提升競爭優(yōu)勢的人力資源流程管理策略*

●

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

21世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和管理模式都在發(fā)生迅猛變化。經(jīng)濟(jì)全球化使得我國企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn)。哈默和錢皮（Michael Hammer&James Champy,1993） 認(rèn)為，為飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革，徹底改變原有工作方式。盡管業(yè)務(wù)流程變革的相關(guān)理論還在不斷發(fā)展和完善中，但流程變革的實踐活動已在世界范圍內(nèi)展開，并獲得了重大成果。但我國大部分企業(yè)的人力資源管理沒有進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新和變革，其理論和實踐均落后于業(yè)務(wù)流程變革的步伐。

一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革與競爭優(yōu)勢

（一）業(yè)務(wù)流程及其變革趨勢

自從20世紀(jì)90年代以來，眾多學(xué)者對業(yè)務(wù)流程的定義進(jìn)行了闡述。達(dá)文·波特（Davenport,1993）認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是跨越時間和空間的有序工作活動，有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。哈默（Michael Hammer,2001）把業(yè)務(wù)流程定義為：“有組織的活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能帶來價值的效用”。他認(rèn)為，客戶、效用和流程相互依存，形成一個鐵三角。

業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)理論首先由哈默和錢皮提出，并倡導(dǎo)進(jìn)行“根本的”、“徹底的”業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR），吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。20世紀(jì)90年代中后期，這種再造主義在實踐活動中卻頻頻遇到挫折。在較高的失敗率面前，學(xué)者們逐漸認(rèn)識到，可操作性的思想應(yīng)是揚棄早期所宣揚的激進(jìn)式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術(shù)、新方法、新趨勢相融合。業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)涵由激進(jìn)式的徹底變革向漸進(jìn)式的、溫和的變革演變，“戰(zhàn)略性”、“持續(xù)性”、“系統(tǒng)化”、“規(guī)范化”和“流程”是相關(guān)學(xué)者對這個演變趨勢闡述的關(guān)鍵詞。具體而言，業(yè)務(wù)流程變革的新趨勢主要表現(xiàn)為：

1.業(yè)務(wù)流程管理與戰(zhàn)略管理理論融合。由業(yè)務(wù)流程管理提升為戰(zhàn)略流程管理，大大提升了流程在企業(yè)中的高度和影響力。一個常見的趨勢是通過戰(zhàn)略管理理念指引企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組建設(shè)，如海爾集團(tuán)90年代末期推行的業(yè)務(wù)流程重組是對接其總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。

2.管理職能與業(yè)務(wù)流程相融合。在信息技術(shù)時代，管理職能的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動正逐步融入業(yè)務(wù)流程中，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時的支撐和管控，將業(yè)務(wù)鏈、控制鏈和價值鏈形成一個有機整體，及時解決業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的各種問題。

3.強調(diào)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善可以使變革對供應(yīng)商、顧客以及內(nèi)部員工的影響與沖突最小化。把業(yè)務(wù)流程變革看作是一個持續(xù)性的工程，強調(diào)應(yīng)用系統(tǒng)性的方法對企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的改革不是一次性的。

（二）企業(yè)業(yè)務(wù)流程與競爭優(yōu)勢

應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展所提出的客觀要求，努力獲取并維持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。邁克爾·波特（Michael Porter，1985）將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈，認(rèn)為競爭不是發(fā)生在組織與組織之間，而是發(fā)生在價值鏈之間。因此，企業(yè)要提升自身的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于對目前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，提高組織運作的績效，形成優(yōu)化效應(yīng)、集成效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.優(yōu)化效應(yīng)。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是對業(yè)務(wù)流程變革的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，就是消除對企業(yè)增值無效的流程或環(huán)節(jié)，如多余環(huán)節(jié)、重復(fù)操作等；簡化繁瑣的辦事程序，簡化作業(yè)流程；合并功能重復(fù)的流程；有效利用計算機信息技術(shù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、處理和傳遞等。通過優(yōu)化，有效降低生產(chǎn)制造成本，提高產(chǎn)量，從而獲得更多利潤。

2.集成效應(yīng)。作為一個整體，競爭優(yōu)勢是對擁有的資源、技能、知識的整合能力，它由技術(shù)能力，組織管理能力和市場能力所構(gòu)成。企業(yè)通過程序整合、并購整合、技術(shù)整合、文化整合而形成集成效應(yīng)，融為一個有機的整體，從而提升企業(yè)核心能力。

