制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑與增值機(jī)理

王海龍，肖劍杰

(大連理工大學(xué) 21世紀(jì)發(fā)展研究中心，遼寧 大連 116023)

20世紀(jì)90年代后期，以Christensen為代表提出的破壞性創(chuàng)新理論在學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界引起了高度關(guān)注［1-2］。但是，對破壞性創(chuàng)新理論的關(guān)注焦點(diǎn)不應(yīng)僅僅是技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式(business model)①對于業(yè)務(wù)模式 (business model)，國內(nèi)一般譯為商業(yè)模式或商務(wù)模式，我們認(rèn)為采用業(yè)務(wù)模式 (IBM，2006)的說法更為貼切，本文中的業(yè)務(wù)模式與商業(yè)模式或商務(wù)模式內(nèi)涵基本一致。創(chuàng)新可能對于作為追趕者的中國中小制造企業(yè)來說具有更強(qiáng)的針對性和可操作性。研究表明，中小制造企業(yè)的技術(shù)問題往往并非企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素，而是技術(shù)與市場的對接、融資方式等因素，這些因素顯然與業(yè)務(wù)模式的研究主題密切相關(guān)。因此，考察制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑與價(jià)值增值機(jī)理對中國的中小制造企業(yè)提升國際競爭力具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

一、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵與特征

關(guān)于業(yè)務(wù)模式，目前尚無廣泛接受的統(tǒng)一概念。Timmers［3］認(rèn)為業(yè)務(wù)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的架構(gòu)。Chesbrough和 Rosenbloom［4］基于35家企業(yè)的個案分析提出業(yè)務(wù)模式由價(jià)值主張、目標(biāo)市場、內(nèi)部價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)及盈利模式、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與競爭戰(zhàn)略組成。Teece［5］認(rèn)為業(yè)務(wù)模式闡述的是支持客戶價(jià)值主張的邏輯、數(shù)據(jù)和其它依據(jù)以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)該價(jià)值的收益與成本的可行結(jié)構(gòu)。Zott等［6］對業(yè)務(wù)模式這一新興研究熱點(diǎn)進(jìn)行了文獻(xiàn)回顧，并總結(jié)了眾多學(xué)者的不同定義 (如表1所示)。正如Chesbrough所指出的，同樣的技術(shù)用不同的業(yè)務(wù)模式推向市場其經(jīng)濟(jì)結(jié)果往往不同，平庸的技術(shù)匹配出色的業(yè)務(wù)模式可能比出色的技術(shù)匹配平庸的業(yè)務(wù)模式會創(chuàng)造出更大的價(jià)值［7］。因此，業(yè)務(wù)模式對創(chuàng)新價(jià)值的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。

國內(nèi)學(xué)者也對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新展開了研究。羅珉等人［8］基于租金理論將商務(wù)模式定義為一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖和關(guān)鑫［9］則從價(jià)值鏈創(chuàng)新的角度將企業(yè)業(yè)務(wù)模式分為價(jià)值鏈延展型、分拆型、價(jià)值鏈延展與分拆結(jié)合型、價(jià)值創(chuàng)新型、混合創(chuàng)新型五類，并分析了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的動力和演進(jìn)機(jī)理。李東和王翔［10］應(yīng)用元分析方法得出了商業(yè)模式的基本要素，將商業(yè)模式創(chuàng)新表達(dá)為顧客價(jià)值轉(zhuǎn)換、成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、利潤保護(hù)方式轉(zhuǎn)換三類基本類型創(chuàng)新的組合，并探討了基于路徑特征的模式創(chuàng)新類型和相應(yīng)的策略體系。IBM一項(xiàng)對中國企業(yè)CEO的調(diào)研則強(qiáng)調(diào)要設(shè)計(jì)與眾不同的業(yè)務(wù)模式［11］，探尋能夠創(chuàng)造最大價(jià)值的方式和領(lǐng)域以創(chuàng)造戰(zhàn)略性價(jià)值。

