探尋建企信息化成功之路

為什么第一輪特級建企信息化之路坎坷重重？

為什么遇到項目部強大阻力？

為什么建企信息化應(yīng)從核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化抓起？

信息化危機凸現(xiàn)

為引導(dǎo)施工總承包特級企業(yè)成為技術(shù)含量高、管理水平高的龍頭企業(yè)，促進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)向工程總承包發(fā)展，原建設(shè)部對《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》中施工總承包特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，于2007年3月13日頒布施行了新的《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》。這部新標(biāo)準(zhǔn)，首次對施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)的信息化提出明確要求，并且作為必須具備的硬杠杠，到2010年3月后重新進(jìn)行資質(zhì)就位。

一石激起千層浪，施工企業(yè)信息化市場也因為這一新標(biāo)準(zhǔn)的出臺，一改以往一壺溫吞水的狀況。特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)施行三年來，施工企業(yè)無不繃緊神經(jīng)，積極配備各種ERP軟件，然而信息化進(jìn)程緩慢，效果很不理想。鑒于當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢與建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部在7月30日發(fā)布通知，將特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的過渡期延長至2012年3月13日。

特級資質(zhì)信息化標(biāo)準(zhǔn)頒布三年以來，很多原先沒有信息化意識的企業(yè)提前啟動信息化工程，也推動了一批企業(yè)家開始關(guān)注研究建企信息化。在整個行業(yè)的建企信息化市場推動力不強的情況下，行政政策的導(dǎo)向作用往往比較大。如果運用得當(dāng)，效果可以不錯，如前些年建設(shè)部推動的設(shè)計院“甩圖板”信息化運動就相當(dāng)不錯。但本輪特級建企信息化標(biāo)準(zhǔn)的實施，由于標(biāo)準(zhǔn)不夠成熟，效果不盡人意。據(jù)中施協(xié)的摸底調(diào)查和魯班咨詢調(diào)研表明，有大量的特級建企信息化的目的僅為了過特級資質(zhì)，目的性非常明確，沒有同時為提升管理做信息化的打算，導(dǎo)致低投入、填假數(shù)據(jù)盛行。特別是行業(yè)一批不太成功、投入產(chǎn)出不理想的案例出現(xiàn)時，為很多建企企業(yè)家錯誤的信息化理念提供了佐證：建企信息化是搞不成的，信息化投入產(chǎn)出是很低的，應(yīng)對一下資質(zhì)審批就可以了。

這種危機局面如不盡快得到改善，將使建企信息化進(jìn)程受到沉重打擊。

危機現(xiàn)象根源

一是特級建企信息化標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向有偏。剛開始時，該標(biāo)準(zhǔn)被普遍解讀為帶著砍掉一大批特級建企的主要使命，而不是提升企業(yè)管理。過特級標(biāo)準(zhǔn)成為廠商和企業(yè)實施信息化的共同交集，信息化對企業(yè)提升管理和競爭力的實際價值被擱置一邊，為過資質(zhì)在做大量于管理提升無益的工作，引起企業(yè)基層的反感和阻力。

標(biāo)準(zhǔn)不完善之處在于：體現(xiàn)制造業(yè)的ERP經(jīng)驗較多，體現(xiàn)建設(shè)行業(yè)信息化本質(zhì)與規(guī)律不夠。

