大企業(yè)用人之道

米蘭

為了留住人才。諾基亞人力資源部為每一類工作進(jìn)行了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每一類工作均有從低級(jí)至高級(jí)的發(fā)展道路，每一級(jí)別有不同的工作職責(zé)的描述和要求，員工可以對(duì)照這些要求和工作描述找出自己的差距，從而有針對(duì)性地制定長期發(fā)展計(jì)劃。

近日一項(xiàng)全球性的人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在跨國公司中，89％的離職人員說，他們不是因?yàn)閳?bào)酬太低而提交辭呈的——單純以金錢報(bào)酬為標(biāo)準(zhǔn)，并不會(huì)贏得員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和創(chuàng)造力。如今，越來越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才本地化，這一過程中，企業(yè)已經(jīng)察覺：人才管理最重要的遠(yuǎn)不只是金錢。

諾基亞：投資于人

諾基亞是一個(gè)先進(jìn)的高科技跨國企業(yè)集團(tuán)，在短短的六七年時(shí)間里崛起于北歐小國芬蘭，為什么諾基亞發(fā)展如此迅猛?在諾基亞崛起時(shí)代，何慶源執(zhí)掌諾基亞網(wǎng)絡(luò)全球高級(jí)副總裁，從他對(duì)諾基亞用人之道的闡述中可以窺其一斑。

“新員工在入職培訓(xùn)時(shí)都會(huì)得到關(guān)于‘諾基亞之道的講解，所謂的‘諾基亞之道，簡單地說就是諾基亞的行為準(zhǔn)則、公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的總和。其中‘公司價(jià)值觀貫穿公司管理和員工日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，是諾基亞公司文化的基石?！焙螒c源說。

諾基亞有一套獨(dú)特的人才招聘解決方案，并在進(jìn)行招聘管理過程中強(qiáng)調(diào)專業(yè)工作流程：根據(jù)與業(yè)務(wù)部門共同制定的人才選拔計(jì)劃，人力資源部提出招聘渠道建議；用人經(jīng)理對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選和初試；對(duì)合格者，人力資源部負(fù)責(zé)組織面試和心理測(cè)評(píng)；用人經(jīng)理和人力資源部門綜合各種信息，經(jīng)過認(rèn)真討論確定最佳人選。

據(jù)何慶源介紹，在諾基亞公司做出最終人才選拔的決策時(shí)，起決定作用的因素往往并不是應(yīng)聘者的專業(yè)水準(zhǔn)，而是看他是否擁有與諾基亞相同或接近的價(jià)值觀。因?yàn)閭€(gè)人擁有的價(jià)值觀比掌握的知識(shí)技能更難改變。

在新員工正式入職之后，諾基亞堅(jiān)持“投資于人”的理念。部門經(jīng)理和人力資源部會(huì)為新員工推薦提高專業(yè)技能和人員素質(zhì)的一系列培訓(xùn)。同時(shí)，諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區(qū)設(shè)有4所諾基亞學(xué)院，致力于通過增強(qiáng)持續(xù)學(xué)習(xí)和員工的成長來確保企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。諾基亞學(xué)院與全球各地業(yè)務(wù)部門人員緊密聯(lián)系，理解他們的需求，以滿足他們技能開展的需求。

為了留住人才，諾基亞人力資源部為每一類工作進(jìn)行了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每一類工作均有從低級(jí)至高級(jí)的發(fā)展道路，每一級(jí)別有不同的工作職責(zé)的描述和要求，員工可以對(duì)照這些要求和工作描述找出自己的差距，從而有針對(duì)性地制定長期發(fā)展計(jì)劃。

諾基亞“投資于人”的用人之道很好地闡述了諾基亞“科技以人本”的理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司創(chuàng)造出一種獨(dú)特的企業(yè)文化，把廣大員工凝聚到一起，最終使諾基亞成為世界通信業(yè)中與摩托羅拉、索尼愛立信并駕齊驅(qū)的三大巨頭之一。

微軟：低薪高股網(wǎng)羅人

在當(dāng)今這個(gè)跳槽普遍盛行的時(shí)代，為什么美國微軟公司能夠“生產(chǎn)”數(shù)以千計(jì)的百萬富翁，且使其對(duì)公司忠心耿耿?原因只有一個(gè)，那就是微軟建立了一套網(wǎng)羅頂尖人才的機(jī)制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的用人模式。難怪比爾·蓋茨直言：“如果把我們公司頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無足輕重的公司。”

微軟是第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，微軟員工擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。微軟員工可以擁有公司的股份，并可享受15％的優(yōu)惠，公司高級(jí)專業(yè)人員則更高。公司還給任職一年的正式員工一定的股票買賣特權(quán)。

微軟公司職員的主要經(jīng)濟(jì)來源并非薪水，股票升值是主要的收益補(bǔ)償。公司故意把薪水壓得比競(jìng)爭對(duì)手還低。創(chuàng)立了一個(gè)“低工資高股份”的典范。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對(duì)企業(yè)的股權(quán)投資相聯(lián)系，從而將員工個(gè)人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素結(jié)合起來的做法，頗有風(fēng)險(xiǎn)但產(chǎn)生了明顯的激勵(lì)功效。