表1 國外學(xué)者對業(yè)務(wù)模式的定義［6］

隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)和迅速發(fā)展，破壞性技術(shù)日益引起人們的關(guān)注。然而，現(xiàn)有研究中并沒有就破壞性創(chuàng)新的概念進(jìn)行明確的定義和分類。為此，Markides［12］提出應(yīng)該對破壞性創(chuàng)新中的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新加以區(qū)分，其中業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新不是發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品或服務(wù)，而是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容和提供給客戶的方式進(jìn)行重新定義，并根據(jù)績效特征差異對多個行業(yè)的新舊業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了區(qū)分，如圖書零售業(yè)的亞馬遜 (Amazon)和巴諾書店 (Barnes＆Noble)，經(jīng)紀(jì)業(yè)的嘉信理財(cái) (Charles Schwab)與美林證券 (Merrill Lynch)，航空業(yè)的易捷 (easyJet)和英航 (British Airways)等 (如表2所示)。由于新市場有不同的關(guān)鍵成功因素，需要企業(yè)對相應(yīng)的行動進(jìn)行整合，如亞馬遜的在線書店業(yè)務(wù)模式與巴諾書店在諸如價(jià)值鏈、內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)及文化等方面是截然不同的。Markides認(rèn)為成熟企業(yè)不應(yīng)該嘗試破壞性創(chuàng)新而應(yīng)關(guān)注于他們所擅長的諸如整合主流市場等，而由具備所需技能和態(tài)度的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。

表2 現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和新業(yè)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵績效屬性［12］

Mitchell等研究者通過對100家以上績效卓越企業(yè)CEO的長期跟蹤訪談發(fā)現(xiàn)，頻繁進(jìn)行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，他們將業(yè)務(wù)模式定義為組織用以服務(wù)于其客戶、終端用戶及其它利益相關(guān)者的方式，認(rèn)為業(yè)務(wù)模式由 5W 和 2H(Who，What，When，Why，Where，How，How much)7個要素構(gòu)成:與競爭對手和客戶現(xiàn)有模式相匹配是業(yè)務(wù)模式追趕;通過上述7個要素中任一要素的成功變革實(shí)現(xiàn)銷售額、收益和現(xiàn)金流相對于競爭對手的超額穩(wěn)定增長屬于業(yè)務(wù)模式改進(jìn);涉及4個或4個以上業(yè)務(wù)模式要素的改進(jìn)稱為業(yè)務(wù)模式替代;為客戶提供以前不能獲得的產(chǎn)品或服務(wù)的替代就是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新［13］。

綜合目前國內(nèi)外對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的研究來看:第一，現(xiàn)有的研究多從理論上考察業(yè)務(wù)模式的基本特征，其基本觀點(diǎn)認(rèn)為業(yè)務(wù)模式是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的新定義或者實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的新方式。第二，關(guān)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的分析還有待于深入，如對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的分析維度和類別尚沒有一個統(tǒng)一的框架或標(biāo)準(zhǔn)。第三，Christensen的破壞性創(chuàng)新理論框架把技術(shù)和市場結(jié)合起來，但是并沒有嚴(yán)格區(qū)分業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩種本質(zhì)不同的現(xiàn)象。實(shí)質(zhì)上，業(yè)務(wù)模式破壞性創(chuàng)新并沒有創(chuàng)立新產(chǎn)品或服務(wù)，因此單純的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新并非以技術(shù)為核心驅(qū)動的創(chuàng)新活動，也不涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)層面。

二、制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑

從制造業(yè)的發(fā)展過程來考察，制造業(yè)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑主要可分為縱向集成型、分解合作性和業(yè)務(wù)外包型，每種類型相應(yīng)具有不同的組織、市場和業(yè)務(wù)特征 (如表3所示)。

表3 制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑與特征

1.縱向集成型。在傳統(tǒng)的制造企業(yè)業(yè)務(wù)模式中，從產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到市場銷售都集中于一家企業(yè)之中。這樣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程較為復(fù)雜，其目標(biāo)市場主要是客戶的無差異需求，在業(yè)務(wù)特征上表現(xiàn)與大規(guī)模生產(chǎn)對應(yīng)的日常慣例性業(yè)務(wù) (如圖1所示)。

