椒江企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型模式

文/羅正義

椒江企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型模式

文/羅正義

對(duì)于處于不同行業(yè)、不同生命周期和成長(zhǎng)階段的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的模式和對(duì)策方面，是不一樣的。應(yīng)多些理性思維，多吸收轉(zhuǎn)型成功地區(qū)和企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少些盲動(dòng)、少趕些時(shí)髦

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)作為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的微觀層面，是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的立足點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)也需要經(jīng)歷“摸著石頭過(guò)河”，不僅要積極地從先行地區(qū)的成功企業(yè)吸取經(jīng)驗(yàn)，而且要向本地轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的成功企業(yè)學(xué)習(xí)。從目前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐看，椒江區(qū)已經(jīng)取得相當(dāng)不錯(cuò)的成效，同時(shí)也催生了一批轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功企業(yè)，值得借鑒和參考的。

“從模仿到創(chuàng)新，致力自主”——海正模式

根據(jù)工業(yè)化的不同階段，可以將創(chuàng)新分為復(fù)制性模仿、創(chuàng)造性模仿和創(chuàng)造性創(chuàng)新三個(gè)階段。總體而言，隨著學(xué)習(xí)難度加大，模仿和創(chuàng)新的費(fèi)用將迅速地增大，因此在實(shí)際中自主創(chuàng)新，一般企業(yè)是很難實(shí)現(xiàn)的?！笆晃濉逼陂g，海正集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入保持17%的年均增長(zhǎng)率，稅利16%的復(fù)合增長(zhǎng)率，形成了原料藥外銷和原料藥合同生產(chǎn)兩大成熟業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)制劑和國(guó)際制劑兩大成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，基因藥、創(chuàng)新藥等新興業(yè)務(wù)，并創(chuàng)立了“自主品牌制劑商業(yè)新模式”。

海正集團(tuán)的成功走的就是一條科學(xué)合理的自主創(chuàng)新道路。海正集團(tuán)既沒(méi)有像國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)那樣止步于原料藥的生產(chǎn)，賺取價(jià)值鏈上的低端利潤(rùn)，也沒(méi)有好高騖遠(yuǎn)，直接進(jìn)行創(chuàng)新化合物的研究，而是依據(jù)自身特點(diǎn)和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的環(huán)境量體裁衣——從模仿原料藥起步，隨后進(jìn)行中間體和制劑的模仿，到如今可以自主進(jìn)行創(chuàng)新化合物的篩選與研發(fā)，形成實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型的“海正模式”。

10年來(lái)，海正生產(chǎn)人員所占比例在逐漸減少，而技術(shù)人員比例不斷增加，海正在從生產(chǎn)型企業(yè)向研發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。海正集團(tuán)建立了多個(gè)研發(fā)中心，并根據(jù)自身的狀況堅(jiān)持年均8%（R&D占銷售額比重）的研發(fā)投入，雖然不能與國(guó)外藥企15%的研發(fā)投入相比，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)內(nèi)藥企1.5%研發(fā)投入的平均值。海正模仿創(chuàng)新已從原料藥向制劑領(lǐng)域進(jìn)軍，同時(shí)努力進(jìn)行“避專利工藝”的研發(fā)，臨床自主研發(fā)候選化合物也實(shí)現(xiàn)了“零的突破”。專利申請(qǐng)的范圍也在逐漸擴(kuò)大，從工藝專利到發(fā)明專利，從國(guó)內(nèi)專利到PCT國(guó)際專利，目前已有21個(gè)產(chǎn)品獲得美國(guó)FDA批準(zhǔn)，18個(gè)產(chǎn)品獲得歐洲COS證書(shū)。

實(shí)際上，“海正模式”用總經(jīng)理白驊的“魚(yú)論”哲學(xué)來(lái)闡述就是“花錢買魚(yú)、借池養(yǎng)魚(yú)、放水養(yǎng)魚(yú)、筑池養(yǎng)魚(yú)”?！盎ㄥX買魚(yú)”也就是購(gòu)買成果，阿霉素實(shí)驗(yàn)成果的買入并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化使海正“站起來(lái)”；“借池養(yǎng)魚(yú)”對(duì)應(yīng)著委托研發(fā)，阿佛菌素的委托研發(fā)成功并成為第一只單品種超億元的產(chǎn)品使海正“富起來(lái)”；“放水養(yǎng)魚(yú)”就是共同研發(fā)，自己出資出課題與多家科研單位聯(lián)合攻關(guān)，他汀類藥物的成功讓海正迅速“強(qiáng)起來(lái)”；通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟與國(guó)外企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)開(kāi)展技術(shù)合作，為海正的自主創(chuàng)新又增添了重重的砝碼；“筑池養(yǎng)魚(yú)”的海正不論是人才還是設(shè)備、研發(fā)中心都已配備齊全，等待的就只有“賣魚(yú)賺錢”了。

