從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷

史賢龍

能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。

產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關(guān)鍵發(fā)展階段都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

由小到大

度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？

傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長（擴大銷售范圍、渠道、目標(biāo)人群），但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認(rèn)為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內(nèi)在機理，不是由于市場的原因，而是源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。

糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設(shè)置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運作指導(dǎo)及KPI（績效考核體系）。

飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二三四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。

金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。只有把握住這個關(guān)鍵競爭要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM 的方式吸收國外產(chǎn)能，主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內(nèi)消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高中低價位的多路進攻，最終掌握了國內(nèi)、國際兩個市場的主導(dǎo)權(quán)。

格蘭仕抓住了規(guī)模化趨勢下的行業(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL 等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)整合。

行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素——渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品（品類），價格產(chǎn)能而不是品牌。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

通過以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動；二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅(qū)動。

不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關(guān)鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?/p>

由弱致強

實現(xiàn)了初步規(guī)模化之后，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。

至2005 年，青島啤酒（以下簡稱青啤）一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006 年華潤雪花第一次超過青啤，至2009 年，雪花啤酒銷量超過青啤200 多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。

青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是其失敗的根本原因。

就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)而言，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

青啤品牌定位與產(chǎn)品定位（即品牌架構(gòu)）的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。

華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。

雪花的高空傳播投放實現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅(qū)動與市場（銷量）驅(qū)動的良性互動。

2010年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營收258.55 億元，格力空調(diào)營收229.72 億元，后起之秀美的在空調(diào)這個被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計的舒適感，特別是高性價比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20 年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。

綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動力的協(xié)同化商業(yè)模式。

產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結(jié)果

今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。

2010 年，超級航母中糧集團推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計精美，傳播推廣（與開心網(wǎng)合作）新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可以說是叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費投入超過1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。

悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的。在悅活的目標(biāo)市場（一線城市）、目標(biāo)終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費群的認(rèn)知與習(xí)慣。其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養(yǎng)未來消費者。

品牌和產(chǎn)品策略也錯位。悅活采取“品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費產(chǎn)品而不是消費品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯位型產(chǎn)品的后塵。

“好產(chǎn)品”就一定有市場，這只是短缺時代的現(xiàn)實。在產(chǎn)業(yè)競爭的時代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。

產(chǎn)業(yè)思維決勝未來

從2011 年開始，中國市場就將面臨下一個“黃金30 年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機會。做企業(yè)，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。當(dāng)你運用產(chǎn)業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。

決定機會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個論點：中國經(jīng)濟最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動力與掘金機會已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟新“黃金30 年”的有效武器。