企業(yè)重組整合中的文化融合初探

■ 鄒春艷

企業(yè)重組整合中的文化融合初探

■ 鄒春艷

企業(yè)重組整合中，一方面要對(duì)企業(yè)有形資本進(jìn)行整合，另一方面要對(duì)企業(yè)員工無(wú)形的心態(tài)、思想和企業(yè)文化進(jìn)行整合，力促文化融合。這是一場(chǎng)“革命”，是企業(yè)重組整合的重中之重。

文化融合中的三個(gè)難點(diǎn)

思想認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。文化融合是企業(yè)重組整合帶來(lái)的一個(gè)新課題，需要系統(tǒng)思考，協(xié)調(diào)關(guān)系，統(tǒng)籌把握。如果企業(yè)不重視，認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就難以正確認(rèn)識(shí)和處理好企業(yè)共性文化與個(gè)性文化之間關(guān)系，以至重組整合后，企業(yè)文化建設(shè)工作仍按整合前的模式、內(nèi)容進(jìn)行，或者干脆你搞你的，我搞我的，甚至搞上有政策，下有對(duì)策那一套，這是不符合重組整合企業(yè)文化要高度統(tǒng)一的原則要求的，必定為企業(yè)與企業(yè)間日后的文化融合埋下隱患，不利于重組企業(yè)共贏共榮，1+1＞2的企業(yè)重組整合預(yù)期也可能因此受阻。

核心理念抓不住。企業(yè)文化建設(shè)的核心是企業(yè)核心理念、核心價(jià)值觀的宣貫。企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)通常要圍繞理念識(shí)別、行為識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行。其中，核心是理念識(shí)別，是整個(gè)企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)的最高決策層，企業(yè)文化建設(shè)工作的所有行為活動(dòng)與視覺(jué)設(shè)計(jì)也都要圍繞這個(gè)中心來(lái)展開，這也正是重組整合企業(yè)文化融合工作的難點(diǎn)所在。實(shí)際工作中，由于視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)是顯性的，能夠直接通過(guò)各類形象物品、標(biāo)語(yǔ)口號(hào)等豐富的載體傳遞給受眾，傳播方式比較直觀。因此，融合效果立竿見影，比較容易被重組整合企業(yè)所接受。而理念識(shí)別、行為識(shí)別系統(tǒng)的建設(shè)，事實(shí)上是再造企業(yè)核心價(jià)值觀，再塑企業(yè)魂魄的過(guò)程，不可能一蹴而就，因此多被重組整合企業(yè)所忽略。于是標(biāo)語(yǔ)掛墻上、口號(hào)喊嘴上，文化融合卻只剩下一張“空殼”；把以企業(yè)核心價(jià)值觀為代表的理念體系擱置一邊盲目建設(shè)企業(yè)文化，使文化融合成了“花架子”和“面子工程”，這些不抓核心理念導(dǎo)入和傳播的做法是極其錯(cuò)誤的。

戰(zhàn)略目標(biāo)不認(rèn)同。重組整合是行業(yè)內(nèi)的一次重新“洗牌”，它首先改變了企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境，使企業(yè)的有形資本快速擴(kuò)張，規(guī)模效應(yīng)初步顯現(xiàn)?；谛碌钠髽I(yè)規(guī)模和優(yōu)勢(shì)，重組整合后的企業(yè)會(huì)制訂出新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用以引領(lǐng)企業(yè)和員工為著共同的愿景實(shí)現(xiàn)而奮斗。但很多時(shí)候，新戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)往往超出企業(yè)和員工的心理預(yù)期，于是，就會(huì)有人對(duì)重組整合企業(yè)的新戰(zhàn)略產(chǎn)生質(zhì)疑，有人甚至缺乏信心，打心眼兒里對(duì)新戰(zhàn)略不認(rèn)同。這個(gè)問(wèn)題不解決，就會(huì)阻礙文化融合的實(shí)質(zhì)進(jìn)程，并在實(shí)際工作中導(dǎo)致內(nèi)部矛盾和沖突。尤其在企業(yè)重組整合之初，戰(zhàn)略不認(rèn)同危害極大，不僅束縛思想，更會(huì)捆住執(zhí)行力的手腳，使企業(yè)渙散無(wú)力。

