國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必要性

李亞均

組織結(jié)構(gòu)分析

公司概述。該建筑工程公司為國有建筑企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營方面自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立核算，公司的重大決策權(quán)和領(lǐng)導班子成員的人事任免權(quán)歸屬于集團有限公司。公司重組后，原三家單位職工計552人進入本公司。本著穩(wěn)定原則，公司職能機構(gòu)及人員配置基本上是三家單位的簡單合并相加，與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模相比，整個機構(gòu)顯得臃腫龐大。經(jīng)過九年歷程之后，公司現(xiàn)在仍有在冊職工354人。九年的過渡，公司的發(fā)展與改革也到了關(guān)鍵時期。

公司變革前組織結(jié)構(gòu).

現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

第一，受國有企業(yè)特性制約。國有企業(yè)與私營企業(yè)是不同的。不僅要履行經(jīng)濟功能，還要履行政治功能。這在相當程度上降低了企業(yè)的效率，影響了經(jīng)濟功能的發(fā)揮。

第二，直線職能結(jié)構(gòu)的內(nèi)生缺陷。對各層次的管理者尤其是高層管理者的要求特別高，他們要承擔有關(guān)層次的各類管理工作。因而，在工作中難免會顧此失彼，出現(xiàn)失誤。

第三，管理體系缺乏彈性，管理跨度太大。從組織運行狀況看，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求是系統(tǒng)性和高效性，公司目前遠遠沒有達到，現(xiàn)在運行的這種“頭重足輕”的組織結(jié)構(gòu)模式，很大程度上削弱了企業(yè)組織的發(fā)展。部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機制。公司在工作的溝通與協(xié)調(diào)的欠缺，部門間的溝通和聯(lián)系的通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)。

第四，職能與職責定位不清。部門職能設(shè)置不完善。公司從組建到現(xiàn)在，不同的時期都在增加不同的職能部門及相應人員，沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進行管理組織規(guī)劃整合，也沒有進行部門職能的系統(tǒng)規(guī)劃。崗位職責不清晰，一些重要崗位職責不清，公司機關(guān)關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位人員其職責抽象化，不具體。

第五，工作流程缺乏清晰的線條。分包合同評審要由六部門三個領(lǐng)導簽字，一份合同評審需一周且更長，程序繁雜，管理路線長，存在人人簽字、人人不管的現(xiàn)象，即不能實現(xiàn)管理高效，也不能實現(xiàn)責任明確，無主次責任之分。

以上問題反映出公司因機構(gòu)臃腫、人浮于事而效率低下，因此筆者認為公司如果要適應當前及未來市場與競爭的需要，不斷提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，變革現(xiàn)有的管理組織結(jié)構(gòu)體系顯得尤為迫切和必要。

公司組織變革的原則

第一，企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要。

第二，清晰界定部門、個人職責，避免多頭負責，促進績效提高。

第三，管理扁平化，授權(quán)充分，減少責任重疊，提高運作效率。借用系統(tǒng)論的觀點，組織設(shè)計也就是要發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使用有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的理論要點

第一，在企業(yè)組織設(shè)計過程中，要從組織目標出發(fā)，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重心在于工程項目層面，公司對其管理模式有兩個選項：一是多部門對下；二是歸口管理。前者適用于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細化管理，后者利于于管理模式的統(tǒng)一和重復工作的減少。目前我公司按照工程項目管理規(guī)范，參照標桿企業(yè)的做法，企業(yè)對工程項目進行歸口管理是最終選擇。在公司管理層面，組織職能的部門化，也存在兩種模式的選擇：綜合化和專業(yè)化。我們將采用專業(yè)化分工的部門設(shè)置模式，對于一些職能綜合性較強的部門，可以對部門內(nèi)部進行專業(yè)化分科，為應市場現(xiàn)狀和企業(yè)當務之急。這樣一來，公司一項目兩級管理層就以專業(yè)化的歸口管理連接起來了。

第二，組織變革的崗位設(shè)計工作中，遵循因事設(shè)崗的原則，克服因人設(shè)崗的誤區(qū)

