhí)行民主集中制的情況;領(lǐng)導能力包括:科學決策、管理駕馭能力;工作實績包括:大學校長年度工作目標完成情況、學校綜合發(fā)展狀況;黨風廉政建設(shè)包括:領(lǐng)導班子工作作風、廉政建設(shè)、校務公開方面的情況。發(fā)展性評價包括發(fā)展規(guī)劃的制定能力、發(fā)展內(nèi)容的執(zhí)行能力以及預期效果的評價能力三個方面。發(fā)展規(guī)劃的制定能力包括:規(guī)劃的制定能力、目標的設(shè)定能力等;發(fā)展內(nèi)容的執(zhí)行能力包括:班子建設(shè)能力、學校管理能力、文化建設(shè)能力、人才隊伍的培養(yǎng)能力等;預期效果的評價能力包括:學生發(fā)展能力、教師發(fā)展能力以及學校發(fā)展能力等。以上的評價指標均是從正向評價的角度進行設(shè)計,在必要時還可以從反向評價的角度進行設(shè)計。

2. 采用360度評價法整合評價主體的意見

合理的評價應考慮到來自不同評價主體的意見,并把這些評價主體放在一個平面上,共同地進行評價,通過合理的評價機制將不同評價主體的意見進行整合,以期得到最終的結(jié)論。360度評價(也稱做360度反饋)法為評價主體的融合與歸納提供了有力的工具。

360度評價法最早由英特爾提出并加以實施,由被評價者的上級、同級、下級和(或)內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔任評價者,從不同的角度對被評價者進行全方位的評價,評價的內(nèi)容也涉及多個方面。在這種模式下,被評價者可以從多種角度獲得反饋,以清楚地了解自己的優(yōu)勢、劣勢與發(fā)展需求,使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360度評價法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特征。同時,因其采用匿名方式填寫,可以消除評價者的顧慮,更能真實、客觀地進行評價,在評價中組織成員充分參與到評價過程中來,可以極大地提升組織內(nèi)部成員的公平感,同時增強了評價結(jié)果的公平性與真實性。

與傳統(tǒng)的評價方法相比,360度評價法可以從多個角度來反映大學校長的工作,使結(jié)果更加客觀、全面和可靠,特別是對反饋過程的重視,使評價起到“鏡子”的作用,并提供了相互交流和學習的機會[15],如圖1所示。

然而,360度評價法也存在著不足,它偏重于綜合評價,適合進行定性的分析,定量的評價較少。所以,為了更為準確地進行評價,須要與相關(guān)定量評價方法相結(jié)合。同時,由于360度評價法的評價渠道較多,從不同的渠道得到的評價結(jié)果并不總是一致。為了得到最終的意見,要對多渠道來源的信息進行綜合處理,即對不同的評價者賦予不同的權(quán)重。

圖1 360度評價圖

3. 采用群體決策法進行綜合評價

在采用360度評價法確定了評價主體之后,因評價主體的差異性導致其權(quán)重也不盡相同。權(quán)重的合理性、準確性將直接影響評價結(jié)果的排序,直接影響評價結(jié)果的可靠性。本文采用評價主體之間相互評價的方法來確定權(quán)重。

(1) 獲得決策群體互評矩陣X

其中wj為第j個決策群體的評價權(quán)重。

(3) 綜合評價

第j個決策群體對第k個校長進行評價,得到評分表矩陣為R={rkj},rij為第j個決策群體對第k個校長的評分,取值可根據(jù)具體情況采用不同的評分方法,如5分制、10分制或百分制等。無論采用何種分制,應保證分數(shù)越高代表綜合能力越強。