文化融合必須抓住三個(gè)關(guān)鍵

文化融合的好壞決定企業(yè)重組整合的成敗，必須抓住三個(gè)關(guān)鍵。

善于管理文化沖突。文化融合是指外部文化和內(nèi)部具有不同特質(zhì)的文化相互接觸、碰撞、交流，相互滲透和融入的過(guò)程，重組整合企業(yè)正確處理共性文化與個(gè)性文化關(guān)系，需要不斷管理好企業(yè)間的文化沖突，這是文化堅(jiān)持高度統(tǒng)一、繼承創(chuàng)新原則不斷實(shí)現(xiàn)破與立辯證統(tǒng)一的過(guò)程。其間，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)與地方政府之間合作機(jī)會(huì)增多，伴之而來(lái)的文化碰撞和交流機(jī)會(huì)增多，發(fā)生文化沖突的可能性增大，這就需要我們站在快速發(fā)展的高度來(lái)重視文化融合，并善于管理多方利益需求，善于破除陳舊觀念，導(dǎo)入先進(jìn)的文化基因，善于通過(guò)有效溝通，識(shí)別各類文化沖突，求同存異，共謀發(fā)展，共譜新篇。

善于“塑”、“樹”結(jié)合。“塑”就是要塑魂，要把企業(yè)核心價(jià)值觀植入員工的思想和行為習(xí)慣中，形成良好的企業(yè)風(fēng)氣?！皹洹本褪且x樹典型，讓“典型引路”，把企業(yè)文化融合中的精神領(lǐng)袖及其身上的閃光品質(zhì)挖掘出來(lái)，使其成為重組整合企業(yè)的精神旗幟、企業(yè)名片。比如，陜飛公司當(dāng)前在全體員工中開展的“新陜飛，新員工”主題活動(dòng)，就是在培育優(yōu)秀的文化基因，活動(dòng)的目的是引導(dǎo)全體員工爭(zhēng)做具有“文明、誠(chéng)信、愛企、進(jìn)取、精業(yè)”特質(zhì)的陜飛“新員工”，為建設(shè)新陜飛打造一支思想過(guò)硬、技術(shù)過(guò)硬、作風(fēng)過(guò)硬的職工隊(duì)伍。主題活動(dòng)做到了與中航工業(yè)“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)接，與陜飛公司發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)接，既使中航工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落到實(shí)處，也使全體員工有了共同的目標(biāo)和追求；主題活動(dòng)做到了與人和企業(yè)和諧發(fā)展目標(biāo)相對(duì)接，活動(dòng)結(jié)束時(shí)將評(píng)選“金牌員工”，讓優(yōu)秀的企業(yè)員工從隊(duì)伍中走出來(lái)，成為員工學(xué)習(xí)的榜樣和企業(yè)發(fā)展的精神旗幟。

善于多緯度深度鏈接。多緯度深度鏈接包括三個(gè)層面，一是文化融合要起到“價(jià)值導(dǎo)向”的作用，以企業(yè)核心價(jià)值觀為代表，與戰(zhàn)略目標(biāo)相鏈接；二是文化融合要起到“行為導(dǎo)向”的作用，以全員素質(zhì)提升為平臺(tái)，與“人”這一文化融合主體相鏈接；三是文化融合要起到“輿論導(dǎo)向”的作用，以企業(yè)風(fēng)氣為標(biāo)志，與“文化載體”相鏈接。其中，“輿論導(dǎo)向”是“價(jià)值導(dǎo)向”和“行為導(dǎo)向”兩個(gè)緯度的結(jié)合區(qū)，結(jié)合區(qū)的大小恰恰可以用來(lái)評(píng)判文化融合工作的成效。如果結(jié)合區(qū)小，說(shuō)明實(shí)際工作可能偏離文化融合的需要和方向，如果結(jié)合區(qū)大，說(shuō)明實(shí)際工作緊密契合了文化融合的需要和方向；如果結(jié)合區(qū)為空白，則證明實(shí)際工作徒勞無(wú)益，應(yīng)該放棄。

文化融合是重組整合企業(yè)的粘合劑，它讓不同的企業(yè)為共同的使命和目標(biāo)走到一起，并集中優(yōu)勢(shì)，凝成合力，協(xié)調(diào)前進(jìn)。社會(huì)環(huán)境是不斷發(fā)展變化著的，企業(yè)文化融合工作是長(zhǎng)期的，投身廣闊的實(shí)踐，助推重組整合企業(yè)快速發(fā)展，這是文化建設(shè)者的光榮，更是文化建設(shè)者肩負(fù)的一份使命。

中航工業(yè)陜飛）