企業(yè)提高人力資源開(kāi)發(fā)管理水平的實(shí)踐探討：以廣西電網(wǎng)公司為例

○張?jiān)谶h(yuǎn) 李盛宇

（廣西電網(wǎng)公司廣西 南寧 530023）

當(dāng)前，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源開(kāi)發(fā)管理平臺(tái)和體系成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理工作的重點(diǎn)。作為這個(gè)體系的構(gòu)成部分，人力資源開(kāi)發(fā)管理各大模塊的完善和工作的展開(kāi)顯得尤為重要。人力資源開(kāi)發(fā)管理各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但又是不可分割的，如同生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。2008年以來(lái)，廣西電網(wǎng)公司將人力資源開(kāi)發(fā)管理工作作為一個(gè)有機(jī)的整體，積極構(gòu)建培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇一體化機(jī)制，不斷提高企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理水平，促進(jìn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變，有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、背景

1、社會(huì)和公司發(fā)展的新形勢(shì)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理提出了新要求

2008年以來(lái)，廣西電網(wǎng)公司的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對(duì)公司人力資源開(kāi)發(fā)管理提出了新的要求。

（1）新的《勞動(dòng)合同法》對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的新要求

公司自2005年實(shí)行勞動(dòng)合同制、勞務(wù)派遣制兩種用工制度以來(lái)，一直執(zhí)行兩種薪酬制度，帶來(lái)了的弊端。一方面是同工不同酬問(wèn)題，即同類(lèi)崗位的員工因身份不同薪酬待遇也不同，這有悖于新《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定。另一方面是新入企勞動(dòng)合同制員工（一般是指2005年1月1日后由公司招聘錄用，尚未熟練掌握崗位技術(shù)與技能，職業(yè)生涯處于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)期的員工，包括新勞動(dòng)合同制員工和新勞務(wù)派遣制員工）薪酬待遇突變問(wèn)題，即勞動(dòng)合同制員工入企一年見(jiàn)習(xí)期滿(mǎn)后，崗位薪級(jí)大幅提升至同類(lèi)崗位老員工（一般是指2005年1月1日前由公司招聘錄用，已熟練掌握崗位技術(shù)與技能，職業(yè)生涯處于穩(wěn)定發(fā)展期的員工）的水平。這一做法，使新勞動(dòng)合同制員工薪酬水平的增長(zhǎng)曲線與其崗位能力發(fā)展的曲線不相吻合。同時(shí)，薪酬短時(shí)間內(nèi)達(dá)到較高水平后，后續(xù)擴(kuò)展空間有限，在一定程度上抑制了他們學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提高崗位能力的積極性和主動(dòng)性。

（2）轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和電網(wǎng)技術(shù)升級(jí)換代對(duì)人力資源的新要求

近年來(lái)，社會(huì)對(duì)供電可靠性的要求不斷提高，對(duì)公司提出了全面提升電網(wǎng)各環(huán)節(jié)的智能化水平，建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的新要求。為適應(yīng)新要求，公司500kV超高壓電網(wǎng)建設(shè)不斷加快，城市電網(wǎng)智能化改造完善工作不斷加強(qiáng)，越來(lái)越多的無(wú)人值班變電站改造和集控中心成立，電網(wǎng)的智能化水平持續(xù)提升。電網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)公司人力資源提出新的要求，需要員工主動(dòng)地學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技能。

（3）公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的新要求

公司提出用8至10年時(shí)間，將公司打造成“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、管理規(guī)范、人才一流、服務(wù)優(yōu)良”的國(guó)內(nèi)先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅需要有先進(jìn)的電網(wǎng)，更需要有完善的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系和高素質(zhì)的人力資源。

2、2008年以前公司人力資源開(kāi)發(fā)管理中存在的問(wèn)題

公司自成立以來(lái)，高度重視人力資源管理開(kāi)發(fā)工作，并取得了較大的成效。但隨著電網(wǎng)新技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)人力資源環(huán)境的變化，人力資源管理體系已經(jīng)不適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下方面。