根據(jù)微軟的記錄，公司每年接到來自世界各地的求職申請(qǐng)達(dá)12萬份。面對(duì)如此眾多的求職者，比爾·蓋茨并不滿足，他認(rèn)為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會(huì)使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。據(jù)說，不論世界上哪個(gè)角落有他滿意的人才，他都不惜任何代價(jià)將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會(huì)出人意料。在西方記者撰寫的關(guān)于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計(jì)算機(jī)奇才——吉姆·格雷和戈登·貝爾，在微軟千方百計(jì)地說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾·蓋茨說，“這好辦，就在‘硅谷為他們建立了一個(gè)研究院?！?/p>

有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。在這座知識(shí)工廠里，蓋茨是全球知識(shí)精英的超級(jí)工頭。在其帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價(jià)值的知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)。

惠普：請(qǐng)人不如留人

美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方面，歷來都具有高瞻遠(yuǎn)矚、大刀闊斧的氣魄。他們同斯坦福大學(xué)有協(xié)議，公司領(lǐng)導(dǎo)層可以在業(yè)余時(shí)間到該大學(xué)有關(guān)專業(yè)旁聽，以進(jìn)行知識(shí)更新。他們規(guī)定：公司幾萬名職工每周至少拿出20個(gè)小時(shí)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。

每年，惠普公司有25％的職工參加各種培訓(xùn)班學(xué)習(xí)、深造。培養(yǎng)人才所占的資金達(dá)公司總銷售額的1／10。

惠普流傳著兩個(gè)有趣的公式，一個(gè)是：人才=資本+知識(shí)=財(cái)富。惠普認(rèn)識(shí)到，電子儀器公司不同于傳統(tǒng)的工業(yè)，在信息時(shí)代是應(yīng)用最新科學(xué)技術(shù)最多最快的工業(yè)部門，對(duì)知識(shí)的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè)。因此，只有知識(shí)密集型企業(yè)才能在知識(shí)競(jìng)爭中處于不敗地位。用惠普的話來講就是：“本公司發(fā)展主要經(jīng)驗(yàn)之一，是尋求最佳人選?！?/p>

惠普公司另一個(gè)公式是：博士+汽車庫=公司。這個(gè)公式聽起來很奇怪，實(shí)際上，它是頗有一番來歷的。

20世紀(jì)30年代，斯坦福大學(xué)特曼教授為自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一個(gè)成才的方向——把自己培養(yǎng)成一個(gè)“企業(yè)家型”人才。特曼教授借給他一筆資金作為創(chuàng)業(yè)原始資本，又找了一個(gè)廠房——就是惠普公司開業(yè)時(shí)的538美元和那個(gè)汽車庫。特曼教授還為他的學(xué)生確定了一個(gè)具有廣闊前程的產(chǎn)業(yè)方向——生產(chǎn)電子管頻震蕩器。到60年代后期，美國從工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)過渡，惠普公司的產(chǎn)品方向及辦企業(yè)的指導(dǎo)思想被證明是很有預(yù)見性的，到了70年代，惠普公司得到了極大的發(fā)展，目前已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的高科技技術(shù)提供商

格力：溫情變奏曲

格力電器從一個(gè)默默無聞的小廠經(jīng)過短短十幾年的高速發(fā)展，一躍成為全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、格力標(biāo)志服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。在珠海，格力電器創(chuàng)造的工業(yè)產(chǎn)值幾乎占據(jù)了珠海制造業(yè)的半壁江山。

格力電器現(xiàn)有員工4萬多人，80％基層員工來自全國各地。格力認(rèn)為。員工是企業(yè)立根之本，只有以心換心善待員工，讓員工充分享受被尊重認(rèn)可和歸屬感，員工才會(huì)和企業(yè)形成“一損俱損，一榮俱榮”的利益價(jià)值鏈條。激發(fā)其主人翁意識(shí)，保障企業(yè)的長盛不衰。

現(xiàn)在流行稱“工作”為“打工”一說，意味著“鐵打的營盤流水的兵”。而在格力，他們不被看做打工者，而是格力大家庭的一員。早在上世紀(jì)90年代，公司就為員工進(jìn)行養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等全員參保，除此之外，公司還提供各種福利——免費(fèi)就餐、上下班車、住房補(bǔ)貼、獨(dú)生補(bǔ)貼、保健費(fèi)、清涼補(bǔ)助等。在格力電器高速發(fā)展的同時(shí)，公司著力讓員工分享發(fā)展的成果，近年來員工人均年工資收入保持約9.5％的增長率。

為主打溫情文化，2005年，格力斥資2億元巨資建成格力康樂園，為員工提供福利性的單身宿舍、家庭過渡房和親屬探親過渡房，每個(gè)宿舍都配有空調(diào)、飲水機(jī)、電視機(jī)等家用電器，園區(qū)內(nèi)設(shè)有足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、羽毛球場(chǎng)、圖書館、游泳池、電影院等員工娛樂活動(dòng)中心和商場(chǎng)、銀行等生活配套設(shè)施。

主管行政格力電器副總裁莊培認(rèn)為：“只有善待員工，他們才能盡心盡力地為格力服務(wù)，才能激發(fā)崗位責(zé)任和熱情，保障產(chǎn)品質(zhì)量和發(fā)揮主人翁精神?！?/p>

責(zé)任編輯：江北