2.分解合作型。隨著專業(yè)化分工與協(xié)作的深入，制造環(huán)節(jié)可以相對獨(dú)立，有些企業(yè)把非優(yōu)勢的職能部門進(jìn)行分解后將其主要部分交給別的企業(yè)，如實(shí)行合作生產(chǎn) (如外協(xié))或合作銷售(如包銷)等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)分化，但對外合作聯(lián)系緊密，主要進(jìn)行批量生產(chǎn)以滿足部分客戶的差別化需求 (如圖2所示)。

3.業(yè)務(wù)外包型。業(yè)務(wù)外包是制造企業(yè)把業(yè)務(wù)鏈的中間制造環(huán)節(jié)部分或全部進(jìn)行弱化，實(shí)行委托協(xié)作加工，而對開發(fā)設(shè)計(jì)、市場營銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化的一種制造管理模式。業(yè)務(wù)外包的范疇包括業(yè)務(wù)流程外包、零部件外包和產(chǎn)品外包三種形式［14］。技術(shù)的快速變化和市場需求的多樣化，使得企業(yè)制造環(huán)節(jié)完全獨(dú)立，企業(yè)根據(jù)客戶的定制需求組織生產(chǎn)，企業(yè)專注于設(shè)計(jì)和銷售，成為客戶個性化定制解決方案的供應(yīng)商，組織形式上表現(xiàn)為啞鈴型結(jié)構(gòu) (如圖3所示)。

三、制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的增值機(jī)理

參考麥肯錫對高速成長企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)程的分類方法［15］，我們將企業(yè)的業(yè)務(wù)類型分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)。假設(shè)現(xiàn)有組織的目標(biāo)市場是主流市場，盈利模式為通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)增值實(shí)現(xiàn)成長;重構(gòu)組織的目標(biāo)市場是中間市場 (現(xiàn)有客戶的新需求)，盈利模式為通過比較優(yōu)勢的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)成長;創(chuàng)新組織 (創(chuàng)業(yè)組織或衍生創(chuàng)業(yè)組織)的目標(biāo)市場是利基市場 (新客戶的新需求)，盈利模式為通過創(chuàng)新業(yè)務(wù)增值實(shí)現(xiàn)成長(如圖4所示)。

圖4 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的價(jià)值增值機(jī)理

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新通常發(fā)生在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期或成長期，此時在位企業(yè) (現(xiàn)有組織)占據(jù)主流市場的主要份額，而創(chuàng)新組織占有的市場份額非常小。為了能夠在激烈的競爭中生存和成長，大部分理性的創(chuàng)新企業(yè)會避開在主流市場與在位企業(yè)正面競爭，而首先選擇在主流市場的邊緣或新的細(xì)分市場中站穩(wěn)腳跟，短期內(nèi)獲取穩(wěn)定的現(xiàn)金流入以維持創(chuàng)新投入和企業(yè)運(yùn)營。例如通信設(shè)備制造業(yè)的華為在創(chuàng)立初期采取了郊區(qū)市場戰(zhàn)略，數(shù)控系統(tǒng)制造業(yè)的華中數(shù)控也采取了“棄大道取兩廂”的利基市場戰(zhàn)略。盡管此時創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場份額非常小，但是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)模式與非創(chuàng)新型業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵不同點(diǎn)在于有無創(chuàng)造新的市場價(jià)值。

隨著市場新需求的穩(wěn)定增長和新客戶對創(chuàng)新組織業(yè)務(wù)的認(rèn)同，創(chuàng)新業(yè)務(wù)增值在市場價(jià)值中的份額越來越大，甚至超過原有在位企業(yè)的市場份額。此時，市場中創(chuàng)新業(yè)務(wù)增值和現(xiàn)有組織的主流市場價(jià)值部分勢均力敵 (圖4中陰影部分)。創(chuàng)新企業(yè)此時資源和能力比較雄厚，采取與在位企業(yè)正面交鋒的戰(zhàn)略，雙方開始在原有和新創(chuàng)的市場價(jià)值總和 (已趨于穩(wěn)定)中進(jìn)行爭奪。而當(dāng)產(chǎn)能過剩、行業(yè)衰退時，企業(yè)間進(jìn)行轉(zhuǎn)型、重新洗牌，又出現(xiàn)新的組織參與競爭，形成業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新周期的循環(huán)。