3.協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，人、組織、環(huán)境等各子系統(tǒng)內(nèi)部以及相互間的協(xié)調(diào)配合，共同圍繞目標(biāo)齊心協(xié)力運作，就能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。反之，就會造成整個管理系統(tǒng)內(nèi)耗的增加，導(dǎo)致混亂無序的狀態(tài)。通過業(yè)務(wù)流程變革，內(nèi)部可以達(dá)到人、組織、環(huán)境等各系統(tǒng)及相關(guān)資源的協(xié)同；外部可充分利用外部資源，建立虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟并實行業(yè)務(wù)外包等，使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管理支持業(yè)務(wù)流程發(fā)展存在的問題

由于企業(yè)人力資源管理的模式、流程和體系等沒有進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新和變革，影響和制約了企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革的過程。

1.人力資源管理模式停留在職能管理。我國很多企業(yè)幾乎完全從企業(yè)內(nèi)部職能角度關(guān)注人力資源管理，例如招聘、培訓(xùn)、考核和獎勵等，是典型的以事務(wù)為中心的靜態(tài)人事管理，停留在簡單的職能管理上，沒有承擔(dān)起人力資源管理作為內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù)和支持，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)展結(jié)合起來。

2.人力資源管理的價值創(chuàng)造體系尚未成型。作為一個系統(tǒng)，企業(yè)在價值創(chuàng)造的過程中，需要機器設(shè)備、廠房和原材料等有形資源，專利權(quán)和土地使用權(quán)等無形資源和人力資源的投入。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，但目前我國企業(yè)人力資源管理的價值創(chuàng)造體系尚未成型，表現(xiàn)為：員工的素質(zhì)偏低；忽視對普通員工的管理與開發(fā)；管理觀念落后，方法陳舊；激勵制度不健全，獎懲不分明等。這些都使得企業(yè)的人力資源管理不能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的推動力，反而成為成本中心，不能很好地實現(xiàn)對企業(yè)有形資產(chǎn)創(chuàng)造的價值放大，影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

人力資源管理信息化一般是依托企業(yè)管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)，目前流行的人力資源管理系統(tǒng)則主要是ERP系統(tǒng)的一個模塊。ERP與業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)系正如哈默在《重組公司》中談到的：“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，一種由軟件的集成系統(tǒng)不僅支持單項的業(yè)務(wù)，而且支持完整的業(yè)務(wù)流程。嘗試實施ERP系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，將會對實施的結(jié)果感到失望?！倍喈?dāng)一部分企業(yè)人力資源管理信息化停留在人力資源的電子化層面，以及簡單的計算和文檔管理，不能體現(xiàn)出人力資源的戰(zhàn)略性地位。

三、提升競爭優(yōu)勢的人力資源流程管理策略

（一）導(dǎo)入基于戰(zhàn)略的人力資源流程管理模式

企業(yè)的人力資源管理是否能支持業(yè)務(wù)流程的發(fā)展，要從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，為企業(yè)變革提供強有力的支持，而不能停留在職能管理上。深圳華為公司在戰(zhàn)略人力資源管理方面將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰(zhàn)略性目標(biāo)結(jié)合起來，強調(diào)人力資源管理在達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)中的戰(zhàn)略性角色，關(guān)注組織達(dá)到其目標(biāo)所運用的多種人力資源管理實踐，該公司的戰(zhàn)略人力資源流程管理模式值得我們借鑒。結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的具體情況，本文提出企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的人力資源流程管理模式可以劃分為環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、實施與評估等三個階段，具體運行有七個步驟（如圖1所示）。

1.分析企業(yè)外部環(huán)境。如果沒有對其外部環(huán)境進(jìn)行分析，企業(yè)就不可能真正實施戰(zhàn)略意義上的管理，因此，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立正式的機制和團(tuán)隊，跟蹤掃描外部環(huán)境變化，識別可能影響企業(yè)發(fā)展和人力資源管理的主要趨勢和潛在可能是制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的起點。

2.識別企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。人力資源管理者要識別企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的各種戰(zhàn)略性問題，這些問題也正是企業(yè)未來要面對的主要問題，將會成為人力資源戰(zhàn)略實施的驅(qū)動因素。到目前為止，人力資源戰(zhàn)略試圖解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題包括：企業(yè)競爭優(yōu)勢建立、全球化、文化變革、合并與并購、全球化和多元化等。

3.盤點企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。只有對目前的人力資源現(xiàn)狀了解清楚，才能更好地制訂戰(zhàn)略與規(guī)劃。典型的人力資源盤點分為兩部分：靜態(tài)盤點和動態(tài)盤點。靜態(tài)盤點包括性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、人員配置圖、職務(wù)結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面。動態(tài)盤點包括員工流動率、晉升率、員工滿意度、崗位能力評估等。

