關(guān)于編外聘用護(hù)士流失的原因及對策研究

劉紅陽 柳青峰 劉福仁 遼寧省人民醫(yī)院

員工流失通常被分為兩種類型：主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指流失的決策主要由員工做出，通常指辭職；被動(dòng)流失是指流失的決策主要由組織做出，比如開除、解聘。從醫(yī)院方面看，被動(dòng)流失往往是確定的，是可以被控制的，主動(dòng)流失卻往往難以預(yù)測。一般認(rèn)為，過高的主動(dòng)流失對于組織是不利的，會(huì)影響組織的正常運(yùn)營以及在行業(yè)間的競爭力。因此，相對于被動(dòng)流失，我們應(yīng)該更多地關(guān)注主動(dòng)流失[1]。（本文中的“流失”均指的是主動(dòng)流失）

近年來，各級醫(yī)院均以編外聘用護(hù)士的方式來補(bǔ)充護(hù)理人員的不足，編外聘用護(hù)士已成為護(hù)理隊(duì)伍中不可缺少的重要組成部分。隨著編外聘用護(hù)士人數(shù)的不斷增多，這一群體逐漸表現(xiàn)出很大的流動(dòng)性及不穩(wěn)定性。

情況調(diào)查

遼寧省人民醫(yī)院是一所大型三級甲等醫(yī)院，從2004年起開始使用編外聘用護(hù)士。2008年編外聘用護(hù)士流失率為3.3%；2009年流失率為4.8%；2010年流失率為8.0%。另經(jīng)查閱文獻(xiàn)[2]，其它省的三級醫(yī)院也同樣存在編外聘用護(hù)士流失問題。

如果一家醫(yī)院編外聘用護(hù)士的流失率有逐年上升趨勢，或流失的時(shí)間與科室相對集中，就應(yīng)該提醒人力資源部門高度注意。

編外聘用護(hù)士流失對醫(yī)院的影響

護(hù)理服務(wù)效率降低 雖然護(hù)理人員的流失，不會(huì)影響到醫(yī)院的核心競爭力，但是再招聘護(hù)士來補(bǔ)充則需要一定的時(shí)間與成本，而且流失的護(hù)士多是已經(jīng)培訓(xùn)出來能獨(dú)立工作的護(hù)理人員，新招來的人員要達(dá)到原有人員的水平，尚需要一定的時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，所以總體來看，編外聘用護(hù)士流失會(huì)降低護(hù)理服務(wù)效率。

人員流失對其他在崗護(hù)士的情緒及工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生消極影響 個(gè)別編外聘用護(hù)士的流失會(huì)向其它護(hù)士提示，還有其它選擇機(jī)會(huì)存在，從而會(huì)刺激更多的人員流失。特別是當(dāng)看到流失的護(hù)士會(huì)有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)或更高的收入時(shí)，留在崗位上的人員會(huì)人心渙散，工作積極性會(huì)受到影響。以前從未考慮找新工作的護(hù)士也可能會(huì)開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作，不安心本單位工作，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)下降。

人員流失的成本損失 人員流失勢必造成人力資源成本的損失。它包括人員獲取的成本、培訓(xùn)的成本、職位更替的成本等。

人員流失對護(hù)理團(tuán)隊(duì)凝聚力產(chǎn)生影響 編外聘用護(hù)士流失會(huì)對護(hù)理團(tuán)隊(duì)的凝聚力產(chǎn)生消極影響。一方面原有的凝聚力被動(dòng)搖，需要努力去維護(hù)，另一方面需要與新員工建立起默契關(guān)系，完成磨合過程。

對醫(yī)院整體形象的影響 較高的員工流失率可以透視出醫(yī)院的管理水平、醫(yī)院凝聚力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等狀況，必將影響醫(yī)院的整體形象。

編外聘用護(hù)士流失原因分析

外部原因 (1)醫(yī)療市場的需求。隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，特別是《護(hù)士條例》頒布后，對護(hù)理人員的管理更加規(guī)范，對護(hù)士數(shù)量配備有了明確的要求，醫(yī)院對護(hù)理人員的需求日益增加。因此，醫(yī)療服務(wù)市場對護(hù)士需求的增大，是護(hù)士流失的外部原因。(2)事業(yè)編制的吸引。醫(yī)院是事業(yè)單位，編外聘用護(hù)士沒有事業(yè)編制。相比較而言，事業(yè)編制護(hù)士相對穩(wěn)定，薪酬福利待遇更好一些。所以，一旦在醫(yī)療市場上出現(xiàn)某家醫(yī)院招聘具有事業(yè)編制的護(hù)士，對符合招聘條件的編外聘用護(hù)士具有極大的吸引力。這也是編外聘用護(hù)士流動(dòng)的原因之一。