（1）缺乏“能進(jìn)能出”的靈活的勞動(dòng)用工機(jī)制

公司每年通過(guò)招聘勞動(dòng)合同制和勞務(wù)派遣制員工來(lái)解決生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題，但缺乏將優(yōu)秀的勞務(wù)派遣制員工招聘為勞動(dòng)合同制員工的“進(jìn)口”通道。同時(shí)，作為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的用工觀念使部分員工“鐵飯碗”的觀念根深蒂固。舊的用工觀念與用工管理制度導(dǎo)致員工一旦上崗，無(wú)論能力高低，基本只能留用?！俺隹凇钡牟粫惩o(wú)法讓不符合崗位要求的員工離開(kāi)公司，形成了事實(shí)上的被動(dòng)、消極的終身雇傭制。

（2）缺乏“能上能下”的動(dòng)態(tài)的薪酬調(diào)整制度

由于公司工作分析、考核評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作薄弱，員工上崗套薪后，除非到達(dá)退休年齡或出現(xiàn)違紀(jì)違法問(wèn)題等情況，薪酬才能“下”來(lái)，否則，即使工作平庸薪酬也降不下。由于沒(méi)有根據(jù)崗位能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬調(diào)整，導(dǎo)致員工產(chǎn)生“會(huì)干不會(huì)干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)一個(gè)樣”的心理，嚴(yán)重挫傷了工作和學(xué)習(xí)的積極性。

（3）考核評(píng)價(jià)制度尚不完善

考核評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，有效的考核結(jié)果能為人力資源開(kāi)發(fā)管理其他環(huán)節(jié)的決策提供客觀依據(jù)。而公司2007年開(kāi)始實(shí)施的考核評(píng)價(jià)工作中，在制度建設(shè)上還不夠完善：相關(guān)部門(mén)的考核評(píng)價(jià)職責(zé)不夠明確、流程不夠規(guī)范、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化；考核評(píng)價(jià)結(jié)果未得到充分利用，能力優(yōu)秀的得不到提薪或晉升，不合格的也未予以降職或辭退?？己嗽u(píng)價(jià)制度的不完善使其成為公司人力資源開(kāi)發(fā)管理鏈條中的一塊“短板”。

（4）培訓(xùn)管理還有待于加強(qiáng)，員工參加培訓(xùn)的內(nèi)生動(dòng)力不足

公司的培訓(xùn)流程管理不夠規(guī)范：一些培訓(xùn)計(jì)劃的制定還存在由領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)主管直接設(shè)定，而不是基于培訓(xùn)需求調(diào)查分析結(jié)果制定的現(xiàn)象；培訓(xùn)課程、師資和基地等軟硬件基礎(chǔ)尚不完善；培訓(xùn)手段不夠豐富等等。由于培訓(xùn)管理上的不足和培訓(xùn)內(nèi)容、方法缺乏吸引力，員工參加培訓(xùn)的積極性不高。問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工參加培訓(xùn)積極性為“較高”和“高”的比例僅為65.2%，部分員工培訓(xùn)的內(nèi)生動(dòng)力明顯不足。

綜上所述，一方面形勢(shì)的發(fā)展要求公司不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)管理水平，另一方面公司人力資源開(kāi)發(fā)管理各模塊尚不完善，培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇這四大模塊之間的結(jié)合不夠緊密，缺乏有效聯(lián)動(dòng)，成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中的一個(gè)瓶頸。

二、構(gòu)建一體化工作機(jī)制的相關(guān)理論依據(jù)

2008年初，公司充分運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論指導(dǎo)實(shí)踐，著手研究培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇各模塊之間的結(jié)合與聯(lián)動(dòng)，著力建立人力資源管理各模塊之間的有機(jī)聯(lián)系和有效互動(dòng)機(jī)制，并藉此提高人力資源開(kāi)發(fā)管理水平。

1、正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論是指在傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)造具有激勵(lì)約束性質(zhì)的正反饋環(huán)節(jié)，將開(kāi)環(huán)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成閉環(huán)管理系統(tǒng)，從而顯著改善企業(yè)管理系統(tǒng)的功能，并使系統(tǒng)本身產(chǎn)生自激發(fā)展功能，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。企業(yè)實(shí)施正反饋機(jī)制是構(gòu)造一種新型生產(chǎn)關(guān)系，是利益相關(guān)者共同治理企業(yè)的一種有效機(jī)制，有利于形成系統(tǒng)內(nèi)部自我激勵(lì)和自我約束。