建設(shè)行業(yè)信息化本質(zhì)規(guī)律現(xiàn)在已經(jīng)逐漸明晰，就是：工程項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化、自動化必須先行一步，特別是BIM技術(shù)的廣泛普及和深入應(yīng)用（核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的創(chuàng)建、計算、管理、共享等）是非常關(guān)鍵的。這是企業(yè)級ERP實施的基礎(chǔ)，而“標(biāo)準(zhǔn)”至今沒有體現(xiàn)這種行業(yè)本質(zhì)和規(guī)律，因而沒能正確引導(dǎo)行業(yè)信息化正確方向，導(dǎo)致信息化項目成功率低，投入產(chǎn)出低。目前已上的ERP系統(tǒng)因缺乏項目核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（量、價、消耗量指標(biāo)、造價）的支撐，普遍發(fā)揮不出應(yīng)有的價值和功能，有的甚至成了空中樓閣，嚴(yán)重挫傷了企業(yè)信息化的積極性。若“標(biāo)準(zhǔn)”的引導(dǎo)能循序漸進(jìn)，先推動BIM技術(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化的實施，可以很快讓建企獲得較高的投入產(chǎn)出回報，信息化積極性將大幅提升，行業(yè)信息化之路可以進(jìn)入良性循環(huán)。

二是建企信息化的市場動力還遠(yuǎn)不足夠。雖然當(dāng)前建企企業(yè)家感到企業(yè)經(jīng)營困難重重，利潤極度微薄，大家都在找出路，轉(zhuǎn)型升級已喊了幾年了。但一般都在多元化、搞房產(chǎn)投資上著力，并未在建筑業(yè)主營業(yè)務(wù)上下功夫。這種狀況其中一個重要的原因是，建企的市場真實壓力并不足夠大。2009年全球百年一遇的危機，中國建筑業(yè)取得22.3%的高增長。其他行業(yè)大量企業(yè)倒閉的同時，沒聽說哪家建企關(guān)門了。大家日子不好過的同時，其實管理再差也都很難死掉，這才是行業(yè)真相。這種狀況導(dǎo)致企業(yè)沒有足夠的壓力來推動企業(yè)變革和信息化。建企變革和信息化將引發(fā)權(quán)利重分配，是非常得罪人、有難度的，企業(yè)沒有生死存亡的壓力一般不可能發(fā)動，這是一種企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實。

三是建筑信息化本身難度決定了容易遇到危機。建筑業(yè)信息化與制造業(yè)、連鎖、銀行等行業(yè)有明顯不同，要難很多：建筑業(yè)的產(chǎn)品是不標(biāo)準(zhǔn)的，單個產(chǎn)品數(shù)據(jù)是十分復(fù)雜且海量的，作業(yè)工藝流程每個工程是不一樣的，作業(yè)地點是流動的，項目團(tuán)隊是臨時的。這些行業(yè)信息化本質(zhì)和規(guī)律認(rèn)識不夠，信息化危機就難以避免。近十年的建筑業(yè)信息化實踐告訴我們：項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（量、價、消耗量指標(biāo)）的信息化、自動化是解決行業(yè)信息化瓶頸的最為關(guān)鍵的工作，這才是建筑業(yè)信息化的本質(zhì)和規(guī)律。

四是項目部阻力很大，信息化難以開展?，F(xiàn)行信息化建設(shè)普遍思維是加強企業(yè)總部的管控，包括資金風(fēng)險管控、成本管控、采購管控等，這與當(dāng)前建企管理現(xiàn)狀需求相符，但我國建企普遍的一個現(xiàn)實是歷史是一直缺乏管控手段的原因，項目權(quán)力幾乎全部下放在項目上。若項目部配合則總部由于可以自動收集到項目部數(shù)據(jù)，工作量減少，權(quán)力增加，總部獲得管理好處，卻沒有付出大的代價。而由于當(dāng)前建企普遍沒有將工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（量、價格、消耗量指數(shù)、造價）的信息化、自動化做好，更不要說智能化，工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理大部分還在手工操作，總部要實現(xiàn)短周期多維度（時間、工序、區(qū)域）的多算對比，項目部預(yù)算配合工作量將十分巨大，每天手工拆分、組合、統(tǒng)計、分析很多數(shù)據(jù)，并填入 ERP 系統(tǒng)，項目部是十分不情愿的。同時這些數(shù)據(jù)的上傳，意味著項目部管理的主權(quán)大幅縮小。因此，建企信息化建設(shè)如果不能在“管控”和“支撐”這兩個點上取得平衡，項目部和企業(yè)總部對于信息化開展的利益極不平衡，信息化在基層很難開展，整個建企信息化也只能是空中樓閣。

