淺談如何加強(qiáng)通信企業(yè)基礎(chǔ)管理建設(shè)

張楠

摘要：隨著通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，3G牌照的發(fā)放和通信技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為通信企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本模式。面對(duì)新的形勢(shì)，如何建立起適合通信企業(yè)全業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需要的基礎(chǔ)管理體系，不斷提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越性發(fā)展，已經(jīng)成為擺在通信企業(yè)面前的一個(gè)重大課題。

關(guān)鍵詞：通信行業(yè)；基礎(chǔ)管理；建設(shè)

中圖分類(lèi)號(hào)：[F270.7]文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2011）06-0079-02

基礎(chǔ)管理（Basic management），一般是指企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理運(yùn)作中所遵循的基本規(guī)范、基本制度、基本模式、基本流程和基本方法，涉及企業(yè)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，是滲透和影響企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作和各個(gè)層面工作的基本因素。如果把企業(yè)比喻成一棵大樹(shù)，那么基礎(chǔ)管理就是它的根，只有基礎(chǔ)管理的根扎得深，企業(yè)大樹(shù)才能枝繁葉茂。如果把企業(yè)比喻成一座大廈，那么基礎(chǔ)管理就是它的根基，只有根基打扎實(shí)，企業(yè)的大廈才能直沖云霄。所以可以毫不夸張地說(shuō)，基礎(chǔ)管理是企業(yè)發(fā)展之根本，是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

如何在新的時(shí)期內(nèi)，不斷提高通信企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作水平，我們從以下幾方面進(jìn)行了一些有益的嘗試與實(shí)踐。

一、加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)與崗位管理

組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。企業(yè)組織單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

因此，辦好一個(gè)企業(yè)首先要把人組織起來(lái)、分好工，通過(guò)合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分、崗位設(shè)置和職責(zé)界定，讓各個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和各個(gè)崗位有機(jī)協(xié)調(diào)地配合、運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。公司組織機(jī)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，避免不必要、無(wú)休止的協(xié)調(diào)；相反在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)不合理的企業(yè)，摩擦就會(huì)增多，推諉扯皮的事情就會(huì)多，政令就會(huì)不通、信令也就不暢。

以?xún)?nèi)蒙古聯(lián)通公司為例，2008年公司融合重組以來(lái)，根據(jù)融合需要、全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了兩次大的調(diào)整和多方面的小調(diào)整。精簡(jiǎn)了區(qū)、市、縣三級(jí)公司的管理部門(mén)，強(qiáng)化了生產(chǎn)單元。按照“三線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，六隊(duì)出擊”的市場(chǎng)策略，建立了面向不同目標(biāo)用戶(hù)群進(jìn)行全業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的六支力量以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。建立了管理、運(yùn)營(yíng)、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合的集團(tuán)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。調(diào)整優(yōu)化了計(jì)劃建設(shè)線(xiàn)和運(yùn)行維護(hù)線(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)，有利于網(wǎng)絡(luò)融合、業(yè)務(wù)融合背景下的投資建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)支撐工作的開(kāi)展。改進(jìn)了綜合管理線(xiàn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分。構(gòu)建了城區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心和旗縣分公司扁平化組織結(jié)構(gòu)。在這些組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，進(jìn)行了大量細(xì)致的部門(mén)職能界定工作，為部門(mén)間工作的銜接和配合奠定了一定的基礎(chǔ)。

同時(shí)，按照平穩(wěn)推進(jìn)、初步統(tǒng)一、持續(xù)優(yōu)化的原則，順利完成了職位和薪酬體系的統(tǒng)一工作。公司初步建立起了工資總額與人工成本雙限管控機(jī)制。貫徹“業(yè)績(jī)導(dǎo)向，獎(jiǎng)勤罰懶”的原則，建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的崗位工資雙向、動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，各級(jí)分公司初步建立和實(shí)施了績(jī)效工資與單位、部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的機(jī)制。建立了適應(yīng)新形勢(shì)的人工成本和薪酬分配管理辦法，并收到了良好的效果。

二、加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)與考核激勵(lì)管理

古人曾說(shuō)：“矢不激不遠(yuǎn)，人不勵(lì)不奮”。如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，一直是成功的企業(yè)管理者追求的目標(biāo)。

德魯克也曾說(shuō)：“沒(méi)有考核就沒(méi)有管理”。做好預(yù)算目標(biāo)與考核激勵(lì)管理是企業(yè)管理的基本功，企業(yè)必須制定科學(xué)完善的考核辦法、工效掛鉤的薪酬分配辦法、體現(xiàn)能力和業(yè)績(jī)的職位體系。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的精神激勵(lì)是“以人為本”的具體體現(xiàn)。科學(xué)地使用精神激勵(lì)可以較長(zhǎng)時(shí)間地鼓舞職工的工作熱情，激勵(lì)他們的工作干勁，提升他們的工作信心和毅力。最大限度地調(diào)動(dòng)其積極性，充分開(kāi)發(fā)出人的內(nèi)在潛能。