2、馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是由多種不同層次與性質(zhì)的需求所組成的，在滿(mǎn)足較低層次的需要基礎(chǔ)之上，每個(gè)人都有向較高層次發(fā)展的需要，并成為激勵(lì)和指引個(gè)體行為的力量。因此，在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)管理時(shí)，要重視員工自我提升的內(nèi)在需求，設(shè)計(jì)滿(mǎn)足員工不同層次需求的激勵(lì)機(jī)制，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我，促進(jìn)員工和企業(yè)的“雙贏”。

3、利益驅(qū)動(dòng)理論

馬克思在《資本論》中提出，人的一切活動(dòng)都是受利益驅(qū)動(dòng)的。合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)行之有效的選擇。通過(guò)招聘錄用、辭退解約、薪酬待遇調(diào)整等利益驅(qū)動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)員工的管理，激勵(lì)員工努力工作和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高崗位能力，在通過(guò)能力的發(fā)展獲得自身利益的同時(shí)，也促進(jìn)企業(yè)效益的增長(zhǎng)。

4、人力資本理論

美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨指出，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)效益提高，必須擁有掌握現(xiàn)代知識(shí)和技能，適應(yīng)生產(chǎn)力要求的人力資本，而這必須通過(guò)對(duì)人力資源的大量的教育投資才能實(shí)現(xiàn)。因此，完善培訓(xùn)制度，加大對(duì)員工教育培訓(xùn)的投資力度，努力把企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。

對(duì)現(xiàn)代人力資源管理理論的探索和運(yùn)用，為逐步解決人力資源開(kāi)發(fā)管理難題、提高人力資源開(kāi)發(fā)管理水平奠定了理論基礎(chǔ)，為確立構(gòu)建一體化機(jī)制的工作思路指明了方向。

三、構(gòu)建一體化工作機(jī)制的思路、實(shí)踐和成效

1、工作思路

在上述理論的指導(dǎo)下，結(jié)合實(shí)際，研究建立了融員工培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇于一體的管理模型，從整體上確立了一體化機(jī)制的工作思路。

以考核評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用為手段，充分發(fā)揮考核評(píng)價(jià)和其他管理模塊之間的聯(lián)結(jié)與促進(jìn)作用，建立起培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇一體化工作機(jī)制，達(dá)到完善規(guī)章制度、規(guī)范用工行為、有效激勵(lì)員工的目的，不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的閉環(huán)管理，從而全面推進(jìn)公司人力資源開(kāi)發(fā)管理水平的提升，促進(jìn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變。

在一體化工作機(jī)制閉環(huán)管理系統(tǒng)中，培訓(xùn)是基礎(chǔ)，是人才培養(yǎng)的起點(diǎn)；評(píng)價(jià)是手段，是衡量培訓(xùn)效果和使用、待遇的量化依據(jù)；使用是目的，是員工職業(yè)發(fā)展的必由之路；待遇是保障，是員工激勵(lì)的前提條件。其中，考核評(píng)價(jià)起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)對(duì)員工“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面的綜合測(cè)評(píng)，為培訓(xùn)、使用、待遇等管理工作提供量化標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。通過(guò)考核評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確地衡量員工能力差距和培訓(xùn)實(shí)效，有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)工作；通過(guò)考核評(píng)價(jià)與崗位聘任與否掛鉤，有效地暢通員工的“能進(jìn)能出”通道；通過(guò)考核評(píng)價(jià)與薪酬的合理聯(lián)系，有效地實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整，激發(fā)員工工作、學(xué)習(xí)的積極性。

構(gòu)建一體化機(jī)制的工作思路流程圖如圖1所示。

圖1 培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇一體化工作機(jī)制流程

2、具體實(shí)踐及成效

按照上述確定的工作思路，公司從完善考核評(píng)價(jià)制度、擴(kuò)展考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用、暢通員工“能進(jìn)能出”通道、強(qiáng)化薪酬待遇的激勵(lì)與約束作用、加強(qiáng)培訓(xùn)基礎(chǔ)建設(shè)等方面采取了一系列措施，積極推進(jìn)一體化工作機(jī)制的實(shí)踐。

（1）實(shí)施一體化機(jī)制的硬、軟件基礎(chǔ)建設(shè)