數(shù)據(jù)是核心競爭力

據(jù)中施企協(xié)的調(diào)查，最后有95%以上企業(yè)僅為通過特級資質(zhì)審核而做，而非為提升企業(yè)管理，完全走向了主管部門愿望的反面。主要問題是信息化路徑不太合理，就像一個工程建設(shè)應(yīng)先地下后地上，先基礎(chǔ)后框架結(jié)構(gòu)，再屋頂。建企先上ERP即先做了個空中樓閣，沒有項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化、自動化、智能化支撐，ERP成了無源之水，僅能起到知道花了多少錢，而不能知道該花多少錢。在建企的項目和企業(yè)級管理中“知道該花多少錢”的能力更為重要，因此當(dāng)前ERP創(chuàng)造的價值還不夠大，競爭力提升不明顯。

首先，要了解建企數(shù)據(jù)的類型。建企項目和企業(yè)管理面對的數(shù)據(jù)可分為兩大類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是在管理中和流程關(guān)系不大的數(shù)據(jù)，不因施工方案、管理模式變化而變化，如工程實物量、各生產(chǎn)要素（人、材、機）價格、企業(yè)消耗量（企業(yè)定額）等項。工程實物量決定于施工圖紙；各生產(chǎn)要素價格，由市場客觀行情確定；企業(yè)消耗量指標(biāo)也相對固定不變。而費用收支、物資采購、出入庫等數(shù)據(jù)都會在生產(chǎn)過程中因施工方案、管理流程和合作單位的變化而變化，因此是過程數(shù)據(jù)。

兩類數(shù)據(jù)種類都很多，但兩類數(shù)據(jù)中都有極為關(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)中最為關(guān)鍵的是實物量、生產(chǎn)要素價格、消耗量指標(biāo)和造價（預(yù)算成本）四項；過程數(shù)據(jù)中最核心的是資金和各種資源進(jìn)出、消耗過程數(shù)據(jù)。這些核心數(shù)據(jù)決定了項目和企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭力、成本控制和盈利水平。哪個企業(yè)對這些數(shù)據(jù)的獲取和計算處理能力強，業(yè)務(wù)競爭力、成本能力和贏利能力就強。

隨著建企項目數(shù)量和業(yè)務(wù)區(qū)域的擴展，沒有強大的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，面對企業(yè)數(shù)據(jù)海洋，只能望“洋”興嘆，導(dǎo)致當(dāng)前建企有很多采用項目承包制來解決數(shù)據(jù)難題，通過激勵機制和責(zé)任下移來緩解數(shù)據(jù)能力不足的問題。由于項目承包制是一種內(nèi)包，與當(dāng)下制造業(yè)流行的外包大不相同，并不卸脫企業(yè)法律責(zé)任和所有風(fēng)險（質(zhì)量、安全、資金、品牌），因此這不是終極的企業(yè)管理解決方案，而是一種低層次、初級和不得已的管理模式，可持續(xù)性存在嚴(yán)重問題。

建企面對兩大類數(shù)據(jù)即項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)，其中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取和掌控更為困難?；A(chǔ)數(shù)據(jù)量更大，計算難度也大，并需要進(jìn)行實時動態(tài)分析供各條線管控所需。過程數(shù)據(jù)（最重要的是財務(wù)收支、物資進(jìn)出）相對容易些，數(shù)據(jù)量小，計算容易，支撐工具（ERP的財務(wù)、物資模塊）較為成熟，容易應(yīng)用。而項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)建設(shè)，業(yè)內(nèi)還剛剛起步，魯班軟件是當(dāng)前項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體解決方案領(lǐng)先供應(yīng)商。項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所需的支撐系統(tǒng)技術(shù)含量高，系統(tǒng)研發(fā)困難，用戶掌握應(yīng)用也較困難（如計量軟件），但又都是建企可持續(xù)發(fā)展不可或缺的。核心的企業(yè)級項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)可用下圖詮釋。