仍以?xún)?nèi)蒙古聯(lián)通公司為例，2009年以來(lái)公司全面設(shè)計(jì)完善了對(duì)各級(jí)各部門(mén)的績(jī)效考核辦法，并制定了對(duì)各級(jí)機(jī)關(guān)員工和一線(xiàn)員工的考核辦法。在對(duì)單位考核上，通過(guò)引入“預(yù)算完成率結(jié)合增長(zhǎng)率考核”、“收入利潤(rùn)率變動(dòng)指標(biāo)結(jié)合跳躍式分段計(jì)分考核”、“重點(diǎn)工作分級(jí)管理結(jié)合工作飽滿(mǎn)系數(shù)考核”三個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，逐步建立了一整套公平合理的業(yè)績(jī)考核體系；在干部與人員考核上，充分體現(xiàn)收入、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)導(dǎo)向，中層干部績(jī)效薪酬的增減、職務(wù)的升降與公司和個(gè)人的業(yè)績(jī)緊密相關(guān)；在員工考核上，全面體現(xiàn)正向激勵(lì)，鼓勵(lì)更高效率、多做貢獻(xiàn)，增強(qiáng)廣大員工“靠能力競(jìng)爭(zhēng)、依業(yè)績(jī)?nèi)〕辍钡囊庾R(shí)。

同時(shí)在隊(duì)伍建設(shè)上投入了大量的精力，開(kāi)展了一系列扎實(shí)有效的工作。設(shè)計(jì)了員工職業(yè)發(fā)展雙通道以及員工“能力—素質(zhì)”二維工資薪檔、職位等級(jí)調(diào)整機(jī)制。制定了將能力與業(yè)績(jī)“雙突出”的勞務(wù)派遣人員納入核心勞務(wù)派遣人員隊(duì)伍的政策。制定了選拔優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干納入專(zhuān)業(yè)人才庫(kù)重點(diǎn)培養(yǎng)使用的政策。積極推進(jìn)員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)化工作，組織開(kāi)展了區(qū)級(jí)和盟市兩級(jí)分公司本部人員優(yōu)化工作。這些工作的出發(fā)點(diǎn)都是圍繞“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、重用能人”的原則，著眼于調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工積極性，調(diào)動(dòng)骨干員工積極性，促進(jìn)干部轉(zhuǎn)變作風(fēng)，推動(dòng)全體員工努力創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。

三、加強(qiáng)制度與流程管理

規(guī)章制度建設(shè)與流程管理是企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的又一工作重點(diǎn)，在企業(yè)中扮演著越來(lái)越重要的角色。一個(gè)企業(yè)要保證各項(xiàng)工作有序、有效地開(kāi)展，就要有制度和流程。通過(guò)建立制度和流程來(lái)規(guī)定企業(yè)內(nèi)什么事應(yīng)該做，什么事可以做，什么事不可以做，什么事由誰(shuí)來(lái)做和什么事如何來(lái)做，明確各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)與程序，以此促進(jìn)部門(mén)之間、員工之間的協(xié)同工作，避免推諉扯皮，為有秩序、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和開(kāi)展各項(xiàng)工作提供有效的組織手段和控制工具。

同時(shí)規(guī)章制度建設(shè)與流程管理也是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)。第一，規(guī)章制度建設(shè)與流程管理所涉及的范圍非常廣，非常分散，涉及企業(yè)職能管理的各個(gè)方面，不易管理。第二，規(guī)章制度建設(shè)與流程管理所涉及的管理關(guān)系非常復(fù)雜，存在執(zhí)行上的難度，往往要涉及組織內(nèi)部縱向和橫向的交叉與關(guān)聯(lián)。第三，規(guī)章制度建設(shè)與流程管理受組織文化影響，大部分規(guī)章制度與流程管理分散在各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行管理，政出多門(mén)、職能交叉互相矛盾的情況在制度中屢見(jiàn)不鮮。企業(yè)長(zhǎng)期形成的習(xí)慣也會(huì)影響規(guī)章制度的制定與流程的順暢執(zhí)行。第四，規(guī)章制度建設(shè)與流程管理具有時(shí)效性，存在制度與流程創(chuàng)新的內(nèi)在要求。隨著外部環(huán)境變化和企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)章制度與流程有時(shí)候會(huì)滯后，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