從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計思想，會造成組織的功效發(fā)揮簡單地基于現(xiàn)有資源。它忽視了組織目標和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會產(chǎn)生組織效率逐步降低，內(nèi)部的業(yè)績管理體系難以建立等弊病，因為所做的事情可能并不能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。

可能是受到傳統(tǒng)的文化的影響，國內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠與人這間的信賴與默契建立起來管理的秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運行。這種特殊的企業(yè)文化背景，須引起高度重視，鄭重對待。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應對如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點和轉(zhuǎn)換方式。

具體而言，就是需要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。在組織變革調(diào)整中，還要重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題。在關(guān)注現(xiàn)階段實施方案的執(zhí)行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續(xù)的演進方向就能夠得到保障。

第三，充分認識，系統(tǒng)規(guī)劃。企業(yè)是一個系統(tǒng)而又復雜的生產(chǎn)經(jīng)營組織體，而且又是一個開放和動態(tài)的有機體，進行組織設(shè)計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。在整個組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會因為沒有全面和系統(tǒng)的考慮的安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。

第四，充分發(fā)揮領(lǐng)導功能，全力推進組織變革。所謂領(lǐng)導就是設(shè)定方向，爭取認同，引發(fā)動機，激勵人心的功能。真正的領(lǐng)導能力是一種難以捉摸的特質(zhì)，組織若是缺乏領(lǐng)導，整體發(fā)展將趨緩、停滯不前，甚至迷失方向。約翰?科特博士認為，企業(yè)在變革時，領(lǐng)導的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業(yè)組織反而因為管理過度而無法回應環(huán)境變遷（科特，1999）。反應過慢的企業(yè)，而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn)，只有招架的份兒，欲變革時往往為時已晚，企業(yè)內(nèi)部再多的標準、制度也無法力挽狂瀾。因此，此時最需具有領(lǐng)導能力的主事者，能創(chuàng)造、溝通遠景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來，使中高層管理者負責日常管理的責任，而領(lǐng)導者則扮演觸媒劑的角色。針對大部分的企業(yè)只注重管理層面（組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策），而忽略了創(chuàng)新、激勵與溝通遠景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導因素，科特博士特別強調(diào)領(lǐng)導與管理為鳥之又翼、車之兩輪，缺一則失之不均衡，企業(yè)更應注意培養(yǎng)未來之領(lǐng)導人，以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導方式，通過正確的價值觀，在成員中建立信任，發(fā)掘成員的希望與理想，以產(chǎn)生驚人的爆炸力，從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長。

變革的具體方案

第一，充實和調(diào)整領(lǐng)導班子成員及其職責。改變原有4名領(lǐng)導班子成員和3名總助管理經(jīng)營生產(chǎn)現(xiàn)狀，調(diào)整7名領(lǐng)導班子成員，不再設(shè)總助職務?？偨?jīng)理全面主持公司行政工作。黨委書記兼副總經(jīng)理負責公司黨務和人力資源管理。生產(chǎn)副總經(jīng)理負責公司施工管理、工程質(zhì)量管理、技術(shù)管理、安全與文明施工管理。

經(jīng)營副總經(jīng)理主管公司經(jīng)營工作。工會主席負責工會、物業(yè)管理。總工程師負責施工技術(shù)管理?？倳嫀熦撠熎髽I(yè)資金管理、成本管理、債權(quán)債務。