“明確定位，借機(jī)重組”——上藥模式

在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持清晰的戰(zhàn)略定位能使企業(yè)始終堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，臺(tái)州上藥醫(yī)藥有限公司在這方面樹(shù)立了很好的典范。臺(tái)州上藥以明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)，不斷打造以臺(tái)州為中心的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)“流通渠道的控制權(quán)”和“市場(chǎng)價(jià)格的主導(dǎo)權(quán)”，確立了區(qū)域醫(yī)藥流通行業(yè)龍頭企業(yè)的地位。公司2010年銷售額達(dá)到15億元，位列浙江省醫(yī)藥商業(yè)前五強(qiáng)、全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)百?gòu)?qiáng)。臺(tái)州上藥作為醫(yī)藥流通行業(yè)轉(zhuǎn)型先行企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：

——清晰的戰(zhàn)略定位。臺(tái)州上藥自創(chuàng)立就制定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)：第一步，將自身打造成一家優(yōu)秀的區(qū)域公司，通過(guò)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村廣泛布點(diǎn)，同時(shí)著手建設(shè)自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)力；第二步，利用那個(gè)自身區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)借力國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的醫(yī)藥公司，成為其重要的區(qū)域結(jié)點(diǎn)。臺(tái)州上藥的戰(zhàn)略是這么定位的，轉(zhuǎn)型之路也是這么走的，迄今已連續(xù)6年銷售額超過(guò)10億元。

——縱深的渠道建設(shè)。銷售渠道是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)展核心能力的重要來(lái)源。臺(tái)州上藥十分重視區(qū)域性渠道的建設(shè)，注重鋪設(shè)銷售的毛細(xì)血管，已擁有7000多家終端，同時(shí)著眼于第三終端的開(kāi)發(fā)和延伸，建立了區(qū)域品牌效應(yīng)?？v深的區(qū)域性渠道建設(shè)，鞏固了其在區(qū)域市場(chǎng)的龍頭地位。

——果斷的股份改制。目前一些企業(yè)盲目地追求股份改制，并沒(méi)有找到公司真正的虧損癥結(jié)，只為跟隨潮流，結(jié)果適得其反。臺(tái)州上藥卻樹(shù)立了很好的股份改制典范。1999年，公司在臺(tái)州醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域率先進(jìn)行股份改制，由國(guó)有變身民營(yíng)，清晰了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了員工積極性，當(dāng)年產(chǎn)值就突破億元。2011年，臺(tái)州上藥果斷出讓公司60%的股權(quán)與“上藥控股”進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，從而借力大企業(yè)大幅提升了自身的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。

臺(tái)州上藥醫(yī)藥有限公司如今的輝煌歸功于公司清晰正確的戰(zhàn)略定位：先練好“內(nèi)功”，再尋找“堅(jiān)實(shí)的靠山”，從而成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

“扎根利基，深拓藍(lán)?！薄Ч怆娔Ｊ?/h2>

世界級(jí)企業(yè)是指其治理運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)以及企業(yè)整體價(jià)值鏈能力可以與世界頂尖企業(yè)抗衡，有能力在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)與合作。臺(tái)州椒江區(qū)的水晶光電企業(yè)的成長(zhǎng)歷程走的就是一條世界級(jí)企業(yè)發(fā)展道路。成立于2000年的浙江水晶光電科技股份有限公司是國(guó)內(nèi)唯一規(guī)模化生產(chǎn)光學(xué)低通濾波器的企業(yè)，約占全球數(shù)碼相機(jī)總量的30%、全球電子監(jiān)控設(shè)備市場(chǎng)的20%以上。

在影像終端領(lǐng)域，日、韓、歐美企業(yè)占據(jù)了技術(shù)和市場(chǎng)出貨量上的巨大優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)著消費(fèi)類影像產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)。水晶光電就是在這樣復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)背景下，集中力量專注于利基市場(chǎng)的開(kāi)拓，不斷提升自主創(chuàng)新能力，逐漸實(shí)現(xiàn)從利基市場(chǎng)向主流市場(chǎng)、從低端市場(chǎng)向中高端市場(chǎng)邁進(jìn)，特別是水晶光電具有規(guī)模、價(jià)格、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，已在細(xì)分行業(yè)具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