核心的企業(yè)級項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)圖

圍繞工程造價成本的動態(tài)分析，建企企業(yè)級強大的實物量、價格信息、消耗量指標(biāo)（造價指標(biāo)）與造價數(shù)據(jù)庫，為各項目各條線提供實時動態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。

“小前端、大后臺”

當(dāng)四大核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建立后，建企和項目部的利益博弈變成了“小前端、大后臺”的支持模式。

正如信息技術(shù)改變戰(zhàn)爭模式，少量的人員裝備往前突擊，信息和數(shù)據(jù)迅速反饋到后臺，同時由衛(wèi)星、雷達(dá)、紅外線感應(yīng)及各探測數(shù)據(jù)組成立體信息采集系統(tǒng)，源源不斷將前線數(shù)據(jù)輸往后方指揮中心，指揮中心的數(shù)據(jù)中心對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理計算，及時作出對前線的反饋并快速調(diào)度整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)（如遠(yuǎn)程攻擊力量），導(dǎo)彈隨之射向目標(biāo)。大能量的攻擊力量可以遠(yuǎn)離戰(zhàn)場，但攻擊速度、精確性和攻擊威力遠(yuǎn)超從前。

信息技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)也正在改變企業(yè)運營模式和商業(yè)模式。當(dāng)前就算小型快遞公司，都有快件跟蹤處理中心，當(dāng)快件業(yè)務(wù)員將本單業(yè)務(wù)利用手持掃描設(shè)備和數(shù)據(jù)錄入后，馬上通過無線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，每個環(huán)節(jié)的信息將持續(xù)進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，客戶可以全過程通過網(wǎng)絡(luò)實時查到快件狀態(tài)?？旒I(yè)務(wù)員的位置通過GPS定位，用以快速調(diào)度作出業(yè)務(wù)響應(yīng)，大幅提升效率，降低了成本，提高客戶滿意度?？偛揩@取信息能力很強，調(diào)度能力很強，企業(yè)后臺有足夠強的資源整合能力和服務(wù)提供能力，快速支持前端，過去由業(yè)務(wù)前端完成的任務(wù)，現(xiàn)在可以由總部統(tǒng)一集約化完成，這將是大行其道企業(yè)小前端大后臺模式。

“小前端、大后臺”的運營模式與集約化經(jīng)營理念是相通的，代表了未來項目管理信息化的趨勢，是先進(jìn)生產(chǎn)力方式，定將改變當(dāng)前“大前端”模式帶來的項目經(jīng)理水平代表了企業(yè)水平，資源整合難以實現(xiàn)導(dǎo)致的資源浪費。由于工程項目管理的特殊性（單一性、流動性等），導(dǎo)致項目部利益和企業(yè)利益有很大相異之處。“前端”項目的運營信息（數(shù)據(jù)）不能源源不斷地匯總到總部數(shù)據(jù)庫來，風(fēng)險管控（資金、安全和質(zhì)量等）是很難的，總部（后臺）沒有強大的數(shù)據(jù)庫同樣也無法為項目的運營提供支撐手段，是沒有能力的后臺（總部），甚至可退變?yōu)楣馐展芾碣M賣牌子的“稅務(wù)局”。

建企信息化建設(shè)要雙向思維即從“管控”和“支撐”二個方向著手。既要能為企業(yè)總部實行資金風(fēng)險、成本管控起到很好的作用，更要為項目部的工作效率提升、工作量減少和利潤提高起到強大的支撐作用。建企“小前端、大后臺”運營模式突出特點是企業(yè)總部通過建立四大核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目部的采購價格信息、供應(yīng)商信息、產(chǎn)品設(shè)備信息、成本控制信息和技術(shù)資料等能快速得到總部響應(yīng)支持，總部的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫能根據(jù)項目部前端信息（數(shù)據(jù)）做出智能分析快速給出合理反饋。