從以上過程可以看出，創(chuàng)新組織應(yīng)該采取如下的策略實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。首先，應(yīng)以組織變革與創(chuàng)新 (如創(chuàng)業(yè)、研發(fā)聯(lián)盟、合作)為突破口，定位于在位企業(yè)忽視的利基市場。人棄我取，才能領(lǐng)異標(biāo)新。其次，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，逐漸采用并購、業(yè)務(wù)外包等方式強(qiáng)化核心能力，迅速降低成本，擴(kuò)大創(chuàng)新業(yè)務(wù)增值份額。并購與外包等組織重構(gòu)是手段，市場成長是目標(biāo)。最后，創(chuàng)新組織的側(cè)重點(diǎn)在于如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，而不是如何爭奪現(xiàn)有價(jià)值。

四、結(jié) 語

考察制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的過程特征，可以發(fā)現(xiàn):第一，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新需要有新的市場空間來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，即創(chuàng)新組織只有發(fā)現(xiàn)新客戶或者挖掘現(xiàn)有客戶的新需求，才能求得夾縫生存。第二，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新需要有新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)新市場或新需求，即創(chuàng)新組織需要建立新的組織形式或者重構(gòu)現(xiàn)有的組織形式來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。第三，在此基礎(chǔ)上，需要界定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)方式，即創(chuàng)新組織以何種方式提供給客戶或消費(fèi)者何種產(chǎn)品或服務(wù)，這是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。

通過對制造業(yè)業(yè)務(wù)模式演化過程的考察，本文對制造業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的演化路徑及價(jià)值增值機(jī)理進(jìn)行了剖析，目的在于為處于相對資源劣勢而又最具有創(chuàng)新活力和風(fēng)險(xiǎn)的中國中小制造企業(yè)群體提供不同的創(chuàng)新視角和戰(zhàn)略路徑選擇。當(dāng)然，對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的動力機(jī)制、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響機(jī)制及評價(jià)等問題，都是后續(xù)研究值得進(jìn)一步探討的課題。

［1］Christensen，C.M.，Rosenbloom，R.S.Explaining the Attacker's Advantage:Technological Paradigms，Organizational Dynamics，and the Value Network［J］.Research Policy，1995，24(2):233-257.

［2］Christensen， C. TheInnovator'sDilemma ［M］.Boston:Harvard Business School Press，1997.

［3］Timmers，P.Business Models for Electronic Markets［J］.Electronic Markets，1998，8(2):3-8.

［4］Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies［J］.Industrial and Corporate Change，2002，11(3):529-555.

［5］Teece，D.J.Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):172-194.

［6］Zott，C.，Amit，R.，Massa，L.The Business Model:RecentDevelopmentsand Future Research ［J］.Journal of Management，2011，37(4):1019-1042.

［7］Chesbrough，H.Business Model Innovation:Opportunities and Barriers［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):354-363.

［8］羅珉，曾濤，周思偉.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新:基于租金理論的解釋［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，(7):73-81.

［9］高闖，關(guān)鑫.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)方式與演進(jìn)機(jī)理:一種基于價(jià)值鏈創(chuàng)新的理論解釋［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006，(11):83-90.

［10］李東，王翔.基于Meta方法的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新路徑［J］.大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2006，27(3):7-12.

［11］IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部.創(chuàng)新無國界——中國企業(yè)的創(chuàng)新之旅:IBM中國CEO調(diào)研2006［R］.2006.

［12］Markides，C.Disruptive Innovation:In Need of Better Theory ［J］. Journal of Product Innovation Management，2006，23(1):19-25.

［13］Mitchell，D.W.，Bruckner，C.C.Establishing a Continuing Business Model Innovation Process［J］.Journal of Business Strategy，2004，25(3):39-49.

［14］孫林巖，高杰，李剛.業(yè)務(wù)流程外包的概念化分析［J］.管理學(xué)報(bào)，2004，1(2):217-221.

［15］梅爾達(dá)德·巴格海，斯蒂芬·科利，戴維·懷特.增長煉金術(shù)——企業(yè)啟動和持續(xù)增長之秘訣［M］.奚博銓，許潤民譯，北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999.