構(gòu)建中國(guó)石化財(cái)務(wù)管理模式

溫冬芬

（作者系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主任）

不同的企業(yè)需要不同的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)需要建立與企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。作為一個(gè)特大型集團(tuán)公司，中國(guó)石化急需構(gòu)建自己的財(cái)務(wù)管理模式，這是構(gòu)建中國(guó)石化管理模式的重要組成部分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的五個(gè)特征

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或幾個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資本等為紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的特殊的經(jīng)濟(jì)組織形式。與一般企業(yè)不同，企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)獨(dú)立的法人組成，具有群體性特征。企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部成員企業(yè)多種多樣，不僅工商企業(yè)可以是其成員，科研院所、銀行及其他金融組織等也可以是其成員。企業(yè)集團(tuán)往往整體規(guī)模大，子公司、分公司往往分布在不同地域范圍內(nèi)，甚至分布在世界各地，與母公司相隔很遠(yuǎn)的空間距離，這給企業(yè)集團(tuán)的信息傳遞、集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督都帶來(lái)了很大難度，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式很難勝任。企業(yè)集團(tuán)還具有經(jīng)營(yíng)多元化的特點(diǎn)。集團(tuán)往往是通過(guò)縱向、橫向和混合聯(lián)合、兼并而形成的，其眾多成員企業(yè)往往高度專業(yè)化，從事各種不同的專門產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，而使整個(gè)集團(tuán)呈現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)格局，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)往往集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體，向高、中、低多個(gè)層次展開(kāi)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，許多企業(yè)集團(tuán)都實(shí)行跨國(guó)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。我國(guó)的許多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)將國(guó)際市場(chǎng)作為進(jìn)攻的主要目標(biāo)，逐步向經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的外向型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

與之相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也有其特殊性。和中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有以下特點(diǎn)：

1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多元化。企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，由于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并不完全一致，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈現(xiàn)出多元化特征。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，目前主要有利潤(rùn)最大化、每股盈余最大化及企業(yè)價(jià)值最大化等不同的觀點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的基本框架及運(yùn)行方向，不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制。

2.財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的多層次性。財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)因企業(yè)規(guī)模的大小而不同。在小型企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理工作只是作為會(huì)計(jì)工作的一部分來(lái)進(jìn)行的，工作重心是利用商業(yè)信用籌集資金和回收企業(yè)應(yīng)收賬款，很少關(guān)心籌集資金方式和投資決策的選擇。隨著企業(yè)規(guī)模增大，財(cái)務(wù)工作越來(lái)越復(fù)雜，如有財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃、資金籌集、投資管理及贏利分配等。在大型企業(yè)集團(tuán)一般都設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。

3.財(cái)務(wù)管理體制復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度。權(quán)與利歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，采取集權(quán)型管理還是分權(quán)型管理成為企業(yè)集團(tuán)管理面臨的最大難題。集權(quán)與分權(quán)，從體制上關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的分配，從戰(zhàn)略上關(guān)系到集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)積極性的判斷及專業(yè)分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制的塑造。

4.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜化。從大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織來(lái)看，構(gòu)成其組成單位的企業(yè)可能有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面的差別，也可能有國(guó)家、地區(qū)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律甚至文化和傳統(tǒng)方面的差別，這些差別的存在使大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在對(duì)象上表現(xiàn)出復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不僅包括籌資管理、投資管理、利潤(rùn)分配管理等常規(guī)性內(nèi)容，還包括規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、選擇合理的財(cái)務(wù)管理體制、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通、制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控以及分配集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)等。

5.財(cái)務(wù)管理環(huán)境的開(kāi)放性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)處于一個(gè)全方位開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是在一個(gè)不斷變化的環(huán)境條件下進(jìn)行的。企業(yè)與環(huán)境之間不斷進(jìn)行信息交流，存在開(kāi)放的信息流，企業(yè)的任何財(cái)務(wù)決策都是在充分考慮其所處內(nèi)外部環(huán)境的前提下作出的。這種開(kāi)放性一方面加大了財(cái)務(wù)決策的難度，另一方面也促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的豐富和發(fā)展。

建立中國(guó)石化財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)策

作為國(guó)際化的大型集團(tuán)公司，中國(guó)石化應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持國(guó)際化、集約化、精細(xì)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向，以追求“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，以財(cái)務(wù)信息化為依托，以全面預(yù)算管理為抓手，以落實(shí)財(cái)務(wù)管理責(zé)任為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，構(gòu)建集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)有力的財(cái)務(wù)支撐。

1.充分考慮和把握中國(guó)石化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的層次性。中國(guó)石化集團(tuán)公司和股份公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同，使得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不同于一般的企業(yè)管理而具有明顯的層次性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作一般包括集團(tuán)母公司、全資子公司、控股公司、參股公司等四個(gè)層次，每個(gè)層次都擁有不同的管理權(quán)限，同時(shí)又存在著上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)下級(jí)管理部門的監(jiān)督、控制，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理體制。從這個(gè)意義上講，中國(guó)石化財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)是多層次復(fù)合型的。

2.充分考慮和把握股份公司財(cái)務(wù)工作的特殊性。中國(guó)證監(jiān)會(huì)在《關(guān)于上市公司治理準(zhǔn)則》中明確規(guī)定：控股股東應(yīng)尊重公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，不得干預(yù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)。控股股東及其職能部門與上市公司及其職能部門之間沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系?？毓晒蓶|及其下屬機(jī)構(gòu)不得向上市公司及其下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)任何有關(guān)上市公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃和指令，也不得以其他任何形式影響其經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性。這就是說(shuō)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)與股份公司財(cái)務(wù)不是上下級(jí)的行政關(guān)系，不是一種控制與被控制的關(guān)系，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)以出資者的身份，憑借控股地位，通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)股份公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控。股份公司財(cái)務(wù)的這種特殊性，決定了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)不能對(duì)股份公司財(cái)務(wù)實(shí)施直接管理，而只能是以股權(quán)管理的形式對(duì)其實(shí)施間接管理。

3.充分考慮和把握中國(guó)石化財(cái)務(wù)工作內(nèi)容的復(fù)雜性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不僅包括籌資管理、資金日常管理、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、資金管理等常規(guī)性內(nèi)容，而且包括集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制選擇、資金內(nèi)部融通、集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格制定、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控等工作。這種內(nèi)容的復(fù)雜性決定了中國(guó)石化的財(cái)務(wù)管理模式不能采取單一的管理方式，不僅要有總體管理模式，還應(yīng)當(dāng)有會(huì)計(jì)核算、資金管理、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)管理子模式。

4.充分考慮和把握財(cái)務(wù)管理通常實(shí)施集中管理的規(guī)律。研究企業(yè)管理規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)為了便于積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)作出迅速反應(yīng)，通常會(huì)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，而對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)特別是資金管理權(quán)，通常高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部。企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)普遍下放而財(cái)權(quán)普遍上收集中管理的通行做法，正是財(cái)務(wù)管理與一般企業(yè)管理的不同之處，應(yīng)當(dāng)成為構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式考量的一個(gè)重要因素。這表明，中國(guó)石化的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)采取以集權(quán)式管理為主的集中管理模式。