得數(shù)據(jù)者得天下

隨著建筑業(yè)市場化的進(jìn)展，特級建企間的關(guān)系、資金、技術(shù)資源差距很小，數(shù)據(jù)競爭力就將成為非常核心的競爭力了，“得數(shù)據(jù)者得天下”的說法并不為過。

建企數(shù)據(jù)競爭力本輪全球百年一遇經(jīng)濟危機，到來前5個月，不是國家統(tǒng)計局、海關(guān)和經(jīng)濟學(xué)家，而是馬云先發(fā)出冬天來了的強烈警告。阿里巴巴2007年11月6日在香港上市時，馬云就表示“上市就是為了過冬做準(zhǔn)備”，募資約17億美元，股價最高時達(dá)39.7元/股（到全球經(jīng)濟危機呈現(xiàn)2008年11月28日阿里巴巴股到達(dá)谷底4.3元/股），為阿里巴巴過冬做好了充分準(zhǔn)備。而中國外向型制造企業(yè)在這場全球經(jīng)濟危機中有了30%～40%中小企業(yè)倒閉。

馬云到提前5、6個月比國家統(tǒng)計局、海關(guān)、經(jīng)濟學(xué)家預(yù)報經(jīng)濟危機，并非他是經(jīng)濟學(xué)專家或有天算能力，而于基于阿里巴巴巨大的數(shù)據(jù)庫平臺，馬云從這個數(shù)據(jù)庫平臺提前5、6個月發(fā)現(xiàn)國際買家的詢盤大量減少。詢價是下訂單的第一步，詢盤大量減少必導(dǎo)致訂單大幅下降，訂單下降額可量化推算出來，從而準(zhǔn)確預(yù)報經(jīng)濟危機，為企業(yè)運營及時采取了保護(hù)措施，如果不是中央企業(yè)救市措施，中國企業(yè)將哀鴻遍地。

建企的數(shù)據(jù)競爭力可以從以下幾個方面體現(xiàn)出來：

一是投標(biāo)競爭力。在四大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的支撐下，建企將比同行更快更準(zhǔn)報價，可以參與更多的業(yè)務(wù)機會競爭。成本測算更準(zhǔn)，中標(biāo)概率也將因此大幅提升。

二是價格競爭力。價格競爭力靠贏利能力大幅提升來支撐，贏利能力來源于開源和節(jié)流二方面的能力。若有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫支撐將有極大的能力提升，能做到最大的結(jié)算利潤和最好的成本管控。

做到最大結(jié)算利潤一方面體現(xiàn)在最佳的投標(biāo)報價策略，另一方面是做到應(yīng)收盡收，減少差、錯、漏，當(dāng)前由這兩方面形成的建企收益因粗放操作導(dǎo)致的丟失是相當(dāng)嚴(yán)重的，高于5%并不稀奇。

成本管控大的方向在于利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)精細(xì)化計劃，控制飛單、損耗，實行限額領(lǐng)料等項。

三是風(fēng)險管控能力。有強大的項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取能力，風(fēng)險控制能力即可大增。虧本風(fēng)險、項目部套取資金的資金風(fēng)險控制不再困難。管控難度在于如何做到信息對稱，決策執(zhí)行并不難，提升企業(yè)級項目數(shù)據(jù)獲取能力，風(fēng)險管控就容易了。

四是項目生產(chǎn)力提升。項目生產(chǎn)力提升的兩大難點：一是海量的數(shù)據(jù)創(chuàng)建、管理與共享困難，二是各條線各單位協(xié)同困難?；A(chǔ)數(shù)據(jù)解決方案特別是BIM技術(shù)為這二個問題的解決提供了強大的技術(shù)保證。