內(nèi)部原因 (1)薪酬分配。對薪酬分配不滿意是人員流失的重要原因之一。一是工資問題。工資是人們生活的基本保證，也是人們選擇工作單位的參考依據(jù)之一。在多數(shù)醫(yī)院，編外聘用護(hù)士的工資是低于事業(yè)編制護(hù)士的，因?yàn)橥げ煌?，編外聘用護(hù)士對此一直耿耿于懷。二是績效工資（獎(jiǎng)金）問題。編外聘用護(hù)士薪酬的另一重要組成部分是獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金對員工是具有激勵(lì)作用的。護(hù)士的獎(jiǎng)金發(fā)放一般與所在科室績效有關(guān)，由于醫(yī)院內(nèi)部各臨床科室的收益不一樣，獎(jiǎng)金就會(huì)有高低之別，一起參加工作的編外聘用護(hù)士因在不同科室，獎(jiǎng)金收入就會(huì)不同。這種內(nèi)部人員的薪酬不均等，就會(huì)造成不滿情緒，是產(chǎn)生人員流失的原因之一。此外，編外聘用護(hù)士在醫(yī)院內(nèi)各科室的輪轉(zhuǎn)，她的獎(jiǎng)金會(huì)隨著不同的科室而忽高忽低，這種收入上的變動(dòng)，不僅不會(huì)讓員工有滿足感，而且還患得患失。三是薪酬的競爭力。其實(shí)薪酬的主要壓力是來自于外部。如果其他醫(yī)院的薪酬高于本單位，勢必吸引編外聘用護(hù)士向外院流動(dòng)，這時(shí)的文化留人、感情留人等在金錢面前都會(huì)顯得蒼白無力。(2)醫(yī)院文化。如果說薪酬福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶，那么組織文化則形成凝聚員工的感情和思想紐帶[3]。在醫(yī)院中，如果編外聘用護(hù)士不能融入醫(yī)院文化，或者在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生了對編外聘用護(hù)士的歧視與偏見，使編外聘用護(hù)士不能對醫(yī)院產(chǎn)生歸屬感與認(rèn)同感，編外聘用護(hù)士就不會(huì)以醫(yī)院的生存與發(fā)展為已任，不愿與醫(yī)院同甘苦、共命運(yùn)，這樣的醫(yī)院文化怎么會(huì)留住人呢？在醫(yī)院護(hù)理文化建設(shè)中，護(hù)士長起到了至關(guān)重要的作用。護(hù)士長的言行、管理方法和管理方式，會(huì)直接作用于護(hù)士個(gè)體，如果護(hù)士長能科學(xué)管理，在科里建立起良好的人際關(guān)系氛圍，形成團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)精神，科內(nèi)就會(huì)產(chǎn)生凝聚力；反之，則會(huì)令護(hù)士產(chǎn)生逆反心理，造成人員流失。

政策因素分析 國家政策鼓勵(lì)人才流動(dòng)。人才的合理流動(dòng)會(huì)提高人力資源在社會(huì)的配置效率，因而，國家提倡人才的合理流動(dòng)，并采取一系列措施以促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，如加大人才市場的建設(shè)力度，取消人才流動(dòng)的限制性條件，這在客觀上為員工流動(dòng)提供了便利。

心理因素分析 (1)馬斯洛的需求層次理論。美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵(lì)理論》中提出需求層次理論，把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)等級，依次由較低層次到較高層次排列。五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。編外聘用護(hù)士比較年輕，用馬斯洛的需求層次理論來分析，她們的生理需求是主要的，也就是說收入是她們最看重的。如果對薪酬不滿意，一旦有機(jī)會(huì)，她們就會(huì)跳槽。(2)雙因素理論。雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，如政策、人際關(guān)系、工資、福利等；二是激勵(lì)因素，如獎(jiǎng)金、責(zé)任、成就、賞識、挑戰(zhàn)性工作以及成長的機(jī)會(huì)。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。由此看來，在醫(yī)院管理過程中，沒有使編外聘用護(hù)士滿意，只是讓她們處于“保健”狀態(tài)時(shí)，也會(huì)造成流失。(3)公平理論。該理論指出，薪酬分配的合理性和公平性將影響職工的生產(chǎn)積極性。員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受其相對報(bào)酬的影響。每個(gè)人會(huì)不自覺的把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)所得與自己過去的勞動(dòng)所得相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在的勞動(dòng)所得與他人所付出的勞動(dòng)所得相比較。如當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，引起人員流失。

防范對策

聘用合適的編外護(hù)士 留住員工的第一步是招聘合適的員工[4]。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示[5]，大學(xué)?？谱o(hù)士是最受醫(yī)院青睞的，她們不僅完全能勝任臨床護(hù)理工作，且能安心盡心工作；而本科（二本以上）護(hù)士的預(yù)期很高，如果以編外聘用的身份進(jìn)入醫(yī)院后，會(huì)由于理想與現(xiàn)實(shí)的差距而產(chǎn)生不滿，導(dǎo)致辭職的現(xiàn)象發(fā)生。所以招聘編外護(hù)士，應(yīng)以?？茖W(xué)歷為主。