4.建立人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、戰(zhàn)略性問題和人力資源現(xiàn)狀，及其主要績效評價標(biāo)準(zhǔn)，建立能使這些評價標(biāo)準(zhǔn)最大化的人力資源戰(zhàn)略，并制定能提供更具體的指導(dǎo)說明、更深層次的詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，企業(yè)要根據(jù)自身生命周期的不同階段，建立不同的人力資源戰(zhàn)略。其背后相同的應(yīng)是構(gòu)建起一種績效文化，以便開發(fā)后備領(lǐng)導(dǎo)、吸引和保留高績效人才，提供完善的人力資源系統(tǒng)、過程和服務(wù)。

5.制定輔助方案。除建立人力資源戰(zhàn)略，還要根據(jù)戰(zhàn)略制定出相關(guān)政策和措施的指導(dǎo)原則。這些政策包括考核制度、薪酬制度、用人制度等等。只有明確了人力資源戰(zhàn)略的重點，才能明確輔助方案的制定方向。

6.實施人力資源戰(zhàn)略。在人力資源戰(zhàn)略實施階段，不僅僅是人力資源管理部門的事情，事實上，其他部門均負(fù)有實施、評價人力資源戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，應(yīng)該由高層管理者宣布并推動人力資源戰(zhàn)略的實施，并和各部門進(jìn)行必要的溝通。

7.評估與控制。由于人力資源戰(zhàn)略的實施效果是多方面的，包括績效提升和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)等，因此對人力資源戰(zhàn)略實施的評估也需要綜合考慮。最主要的工作是找到關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA），并確定相應(yīng)的量化目標(biāo)。通過對關(guān)鍵成果領(lǐng)域的評估，來進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略實施效果的跟蹤與監(jiān)控，確保戰(zhàn)略的順利完成。

（二）發(fā)揮基于價值創(chuàng)造的人力資源流程管理功能

人力資源價值創(chuàng)造強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，即企業(yè)的選人、用人及其管理問題。圍繞這些問題，筆者梳理出人力資源管理的四大流程（如圖2所示）?；趦r值創(chuàng)造的人力資源管理流程是相互影響和促進(jìn)的。

1.供應(yīng)鏈管理的人力資源獲取。人力資源供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾砹鞒痰闹饕蝿?wù)是獲取人力資源，包括人力資源規(guī)劃、招聘和選擇。供應(yīng)鏈管理就是要應(yīng)對變數(shù)和風(fēng)險，供應(yīng)鏈?zhǔn)饺瞬殴芾硗瑯用鎸ψ償?shù)和風(fēng)險。因此首先要對人才需求進(jìn)行風(fēng)險管理。人力資源管理者要對各部門的人才需求組合起來形成整體規(guī)劃，將高于預(yù)期（供過于求）的部門和低于預(yù)期（供不應(yīng)求）的部門納人統(tǒng)一管理中，將人才流動到需要的地方。當(dāng)然，如果人才流動之后并非部門所需的人才，企業(yè)的應(yīng)對措施有：加大招聘頻率，每次根據(jù)新的需求制定新的人員招聘計劃，提高企業(yè)招聘工作的靈活性；另外可縮短人才需求預(yù)計周期，對人才培養(yǎng)計劃重新分配。

2.強調(diào)內(nèi)部溝通的人力資源整合?，F(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為個人的發(fā)展、個人在組織中的發(fā)展勢必會引發(fā)個人與個人、個人與組織之間的沖突，產(chǎn)生出一系列的問題。在IT巨頭惠普公司，經(jīng)理的辦公室從來沒有門，員工受到上司的不公正待遇或看到公司的發(fā)展存在問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。因此，要強調(diào)內(nèi)部溝通，以加強組織認(rèn)同和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，達(dá)到人力資源整合的目的。

3.凝聚與激勵高績效員工。制訂公平合理的激勵制度，根據(jù)對員工工作績效進(jìn)行考評的結(jié)果，公平地向員工提供合理的，與其貢獻(xiàn)相稱的工資、獎勵和福利，是人力資源管理的核心。在競爭激烈的市場中，股權(quán)激勵是挽留高績效員工的有效手段之一。2011年初，TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱，公司擬向包括副董事長及多位副總裁在內(nèi)的14位高管及擔(dān)任公司重要崗位的核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員總計164人實施股權(quán)激勵。根據(jù)銀河證券分析報告顯示，在2010年，核心人員的流動使TCL集團(tuán)流失了一些重要的訂單，此次實施股權(quán)激勵有助于TCL集團(tuán)留住核心管理和技術(shù)人才。而在TCL集團(tuán)此次實施股權(quán)激勵方案之前，國內(nèi)知名家電集團(tuán)包括格力電器、青島海爾、科龍等均啟動股權(quán)激勵計劃，以幫助企業(yè)挽留高績效員工。

