面向知識員工的領(lǐng)導(dǎo)方式變革：從垂直型到教練型

武漢理工大學(xué) 鄧 旋

面向知識員工的領(lǐng)導(dǎo)方式變革：從垂直型到教練型

武漢理工大學(xué) 鄧 旋

一、知識員工與垂直型領(lǐng)導(dǎo)方式

知識員工（knowledgeworker）是指“掌握和運用知識、符號、信息”的人（Drucker，1999）。與一般勞動者相比，知識員工往往具有較高的教育程度，其工作的完成必須依賴自身積累的知識或經(jīng)驗，其工作過程也是應(yīng)用、傳播和創(chuàng)造知識的過程。典型的知識員工包括工程師、中高級管理人員、研發(fā)人員等。知識員工具有多種特征，主要表現(xiàn)為：一是自主性。知識員工具有較高的專業(yè)知識水平，因此希望能完全控制自己的工作節(jié)奏和進(jìn)程，不希望他人過多地干預(yù)與控制自己的工作；二是創(chuàng)造性。衡量知識員工工作績效高低的一個重要指標(biāo)就是其工作是否具有創(chuàng)造性，因此知識員工需要不斷創(chuàng)新與變革；三是學(xué)習(xí)性。由于現(xiàn)代技術(shù)更新速度較快，知識員工只有不斷學(xué)習(xí)，才能避免自己所掌握的知識過時，因此學(xué)習(xí)的機(jī)會對于知識員工而言顯得也至關(guān)重要。

由于知識員工是組織的巨大財富，因此各類組織的領(lǐng)導(dǎo)都會采取各種方法來管理或激勵他們。但從我國管理的現(xiàn)狀來看，在多數(shù)組織中面向知識員工的管理仍然采用了垂直型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即這些知識員工的上級仍然希望采用較為苛刻的、嚴(yán)格的方式來促使知識員工完成高績效的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式嚴(yán)重阻礙了知識員工的工作績效，其原因主要在于這些領(lǐng)導(dǎo)方式與知識員工的特征不相匹配。傳統(tǒng)的垂直型領(lǐng)導(dǎo)方式往往對員工具有較強(qiáng)的控制性，習(xí)慣于采用監(jiān)控、權(quán)威等方式來管理知識員工，這恰好違背了知識員工自主性的特征。同時，這種控制性的管理方式會損害知識員工工作的內(nèi)在動機(jī)，而內(nèi)在動機(jī)是影響員工知識創(chuàng)造性的核心因素。最后，垂直型的領(lǐng)導(dǎo)更多的是要求知識員工無條件的服從，這不能為知識員工提供較多的學(xué)習(xí)機(jī)會。因此，當(dāng)上級仍然采用垂直型的領(lǐng)導(dǎo)方式時，知識員工對上級的認(rèn)同度會降低，進(jìn)而會減少對工作的投入，最終影響到工作績效。

二、教練型領(lǐng)導(dǎo)的形成

20世紀(jì)末體育界一些著名的教練（coaches）對運動員的教練（coaching）和指導(dǎo)行為引發(fā)了企業(yè)界的關(guān)注，這些教練往往表現(xiàn)出的身份是抽離的、客觀的、啟蒙的和中立的，這正好與知識員工所期望的管理方式相吻合。目前，教練技術(shù)正成為最流行的培訓(xùn)、咨詢方式之一，特別是針對高管的教練行為尤其引人注目（Berglas，2002；Arnaud，2003；Feldman&Lankau，2005）。20個世紀(jì)60年代，在Hersey和Blanchard創(chuàng)立了的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（即情景領(lǐng)導(dǎo)）中就首次提到教練型領(lǐng)導(dǎo)這個概念。該理論指出，根據(jù)員工成熟度的不同，應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是：督促式（directing）、教練式（coaching）、參與式（supporting）和授權(quán)式（delegating）。其中，教練式是一種高任務(wù)、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，仍然由領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定角色、安排任務(wù)，但允許討論，并聽取下屬的建議。最終決策仍由領(lǐng)導(dǎo)做出，但增加了雙向溝通。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于有一定的工作能力，但缺乏自信的員工，因為他們?nèi)匀皇窍鄬θ鄙俳?jīng)驗的，所以仍然需要指導(dǎo)和監(jiān)督。同時，因為員工的自尊需要，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)予以鼓勵和表揚，并將他們?nèi)谌霙Q策過程。