內(nèi)蒙古聯(lián)通公司在整章建制與流程梳理上同樣開(kāi)展了大量的工作。2009年至今，基本建立了符合網(wǎng)絡(luò)融合、全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要的300多項(xiàng)制度和200多個(gè)流程。初步理順了從立項(xiàng)、可研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收、轉(zhuǎn)固、付款等投資建設(shè)各環(huán)節(jié)的部門(mén)職責(zé)與操作要點(diǎn)。按照合理授權(quán)、有效管控的原則，改進(jìn)了“客戶(hù)接入類(lèi)工程項(xiàng)目管理辦法”，在下放權(quán)限的同時(shí)，加強(qiáng)了區(qū)公司的監(jiān)控。完善了物資采購(gòu)流程，定義了總談區(qū)簽、總談市簽、區(qū)談區(qū)簽、區(qū)談市簽、市談市簽共五類(lèi)采購(gòu)方式，建立健全了招標(biāo)采購(gòu)辦法和物資管理辦法，降低了采購(gòu)成本和物資管理風(fēng)險(xiǎn)。建立健全了與網(wǎng)絡(luò)融合相適應(yīng)、確保網(wǎng)絡(luò)安全可靠運(yùn)行的運(yùn)行維護(hù)制度和流程。建立健全了資費(fèi)審批、欠費(fèi)管控、傭金管理、終端管理等一系列市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)制度與流程。建立了投訴處理、前臺(tái)服務(wù)等一系列客戶(hù)服務(wù)制度和流程。啟動(dòng)了客戶(hù)響應(yīng)體系建設(shè)，實(shí)施了“以條為主，條塊結(jié)合”的客戶(hù)響應(yīng)模式。完善了財(cái)務(wù)制度，全面加強(qiáng)了內(nèi)控制度建設(shè)，取得了相當(dāng)可喜的成績(jī)。

四、加強(qiáng)信息化與執(zhí)行力管理

企業(yè)信息化是指企業(yè)廣泛利用現(xiàn)代信息技術(shù)，充分開(kāi)發(fā)和利用其信息資源，及時(shí)地把握機(jī)會(huì)，做出決策，增進(jìn)運(yùn)行效率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平的過(guò)程?，F(xiàn)代企業(yè)的大部分基礎(chǔ)管理辦法要得到有效落實(shí)，離不開(kāi)信息化手段的支撐。特別是績(jī)效考核以及許多制度和流程的實(shí)施，都需要信息系統(tǒng)。做好管理的訣竅之一就是要善于將復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)事情流程化，流程事情信息化。信息化是提高執(zhí)行力的有效工具，推進(jìn)企業(yè)信息化就是提升基礎(chǔ)管理水平。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，加強(qiáng)企業(yè)信息資源的管理，加快企業(yè)信息化的建設(shè)，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響和巨大的作用。

所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。抓企業(yè)管理必須抓執(zhí)行力。好的策劃部署再多、好的制度流程再多，得不到執(zhí)行等于零。做好執(zhí)行力管控是基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容。

內(nèi)蒙古聯(lián)通公司在管理信息化方面，逐步完成了MSS、PMS、PRM等系統(tǒng)的建設(shè)，涉及辦公管理、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、薪酬管理等各方面，加強(qiáng)了對(duì)決策的信息化支撐。在經(jīng)營(yíng)信息化方面，完成了新一代BSS4.0工程和CRM建設(shè)工作，完成全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)的建設(shè)，完成了六支隊(duì)伍營(yíng)銷(xiāo)管理支撐系統(tǒng)的建設(shè)，為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)工作提供有效的系統(tǒng)支撐。在運(yùn)營(yíng)信息化方面，新建了IP接入網(wǎng)管系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化支撐系統(tǒng)、室內(nèi)分布信號(hào)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客響支撐系統(tǒng)和線(xiàn)路資源信息管理系統(tǒng)，整合和優(yōu)化了各專(zhuān)業(yè)網(wǎng)管系統(tǒng)和電子運(yùn)維系統(tǒng)，完善了動(dòng)力環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)，推進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)客服支撐系統(tǒng)、大客戶(hù)網(wǎng)管系統(tǒng)的建設(shè)，信息化手段得到不斷的加強(qiáng)與完善。

與此同時(shí)，公司已經(jīng)初步建立和實(shí)施了以工作落實(shí)質(zhì)量與時(shí)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力管控與考核工作，按照“六有”（即有目標(biāo)、有措施、有責(zé)任人、有完成時(shí)限、有督促檢查、有考核評(píng)價(jià)）和“三不放過(guò)”（即不查清問(wèn)題的原因不放過(guò)、不分清問(wèn)題的責(zé)任不放過(guò)、不落實(shí)整改措施不放過(guò)）原則，將執(zhí)行力考核與重點(diǎn)工作督辦結(jié)合起來(lái)，將重點(diǎn)督辦工作的考核結(jié)果作為省公司、市分公司執(zhí)行力考核的依據(jù)，收到了較好的效果。

總之，在新的時(shí)期，面對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，通信企業(yè)必須建立起更加完善和符合內(nèi)外部條件的管理體制與運(yùn)行機(jī)制，建立起行之有效的基礎(chǔ)管理體系，這樣才能逐步提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，是企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中能立于不敗之地。

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