一是硬件基礎(chǔ)建設(shè)——組織建設(shè)：公司成立人才培訓(xùn)與評(píng)價(jià)中心，各單位也相應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)與評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，并配備各級(jí)培訓(xùn)管理人員，為培訓(xùn)與評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展提供了組織保障；基地建設(shè)：公司投入2000多萬(wàn)元資金建成南寧、柳州技能培訓(xùn)基地，整合優(yōu)化北海培訓(xùn)中心、桂林培訓(xùn)中心。各分子公司在公司的統(tǒng)一規(guī)劃及指導(dǎo)下，建立南寧、百色、玉林、桂林等單位級(jí)培訓(xùn)基地，形成以公司級(jí)培訓(xùn)基地為龍頭，單位級(jí)培訓(xùn)基地為支撐的分工明確、布局合理的兩級(jí)培訓(xùn)基地架構(gòu)，為各類(lèi)人員的培訓(xùn)與評(píng)價(jià)提供了硬件保障；師資建設(shè)：修訂《人才培訓(xùn)師管理辦法》，將人才培訓(xùn)師能力標(biāo)準(zhǔn)分為5個(gè)星級(jí)，實(shí)行星級(jí)評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)管理。組織考核評(píng)價(jià)及聘任，建設(shè)了一支由450名人才培訓(xùn)師及320名人才評(píng)價(jià)師組成的素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍；網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)：投入270萬(wàn)元資金建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)管理系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源和信息系統(tǒng)來(lái)提高培訓(xùn)管理效率。

二是軟件基礎(chǔ)建設(shè)——構(gòu)建培訓(xùn)管理體系：在國(guó)內(nèi)電力系統(tǒng)率先導(dǎo)入ISO 10015國(guó)際培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建公司、單位、車(chē)間、班組“四級(jí)培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)”，從組織的層面明確四個(gè)培訓(xùn)管理層級(jí)的管理職責(zé)，并把培訓(xùn)內(nèi)容明確劃分到各級(jí)負(fù)責(zé)，使員工培訓(xùn)工作職責(zé)真正落到了實(shí)處，培訓(xùn)的針對(duì)性和系統(tǒng)性得到有效提升；構(gòu)建管理制度體系：先后頒發(fā)了考核評(píng)價(jià)、持證上崗、崗位薪級(jí)調(diào)整等辦法與規(guī)定，進(jìn)一步明確各有關(guān)單位（部門(mén)）的考核評(píng)價(jià)職責(zé)，規(guī)范考核評(píng)價(jià)流程，明確員工“德、能、勤、績(jī)、廉”的綜合考核評(píng)價(jià)要求及考評(píng)結(jié)果的具體運(yùn)用，并細(xì)化各考核指標(biāo)的量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，從整體上建立了一體化機(jī)制的制度體系；加強(qiáng)學(xué)習(xí)資源開(kāi)發(fā)：開(kāi)發(fā)124個(gè)生產(chǎn)技能崗位的《崗位培訓(xùn)手冊(cè)》，分級(jí)編制了涵蓋供電企業(yè)28個(gè)主要技能工種的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、持證上崗培訓(xùn)大綱和教材，建立起庫(kù)容為10萬(wàn)多道試題的試題庫(kù)，結(jié)合安全生產(chǎn)需要開(kāi)發(fā)出21門(mén)培訓(xùn)電子課件和視頻學(xué)習(xí)課程。教材、題庫(kù)的開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足了員工個(gè)性化、差異化的學(xué)習(xí)需求，提高了員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的自主性與積極性，使一體化管理工作朝著規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向邁進(jìn)。

三是積極開(kāi)展大培訓(xùn)大評(píng)價(jià)——公司各級(jí)單位及部門(mén)齊心協(xié)力，共同推動(dòng)一體化機(jī)制的運(yùn)作。2008—2009年，共培訓(xùn)員工22萬(wàn)人次，評(píng)價(jià)8647人次。

（2）員工使用與考核評(píng)價(jià)結(jié)果密切聯(lián)動(dòng)，解決員工能進(jìn)能出問(wèn)題

將考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工是否勝任崗位工作的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，作為人才招聘、崗位調(diào)整、勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)與否的依據(jù)。對(duì)考核評(píng)價(jià)優(yōu)秀的員工，可由勞務(wù)派遣制招聘為勞動(dòng)合同制，打開(kāi)了員工的“進(jìn)口”通道；對(duì)考核評(píng)價(jià)不合格、不勝任崗位工作的員工，經(jīng)培訓(xùn)后，二次評(píng)價(jià)仍不合格的，予以解除勞動(dòng)合同（勞務(wù)派遣協(xié)議）或調(diào)整崗位，打通了員工的“出口”通道。