4.依托完善的培訓(xùn)與開發(fā)體系，建成高績效組織。就是通過組織學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和幫助員工發(fā)揮潛能，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促使員工現(xiàn)在和將來的工作績效有所提高，以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。愛立信在中國和世界范圍內(nèi)取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)。除了具有健全的培訓(xùn)組織，還提供靈活而貼近員工實際需求的培訓(xùn)計劃。在每年年初，根據(jù)需求預(yù)測及實際的課程安排，愛立信制定全年的培訓(xùn)安排，每個員工都可以上網(wǎng)查詢。愛立信規(guī)定，部門經(jīng)理每年要與每個員工有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，同時要根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計劃。各分公司及各個部門也會根據(jù)自己的預(yù)算及公司培訓(xùn)計劃，安排全年的培訓(xùn)計劃。

應(yīng)當(dāng)注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)工作不能只注重培訓(xùn)與繼續(xù)教育，而忽視了員工的有效使用。事實上，當(dāng)員工得到有效使用時，對員工而言，其滿意感得到增強，勞動積極性提高；對組織而言，則表現(xiàn)為員工得到合理配置，企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高，建成高績效的組織。

（三）搭建基于eHR的人力資源流程管理平臺

與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR(Electronic Human Resource)從基于價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略人力資源管理流程的角度出發(fā)，利用internet/intranet技術(shù)為人力資源管理搭建一個標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺。在目前企業(yè)eHR的應(yīng)用中，它或者是ERP下面的一個人力資源管理模塊，或者是與ERP獨立的系統(tǒng)。而這兩種形式都有不足。前者一是安全性不夠。人力資源管理信息化需要一個相對封閉的系統(tǒng)，才能確保人力資源管理的安全、隱私和控制問題；二是不能體現(xiàn)人力資源在企業(yè)資源管理中的重要意義。作為獨立系統(tǒng)，又不能體現(xiàn)“全面人力資源管理”理念，不能將管理生態(tài)鏈上不同的角色很好地聯(lián)系起來。因此這里所談的eHR，是一個與ERP系統(tǒng)集成的人力資源管理信息化平臺，以使人力資源管理更好地與業(yè)務(wù)流程管理融合。

eHR既然不是一個獨立的系統(tǒng)，就要和ERP的各個模塊進(jìn)行有效集成，包括計劃管理、物料管理、車間作業(yè)管理、銷售管理、財務(wù)管理和成本管理，才能全方位進(jìn)行績效評估。集成后的eHR系統(tǒng)軟件供應(yīng)商有用友、金蝶、太平洋軟件、SAP、Oracle等，基于人力資源流程管理平臺（如圖3所示）與業(yè)務(wù)流程緊密融合，讓人力資源管理者可以輕松解決事務(wù)性工作，把更多時間用于關(guān)注核心職能管理和領(lǐng)導(dǎo)決策支持等，使人力資源管理更好地服務(wù)于提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理已成為企業(yè)提高自身競爭力，在市場中立于不敗之地的重要手段。面對著企業(yè)管理的變革，人力資源管理不能被動地適應(yīng)，而應(yīng)該主動、能動地支撐業(yè)務(wù)流程變革的成功實現(xiàn)，以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

1.M.Hammer& J ·Champy.Reengineering the corporation[M].Nicholas Brealey Publishing,1993.

2.Wright,P.M.and G.C.Mcmahan.Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management[J],Journal of Management,1992,(18).

3.William J.Kettinger,Varun Grover.Toward a Theory of Business Process Change Management [J],Journalof Management Information Systems,1995,(12).

4.[美]邁克爾·哈默著，趙學(xué)凱等譯：《企業(yè)行動綱領(lǐng)》，中信出版社，2002年版。

5.徐銳：《企業(yè)變革中的業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化》，載《信息技術(shù)與信息化》，2010年第3期。

6.沈波，徐升華：《企業(yè)信息資源配置、組織變革與企業(yè)績效》，載《信息系統(tǒng)學(xué)報》，2008年第2期。

7.趙寶：《邁克爾·哈默與業(yè)務(wù)流程再造》，載《企業(yè)管理》，2003 年第 12 期。

8.葉勇：《業(yè)務(wù)流程再造理論的全景式展示》，載《西安電子科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2010年第7期。

9.郭忠金：《業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵及業(yè)務(wù)流程變革模型綜述》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2010年第12期。

10.邁克爾.A.希特：《戰(zhàn)略管理》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2010年4月。

11.安智宇：《人力資源戰(zhàn)略的模式及制定流程》，載《商業(yè)研究》，2006年第19期。

12.楊煥春，施曉秋：《現(xiàn)代企業(yè)e-HRM 與ERP系統(tǒng)集成和其業(yè)務(wù)流程設(shè)計的研究》，載 《中國管理信息化》，2005年第11期。

13.于姝：《交叉層級式勝任力對人力資源價值創(chuàng)造的影響》，載《商業(yè)時代》，2008年第10期。