建立合理有效的薪酬福利制度 薪酬福利制度是影響人員流動(dòng)的關(guān)鍵因素，合理而科學(xué)的薪酬制度，不僅可以留住人才，而且可以吸引優(yōu)秀的人才。價(jià)值分配要兼顧“三個(gè)公平”，即外部公平、內(nèi)部公平、自我公平。外部公平是指員工所獲得的報(bào)酬與其他同類醫(yī)院完成類似工作的員工的報(bào)酬相差不大。內(nèi)部公平是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價(jià)值來支付報(bào)酬，要求對員工所做的工作進(jìn)行評價(jià)。自我公平是指員工現(xiàn)在獲得的報(bào)酬與過去相比，應(yīng)該保持分配制度的合理性[6]。

首先，在盡可能的條件下，確保醫(yī)院內(nèi)部員工薪酬福利待遇平等公平。編外聘用護(hù)士與在編護(hù)士盡早做到同工同酬，即便馬上不能實(shí)現(xiàn)，但也要把同工同酬作為工作目標(biāo)。

其次，要完善分配制度和績效考核體系，加大醫(yī)院內(nèi)部激勵(lì)。以成本核算為主的分配方式很明顯已經(jīng)不適應(yīng)護(hù)理工作的發(fā)展，調(diào)整護(hù)理人員分配制度勢在必行，應(yīng)使護(hù)士的收入不與科室業(yè)務(wù)收入掛鉤，通過對護(hù)士護(hù)理患者的質(zhì)、量、技術(shù)難度、效率和患者滿意度的考核，在分配中體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。在績效管理實(shí)施時(shí)，建立良好的溝通與及時(shí)的評價(jià)與反饋，讓護(hù)理人員感受到被公正地對待。

建立一種具有正面激勵(lì)作用的醫(yī)院管理文化 醫(yī)院文化通過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在能力來產(chǎn)生激勵(lì)作用，屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來說，醫(yī)院文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力[7]。

首先，要有一個(gè)良好的護(hù)理及醫(yī)院環(huán)境。如果一個(gè)醫(yī)院擁有良好的醫(yī)院文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，人際關(guān)系就比較好。編外聘用護(hù)士身處其中就會(huì)受到感染，能把醫(yī)院的發(fā)展與自己的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，工作效率自然會(huì)提高。

其次，加強(qiáng)對編外聘用護(hù)士的培訓(xùn)與教育。通過各種培訓(xùn)，讓護(hù)理人員融入醫(yī)院文化，并自覺遵守醫(yī)院的規(guī)章制度，形成自律。另外，不斷向合同制護(hù)士傳授護(hù)理技能，讓她們感受到在醫(yī)院這個(gè)大集體中有她們學(xué)不完的知識，激發(fā)出她們對知識的渴望和提高專業(yè)技術(shù)的決心，進(jìn)而對醫(yī)院產(chǎn)生依賴感。

再次，護(hù)士長對編外聘用護(hù)士的工作要及時(shí)肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，適當(dāng)給她們一些挑戰(zhàn)性的工作，讓她們感受到醫(yī)院的重視與賞識，從而激發(fā)出她們極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，并以極大的熱情投入到工作中去。

最后，要加強(qiáng)溝通。管理者與編外聘用護(hù)士經(jīng)常溝通，會(huì)把一些矛盾化解在萌芽之中，消除她們心中的怨氣，這樣能培養(yǎng)出編外聘用護(hù)士的歸屬感。

優(yōu)秀護(hù)士重點(diǎn)培養(yǎng) 編外聘用護(hù)士的數(shù)量會(huì)隨著醫(yī)院的發(fā)展越來越多，但是技能高、素質(zhì)好的優(yōu)秀護(hù)士并不多，醫(yī)院要充分調(diào)動(dòng)起這部分人的積極性，在管理過程中更多地關(guān)注這些人，在培養(yǎng)成熟時(shí)，給優(yōu)秀護(hù)士展示自我的平臺(tái)，護(hù)士長的崗位也要向編外聘用護(hù)士敞開，誰有能力誰就競爭上崗。建立起獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的制度，讓優(yōu)秀護(hù)士受到激勵(lì)，從而減少優(yōu)秀護(hù)士的流失。

提高醫(yī)院的整體實(shí)力 有了人才就會(huì)提高醫(yī)院的核心競爭力與整體實(shí)力。同樣，醫(yī)院的核心競爭力與整體實(shí)力提高了就會(huì)吸引人才，留住人才。

1 李劍.員工管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003:333

2 車美華，楊順秋，馮雁.昆明地區(qū)聘用制合同護(hù)士現(xiàn)狀調(diào)查與分析[J].中國衛(wèi)生人才，2011,(3):60

3 孫萍，張萍.公共組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2006:278

4 賀麗霞.飯店員工主動(dòng)流失問題探究[J].中南林業(yè)科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008,2(4):56

5 劉紅陽，劉福仁.三級甲等醫(yī)院對不同學(xué)歷護(hù)士需求的調(diào)查與分析[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報(bào)，2010,7(5):139

6 魏晉才，等.2011年最新醫(yī)院績效管理與績效考核實(shí)用手冊[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2011:39

7 郭意成.激勵(lì)與企業(yè)文化.MBA智庫文檔.www.baidu.com