近兩年來(lái)，公司擇優(yōu)招聘考核評(píng)價(jià)成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的796名勞務(wù)派遣制員工為勞動(dòng)合同制員工，配置到調(diào)度、變電、線路、營(yíng)銷(xiāo)等生產(chǎn)空缺崗位上。同時(shí)，與初次考核評(píng)價(jià)不合格、經(jīng)培訓(xùn)后二次考核評(píng)價(jià)仍不合格的1名勞動(dòng)合同制員工和22名勞務(wù)派遣制員工解除了勞動(dòng)合同或勞務(wù)派遣協(xié)議。員工的“能進(jìn)能出”得以實(shí)現(xiàn)。

（3）薪酬與考核評(píng)價(jià)結(jié)果密切聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整

一方面，按照新員工能力發(fā)展規(guī)律調(diào)整薪酬制度。從新員工能力發(fā)展角度出發(fā)，調(diào)整原有薪酬制度，明確新員工的崗級(jí)薪級(jí)設(shè)置。調(diào)整后的薪酬制度規(guī)定：新入企的勞動(dòng)合同制員工和勞務(wù)派遣制員工執(zhí)行同一個(gè)薪酬制度。新員工通過(guò)五年時(shí)間的學(xué)習(xí)培養(yǎng)與考核評(píng)價(jià)，其薪酬待遇可達(dá)到或接近同類(lèi)崗位老員工的水平；在五年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)期內(nèi)，考核評(píng)價(jià)合格或優(yōu)秀的員工，薪級(jí)晉升一級(jí)；考核評(píng)價(jià)不合格的員工，薪級(jí)降低一級(jí)。薪酬制度的調(diào)整與完善，一是較好地貫徹落實(shí)了《勞動(dòng)合同法》的精神，解決了同工不同酬的問(wèn)題，使公司的用工行為更合法、合規(guī)；二是在五年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)期內(nèi)，通過(guò)定期的（一年一考評(píng)）考核評(píng)價(jià)，衡量員工能力發(fā)展，并相應(yīng)調(diào)整薪酬，這既符合能力與薪酬相匹配的發(fā)展規(guī)律，解決新員工薪酬待遇突變問(wèn)題，又能不斷地激發(fā)員工參與培訓(xùn)、提高技能的積極性。

另一方面，對(duì)老員工進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整。隨著電網(wǎng)技術(shù)的革新和企業(yè)的發(fā)展，老員工的能力發(fā)展能否適應(yīng)公司發(fā)展需要也要進(jìn)行衡量。因此，公司引入考核評(píng)價(jià)這一有效載體，定期（三年一考評(píng)）對(duì)老員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以考核評(píng)價(jià)結(jié)果反映老員工能力變化，并與薪級(jí)變化掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整：考核評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的員工，薪級(jí)晉升一級(jí)；不合格的員工，薪級(jí)降低一級(jí)；僅為合格的員工，薪級(jí)不作調(diào)整。

通過(guò)加強(qiáng)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整與員工能力相聯(lián)系，特別是薪酬體系的設(shè)置與新員工的能力發(fā)展規(guī)律及貢獻(xiàn)大小的高度耦合，充分發(fā)揮了薪酬體系的激勵(lì)效能。2009年，公司有2100多名員工晉升了薪級(jí)，239名員工降低了薪級(jí)，實(shí)現(xiàn)了待遇的“能上能下”。

（4）培訓(xùn)與考核評(píng)價(jià)結(jié)果密切聯(lián)動(dòng)，更有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)工作

公司大力推動(dòng)培訓(xùn)與考核評(píng)價(jià)工作聯(lián)動(dòng)，總結(jié)分析考核評(píng)價(jià)結(jié)果，查找出員工的能力差距，制定富有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，并將此分析結(jié)果反饋至各級(jí)培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)。各級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)以此為參考，根據(jù)本級(jí)培訓(xùn)職責(zé)，結(jié)合員工的培訓(xùn)需求和各工種員工工作的忙閑時(shí)段，統(tǒng)籌培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施與實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)系，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、時(shí)間及教學(xué)方式，在解決“工學(xué)矛盾”的同時(shí)，使培訓(xùn)更具針對(duì)性和有效性。