水晶光電在戰(zhàn)略上不走“大眾化”路線，而是遵循先做強(qiáng)再做大再做強(qiáng)的發(fā)展道路，追求的是能夠在一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)產(chǎn)品范圍內(nèi)成為世界級(jí)企業(yè)的規(guī)模。水晶光電專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)，做深做強(qiáng)，其主導(dǎo)產(chǎn)品一直是光學(xué)低通濾波器和紅外截濾光片。水晶光電堅(jiān)持基于持續(xù)改進(jìn)策略下的自主創(chuàng)新。通過(guò)分析細(xì)分市場(chǎng)，在前期正確的戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品定位與市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)之上，集中人、財(cái)、物及資源，去爭(zhēng)取局部市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，然后再占領(lǐng)自己的目標(biāo)市場(chǎng)，水晶光電的這一戰(zhàn)略選擇正好與利基市場(chǎng)戰(zhàn)略相匹配。中小企業(yè)只有懂得取舍，保持專注，才能領(lǐng)先，才能成為世界級(jí)企業(yè)。

水晶光電能夠在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，是在“專業(yè)化”與“國(guó)際化”的聯(lián)動(dòng)中逐漸實(shí)現(xiàn)的。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有那些采用高差異（包括高性能、高品質(zhì)和高服務(wù)）戰(zhàn)略的企業(yè)才有可能成為世界級(jí)企業(yè)，而那些單純采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，也許可以成為大規(guī)模的企業(yè)，但是很難成為世界級(jí)企業(yè)。

“穩(wěn)健跟隨，拓展新業(yè)”——椒光模式

大多數(shù)情況企業(yè)更愿意采用市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略，而不是市場(chǎng)領(lǐng)先策略。跟隨者戰(zhàn)略的邏輯是企業(yè)通過(guò)模仿或改進(jìn)革新者推出的新產(chǎn)品，就可大量售出，雖然不是市場(chǎng)的領(lǐng)先者，卻能獲得很好的利潤(rùn)，因?yàn)樗鼈儾槐爻袚?dān)用于創(chuàng)新的高額費(fèi)用，也用不著冒創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)。椒光集團(tuán)沿著跟隨者之路，緊跟Cree、Philips、GE等國(guó)際巨頭，在LED照明領(lǐng)域走出了無(wú)限生機(jī)。

LED產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)開(kāi)始獲得快速發(fā)展，1998年，白光LED開(kāi)發(fā)成功，椒光開(kāi)始涉足LED產(chǎn)業(yè)，并在1999年與美國(guó)Cree建立聯(lián)系，穩(wěn)步發(fā)展LED燈。2007年，時(shí)刻關(guān)注美國(guó)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的椒光集團(tuán)通過(guò)在美公司的考察人員和國(guó)際商業(yè)伙伴那里了解到了美國(guó)正在大力發(fā)展LED節(jié)能燈的消息，本身已經(jīng)積累了一定LED生產(chǎn)和研發(fā)能力的椒光迅速擴(kuò)大了相應(yīng)的生產(chǎn)能力。2011年，椒光更是努力推廣LED太陽(yáng)能路燈、節(jié)能燈等環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品。整個(gè)椒光的發(fā)展歷程，就是一個(gè)緊跟政策、瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的歷程。椒光緊緊依靠于市場(chǎng)需求，緊跟市場(chǎng)發(fā)展的步伐，在國(guó)家政策支持下，取得一次又一次的突破。

跟隨戰(zhàn)略是模仿創(chuàng)新的一種，但椒光集團(tuán)實(shí)行的跟隨方式是選擇跟隨，而不是盲目的跟隨，在跟隨的同時(shí)，根據(jù)自身的創(chuàng)新能力進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。椒光集團(tuán)放棄上游產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)下游爭(zhēng)得一塊市場(chǎng)。目前，椒光產(chǎn)品在美觀與散熱問(wèn)題都形成獨(dú)具特色的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。跟隨戰(zhàn)略的背后是企業(yè)家韜光隱晦的謀略，是以最小的戰(zhàn)略獲得在最大的回報(bào)的取巧之路，在實(shí)際中，這種戰(zhàn)略經(jīng)常被采用，值得注意的是，企業(yè)經(jīng)過(guò)韜光養(yǎng)晦之后，一定要積極再次轉(zhuǎn)型升級(jí)，做到厚積薄發(fā)。

實(shí)際上，對(duì)于處于不同行業(yè)、不同生命周期和成長(zhǎng)階段的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的模式和對(duì)策方面，是不一樣的。我們應(yīng)多些理性思維，多吸收轉(zhuǎn)型成功地區(qū)和企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少些盲動(dòng)，少趕些時(shí)髦，跳出傳統(tǒng)的“生產(chǎn)觀念”，培育企業(yè)家精神。作為政府應(yīng)本著做“高效的服務(wù)型政府”的理念，參與并引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

臺(tái)州市椒江區(qū)發(fā)展和改革局）