在獲得最終得分后,即可對每個校長的得分進行排序,從而達到評價的目的。

4. 規(guī)范評價過程

對于評價工作的作用以及結(jié)論的運用,教育主管部門歷來十分重視。早在1998年,中共中央組織部對于評價結(jié)果的評定和運用方面就已在《黨政領(lǐng)導干部考核工作暫行規(guī)定》中予以明確地說明。該規(guī)定不僅要求對評價的結(jié)果進行反饋,還要求在反饋的過程中對被評價者存在的主要缺點和問題進行反饋,以利于進一步改進工作。評價的結(jié)果要在一定的范圍內(nèi)公布,同時記錄檔案留存。

四、 實例研究

對五名大學校長能力采用群體決策法進行評價。首先,采用360度評價法確定評價主體;其次,由評價主體相互評價確定權(quán)重;最后,評價主體對大學校長的能力進行評分,將權(quán)重與評分有機結(jié)合,對大學校長進行全方位的評價與選擇。

1. 確定評價主體

將360度評價法引入到大學校長評價中來,由原來單一的評價主體變成全方位的評價主體。因此,當大學校長進行360度評價時,可以將評價主體確定為大學校長自身、教育主管部門、高校職工、社會評價機構(gòu)四個方面。其中,委托社會評價機構(gòu)評價包括直接由第三方評估機構(gòu)進行的評價和面向用人單位、服務對象進行的評價。采用360度評價法可以更全面地了解校長工作中存在的問題,促進校長改進自己的工作,提升其工作能力,發(fā)揮其內(nèi)在潛力。在評價的過程中,不僅考慮校長的表面量化業(yè)績,還對校長的工作進行全方位、深層次的考察[17]。

2. 確定群體互評矩陣并計算權(quán)重

為了確定各評價主體的評價權(quán)重,須由評價主體先彼此進行評價。讓每一評價主體分別給出自己及其他四類評價主體的評價結(jié)果在總體評價中占多大的權(quán)重,權(quán)重和為1。以大學校長為例,大學校長認為自己、教育主管部門、高校教職工、第三方評估機構(gòu)及用人單位五個評價主體在整體評價中所占的權(quán)重分別為:0.2、0.25、0.25、0.1、0.2。大學校長互評矩陣的結(jié)果如表2所示。在表2中,每一行代表同一評價主體針對包括自己在內(nèi)的所有評價者在整個評價中的權(quán)重列表。將各列數(shù)據(jù)進行簡單地加權(quán)平均,得到不同評價主體在評價中所占的權(quán)重。

表2 決策群體的評價權(quán)重值

3. 確定群體決策評分表

五個評價主體分別對被評價的五位校長進行打分,分數(shù)最高為100分,得到群體決策評分表,評分結(jié)果見表3。

表3 群體決策評分表

為了提高計算的精確性,將表3中數(shù)據(jù)進行處理,每一列都減去這一列中最小的值。如教育主管部門對校長1、校長2、校長3、校長4、校長5的評分分別為:75、75、80、65、80。該列最低的分數(shù)是教育主管理部門對校長4的評分(65)。將教育主管部門所在的列的分數(shù)都減去65后,教育主管部門對于校長1、校長2、校長3、校長4、校長5的評分分別為10、10、15、0、15,具體結(jié)果見表4。

表4 處理后的群體決策評分表

4. 評價計算

將處理后的評分矩陣加入權(quán)重因素,進行最終的評價。用每一位校長的整理得分與其權(quán)重相乘,結(jié)果如表5所示。

表5 群體決策結(jié)果

五位校長的排名依次為:校長5、校長3、校長1、校長2和校長4。該結(jié)果較客觀,可以用來對校長工作績效、勝任能力等進行評價,也可以作為遴選校長的方法。

綜上所述,在高等教育不斷發(fā)展的時代,本文針對大學校長在評價中出現(xiàn)的評價主體不明確、評價方法不科學等問題,將360度評價、群體決策評價等方法引入到大學校長評價中來,為大學校長的評價提供了科學的方法,評價的結(jié)果為大學校長的遴選與培養(yǎng)提供參考和借鑒。

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