高管教練的流行激發(fā)著人們對教練型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生興趣。高管教練（Executive Coaching）是指高管與咨詢師之間建立的一種旨在提高高管工作有效性的短期或中期的關(guān)系（Douglas&McCauley，1999）。據(jù)統(tǒng)計，目前在全球有大約10萬名教練在為各類的企業(yè)組織高管提供咨詢與教練技術(shù)，市場份額達(dá)到10億美元。作為一種典型的發(fā)展、幫助和干預(yù)（intervention）的工具，諸多研究發(fā)現(xiàn)外部咨詢師或教練能確實促使高管或經(jīng)理：對教練經(jīng)驗的積極反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為上改變、組織效益（Feldman&Lankau，2005）。

正是由于教練技術(shù)對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者有極大的幫助作用，學(xué)者們呼吁應(yīng)該將教練技術(shù)引入到組織內(nèi)部，讓領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任其下屬的教練，此時教練型領(lǐng)導(dǎo)就成為了一種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或類型出現(xiàn)在組織中。與其他領(lǐng)導(dǎo)類型相比，教練型領(lǐng)導(dǎo)會“利用一切的時機(jī)教育下屬、啟發(fā)下屬，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學(xué)知識、長經(jīng)驗”（溫亞其，2006）。

三、教練型領(lǐng)導(dǎo)的行為要素及作用

其一，充分授權(quán)。一個合格的教練型領(lǐng)導(dǎo)不是集權(quán)者，甚至都不愿意獨攬大權(quán)。他們充分授權(quán)下屬，讓下屬在工作中自主決策。這樣既使領(lǐng)導(dǎo)者抽離具體的工作事務(wù)，使他們站得更高，并對下屬保持中立、客觀的態(tài)度，又能激發(fā)下屬的工作熱情，使下屬在自主的工作環(huán)境中勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。由于知識員工已儲備較多的專業(yè)知識，甚至在某些領(lǐng)域比其上級更有發(fā)言權(quán)，因此他們不愿意聽從別人的指揮，甚至還拒絕聽取他人對其工作的建議（Davenport、Robert、Susan，2002）。因此，當(dāng)采用教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式時，知識員工會有更強(qiáng)的工作自主性和主動權(quán)，便于他們自由地安排工作。

其二，啟發(fā)思考。合格的教練型領(lǐng)導(dǎo)是“禪師”，他們利用各種方法讓下屬進(jìn)行深入思考，喚起下屬對自身的深度反省。他們不會對下屬進(jìn)行空洞的說教，也不會為他們提供現(xiàn)成的答案，而是更多采用啟發(fā)式的提問。這種領(lǐng)導(dǎo)方式會給予知識員工較多的創(chuàng)造靈感，并讓其主動在問題和迷茫中尋找答案，進(jìn)而產(chǎn)生改善工作、提高績效的內(nèi)在動機(jī)。

其三，即時反饋。合格的教練型領(lǐng)導(dǎo)時刻在為下屬提供行為或績效的反饋?！敖叹毿皖I(lǐng)導(dǎo)會利用一切的時機(jī)教育下屬、啟發(fā)下屬，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學(xué)知識、長經(jīng)驗（溫亞其，2006）?！碑?dāng)教練型領(lǐng)導(dǎo)為知識員工提供反饋時，知識員工實際上是獲得一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，他們會根據(jù)這些反饋的信息來調(diào)整工作方式，并最終提升績效。

德魯克曾指出，如何提高知識員工的工作有效性是二十一世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)作為影響員工的主要因素之一，應(yīng)該實施符合知識員工特征的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。要成為一個合格的教練型領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該注重充分的授權(quán)、啟發(fā)思考并給予員工即時的反饋。當(dāng)知識員工已成為這個時代的主宰和主要群體時，教練型領(lǐng)導(dǎo)就顯得格外重要。

（編輯 杜昌）