第二，各部室主要職責。市場經(jīng)營部：由經(jīng)營、造價、技術(shù)三部分組成。負責承接各類型的房屋建筑，建安風險監(jiān)控與合同管理，造價分析與預算管理，客戶關(guān)系管理及工程回訪。工程管理部：由勞務、材料、機械設(shè)備、質(zhì)量安全和內(nèi)業(yè)技術(shù)組成。負責公司的工程施工管理、安全文明施工、評優(yōu)報獎、安全質(zhì)量事故處理， 生產(chǎn)統(tǒng)計和分析，生產(chǎn)物資管理和勞務、材料、設(shè)備招投標工作，分包合同的簽訂與管理，用戶保修服務工作。成本部： 指導督促項目預結(jié)算。組織編制項目成本預算。提出項目考核指標建議。參與大宗材料采購招標、工程分包、勞務分包的招標管理和合同簽訂，負責工程分包、勞務分包、工程材料量價審核及機械費用結(jié)算審核工作。 項目成本過程控制，并按月編制項目責任成本表，根據(jù)項目成本收支信息，提出成本控制建議并監(jiān)督控制成本。 項目資金支付審核控制。項目成本階段分析及竣工后項目成本對比分析。技術(shù)部：負責工法、新技術(shù)、新工藝的開發(fā)與運用，信息化建設(shè)，投標技術(shù)方案的確定，工程施工組織設(shè)計的審批，安全質(zhì)量環(huán)境職業(yè)危害管理和QC活動的開展。財務部：負責建立健全公司財務管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，組織財務預算、會計核算及財務報表的編制工作并進行動態(tài)分析，資金管控，債權(quán)債務、項目月結(jié)成本的控制和會計事務工作。人力資源部：負責人力資源戰(zhàn)略計劃的擬定與組織實施，公司人才的引進、考核、培訓、激勵、儲備，職工薪酬與績效考核，人事勞動事務管理，包括勞動合同管理、員工調(diào)配、檔案管理、執(zhí)業(yè)資格的注冊及保險業(yè)務辦理等。監(jiān)察審計部：負責對公司效能監(jiān)察與專項督察，違規(guī)失職行為進行查處，對施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動進行監(jiān)察并提出建議，以及信訪管理、案件檢查與審理和中層干部的離任審計和項目的獎懲兌現(xiàn)審計。黨群工作部：負責公司黨、工、團組織管理工作，后備干部的培養(yǎng)、考察、推薦工作，開展民主管理、勞動保護及權(quán)益保障工作，負責企業(yè)文化建設(shè)、文明單位創(chuàng)建、新聞報道和宣傳等工作。物業(yè)保障部：負責公司治安綜合治理、消防安全工作，集體戶口管理，內(nèi)部矛盾糾紛處理和公司辦公區(qū)域內(nèi)住宅的水電房租費收交、房屋維修、環(huán)境衛(wèi)生等，做好后勤服務，保證公司及員工生命財產(chǎn)安全和企業(yè)穩(wěn)定工作?？偨?jīng)理辦公室：負責公司行政綜合事務，包括會務工作、公文處理、印鑒管理、車輛管理、辦公用品發(fā)放、檔案管理和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。

第三，部門負責人和一般科室成員的聘用。原部門負責人統(tǒng)一免職，新設(shè)立的部門其負責人和一般科室成員的聘用，堅持公開、平等、擇優(yōu)的原則，注重德才表現(xiàn)和工作能力，以崗定人，采取競爭與擇優(yōu)、自薦與推薦相結(jié)合的方式，不局限于現(xiàn)有人員可在全公司和集團范圍內(nèi)由公司領(lǐng)導推薦和競聘，部門負責人只設(shè)正職，不設(shè)副職，一般科室成員由部門負責人推薦和自薦，經(jīng)民主測評報公司批準。

第四，建立工作流程。在明確公司經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)及部門項目之間的相互關(guān)系，摒棄以往的手續(xù)繁雜、時間長的辦事程序。盡可能地減少管理層次和管理路線，在可控狀態(tài)下實行“順序服從”，使流程清晰，便于操作，從而提高管理效率。

總之，國有建筑企業(yè)的組織機構(gòu)的要想成功變革，首先，要統(tǒng)一思想，提高認識。市場給企業(yè)帶來危機，環(huán)境變化莫測，組織結(jié)構(gòu)理所當然應隨之變化，因此調(diào)整是企業(yè)正常的組織變革；其次，需加強溝通。要讓職工清楚，調(diào)整事關(guān)企業(yè)的生存及穩(wěn)定發(fā)展，也關(guān)系到每個職工的切身利益，確保調(diào)整方案的平穩(wěn)實施。最后，加強紀律，嚴格要求。部門必須作好工作的銜接與過渡，必須作到資料、檔案、文件、票據(jù)完整不丟失。

（作者供職于四川華西集團有限公司第八建筑工程公司）