通過(guò)一體化機(jī)制的應(yīng)用與實(shí)踐，員工的觀念有了較大轉(zhuǎn)變，既激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，也讓他們感受到了壓力，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)崗位知識(shí)和技能的主動(dòng)性和迫切感。從2009年的調(diào)查反饋情況來(lái)看，選擇參加培訓(xùn)積極性為“較高”和“高”的員工比例由一體化機(jī)制建立以前的65.2%上升為82.5%，員工培訓(xùn)的內(nèi)生動(dòng)力得到切實(shí)提高，學(xué)習(xí)熱情和不甘落后的拼搏精神得以有效激發(fā)。

培訓(xùn)內(nèi)生動(dòng)力的提升和培訓(xùn)工作的加強(qiáng)，促進(jìn)了員工綜合素質(zhì)的提升：?jiǎn)T工綜合考核評(píng)價(jià)的優(yōu)秀率從2007年的17.8%上升到了2009年的34.5%，不合格率從2007年的21.7%下降到了2009年的2.4%。在南網(wǎng)公司2009年組織的技能大普考中，公司變電運(yùn)行值班人員成績(jī)排名第一。在南網(wǎng)公司2010年配電運(yùn)行人員和地調(diào)繼電保護(hù)整定人員技能普考中，公司兩項(xiàng)成績(jī)均名列五省區(qū)第一名。

總之，公司構(gòu)建員工培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇一體化工作機(jī)制取得了明顯的成效，公司人力資源開(kāi)發(fā)管理水平有了較大提升，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是制度更加規(guī)范完善。培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、用工、薪酬等方面的管理制度更加規(guī)范完善，真正實(shí)現(xiàn)人員的“能進(jìn)能出”和薪酬的“能上能下”。二是觀念有了較大轉(zhuǎn)變。用工改革和管理創(chuàng)新的促進(jìn)了員工觀念的轉(zhuǎn)變。人員“能進(jìn)能出”和薪酬“能上能下”的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工及管理者深受觸動(dòng)，原來(lái)的“鐵飯碗”和“干好干壞一個(gè)樣”、“學(xué)與不學(xué)一個(gè)樣”等舊觀念有了較大轉(zhuǎn)變，崗位管理的理念也為大家所接受。三是教育培訓(xùn)和考核評(píng)價(jià)工作進(jìn)一步加強(qiáng)，員工培訓(xùn)的積極性和綜合素質(zhì)有了較大提高，涌現(xiàn)出了一批專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能拔尖人才。真正促進(jìn)了公司人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)變，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作上新水平提供了人力資本保障。

四、建議

全面總結(jié)公司近兩年來(lái)推行一體化機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)有一些環(huán)節(jié)還有待于進(jìn)一步完善：績(jī)效管理需真正建立并與現(xiàn)行的考核評(píng)價(jià)工作緊密結(jié)合；培訓(xùn)工作在滿(mǎn)足員工的多樣化培訓(xùn)需求方面還有進(jìn)一步擴(kuò)展的空間；考核評(píng)價(jià)的范圍還有待于進(jìn)一步擴(kuò)大，題庫(kù)的分級(jí)建設(shè)與管理工作還有待加強(qiáng)。目前公司的考核評(píng)價(jià)工作還局限在生產(chǎn)一線的技術(shù)、技能人員，下一步要逐步推廣到管理崗位人員，研究通過(guò)建立勝任力模型等方法對(duì)管理人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，使管理人員的“升、降”均有量化依據(jù)，真正拓寬管理人員的“能上能下”通道。同時(shí)，在現(xiàn)有考核評(píng)價(jià)題庫(kù)的基礎(chǔ)之上，建立分級(jí)、分類(lèi)的題庫(kù)，為進(jìn)一步對(duì)各類(lèi)員工開(kāi)展科學(xué)的考核評(píng)價(jià)做好基礎(chǔ)工作。

總體而言，公司構(gòu)建培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、使用、待遇一體化機(jī)制的方向是正確的，思路是清晰的，措施是得力的，成效是顯著的，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理具有較好的借鑒作用。

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