在緊縮經(jīng)濟環(huán)境下降低維修成本

（澳大利亞）Steve Turner

目前的經(jīng)濟環(huán)境使得許多公司及其管理人員把成本管理當作關鍵性業(yè)務來處理。要降低成本，往往是壓縮維修費用，而要做到這一點既容易又快捷。不過，許多維修管理人員都這樣認為，在維修上打主意往往總是以增加維修費用而收場。然而，在很多情況下卻不見得是這樣。

作者對各種維修方案進行了長達15年的分析和評審后認為，大多數(shù)的維修部門在處理故障上都超出了應該做的，所以在費用上花費過多，而實際結果并不理想。成本高、效率低和不起作用的預防性維修（PM）方案，使得維修工作始終處于被動式維修的惡性循環(huán)之中。被動式維修越多，計劃和調(diào)度就越難于進行，而勞動生產(chǎn)率也會降低50%以上。被動式維修還會使備件庫存量激增，或運送備件的費用大大增加。

不起作用的預防性維修加上被動式維修模式，使維修費用大大超支，但這也為降低成本提供了一個途徑，對某些公司而言，消耗在維修上面的勞動力是實際需要的兩倍，是很普遍的。

如某個鋁冶煉廠維修碳素生產(chǎn)設施每年減少了4000多個工時，而與此同時，工廠的設備可用性卻提高了。他們是通過下列措施做到這一點的：

（1）以基于狀態(tài)的策略為準，對在維修調(diào)度中沒有使用的各種方案（特別是在潤滑任務中的）進行評審。

（2）對PM里所設置的每一項任務都要有一個清醒的認識，并把這些認識記錄下來。對那些能有效地預防故障而又不會產(chǎn)生成本的任務，不予以考慮。

（3）確定巡檢頻率，以便與設備功能退化的速度相一致。

（4）各工種、各業(yè)務組之間在工作上避免重復。

這種減少不是紙上談兵，是把一年的執(zhí)行小時數(shù)與上一年的進行比較，再經(jīng)過計算得出的在勞動力上的實際節(jié)約數(shù)。

可以用圖解的方式對另外一個例子進行解釋和說明。某供應商針對某礦業(yè)公司提出了一個價值為1億多美元的維修方案，經(jīng)過礦業(yè)公司的評審，最終的結果見圖1。

僅就PM方案而言，按照供應商最初提出的建議，所需的運行時間比總運行時間要少4%。上述評審在維修理念上做了較大的變更，并建議對方案做一些修改，去掉那些費用高且經(jīng)常要執(zhí)行的任務，以及那些計劃外加進來的任務請求?？偠灾琍M要求把供應商推薦的運行時間從4%降至1%。

從表面上看，這樣的減少似乎很容易做到，不過，這種錯誤的想法很可能會造成一場災難。重要的是要記住，那些確立了PM方案并準備開始工作的人們可能認為他們知道自己正在做些什么。事實上，航空工業(yè)在30～40年前遇到的就是這個問題。為了要搞清楚航空工業(yè)的維修方案為什么那么貴，而且表現(xiàn)不佳的原因，美國國防部曾任命Nowlan和Heap（1978）來研究這一問題。

在后來的報告中Nowlan和Heap寫到，美國聯(lián)合航空公司在像DC-8那樣的飛機上實施過一些維修方案，結果是在維修后很短的時間內(nèi)出現(xiàn)的故障率高達68%，被人們稱之為嬰兒死亡模式。為了解決這個問題，引入下面的一些概念（只是許多概念中的一部分）：

（1）用預估組件的安全或經(jīng)濟壽命，然后實行定期更換組件的計劃，以防止組件出現(xiàn)故障的做法，其價值有限。

（2）有效的維修方案只對設備狀況進行評估而不考慮其他的因素，只按照設備的狀況來更換組件而不是考慮設備的服役年限。狀態(tài)維修時間間隔的長短與故障的后果或故障率沒有太大的關聯(lián)。組件狀態(tài)惡化的快慢將決定巡檢的頻率。

（3）很多故障是突然發(fā)生的，而且是隨機發(fā)生的。正因為如此，故障會在維修方案沒有考慮到的地方或時候出現(xiàn)。在這種狀況下，為了能盡量地減輕故障造成的影響，能做的就是盡量減少缺陷的產(chǎn)生，或減輕故障造成的后果。

這些概念不是憑直覺得出的，所以一個外行人幾乎沒有可能會得出正確的結論。

除了要有正確的邏輯以外，所進行的分析流程必須有系統(tǒng)性，而且針對的資產(chǎn)結構水平必須合適。在美國核能工業(yè)中，有很多現(xiàn)存的，或者是供應商自己提供的維修方案已經(jīng)運用得很成功，而在維修行業(yè)里，對這些方案是否合理進行評審時所使用的流程，都通稱為PMO（對維修計劃方案進行優(yōu)化）。

PMO方法從現(xiàn)存的方案開始，包括輪班的操作人員巡視（正式的以及非正式的）在內(nèi)，運用操作人員、技術人員以及其他學科的專家的經(jīng)驗和知識，對該方案的合理性進行評審。在做了準備，進行了一些概念性的培訓，以及對要進行評審的設備運行環(huán)境有了大致了解之后，第一步就是要建立故障模式，使得每項任務都能把隱藏的故障找出來，都能對隱性的或顯性的故障進行預防和預測。

然后對故障模式清單進行評審，以確立兩個重要的成果。先是找出那些重復性的任務，二是確定哪些故障模式是清單中所沒有的。后者源于對故障歷史的回顧（記錄下來的，或是記憶中的），以及對與機器有關文檔的詳細了解。

要進行評審的故障模式清單一經(jīng)確定，對每一個模式都要單獨進行分析，確定出一個經(jīng)過修訂了的PM程序，并加以實施。把成本最高的維修業(yè)務鑒別出來，經(jīng)過努力，再進行重新設計，力求把維修成本降低下來。除此之外，要對那些沒有向維修部門報告的故障進行調(diào)研，以便能尋求某種方式來減少這種狀況，或者減輕這種狀況所造成的后果。

通過執(zhí)行這一流程，就開發(fā)出了一個較為合適的維修方案，現(xiàn)有的證據(jù)表明，前后的變化一般是比較大的。由于新的維修方案已經(jīng)開始執(zhí)行，那么在某種情況之下，被動維修會減少，總的維修成本將會降低。

沒有引起什么混亂，公司就在企業(yè)文化層面上有了很大改進，就能進行高質(zhì)量的維修工作，而不再采用頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的那種方法了。這完全證明了職工的士氣和積極性對公司的生產(chǎn)率，以及單位生產(chǎn)成本有著極大的影響。

在今天的經(jīng)濟環(huán)境下，一個公司是否能夠生存，很大程度上取決于是否能在降低維修成本的同時，不犧牲自身的長期生存能力。最重要的一點是應該通過使用經(jīng)過科學理論驗證的方法來降低維修成本，而不是采用那些根據(jù)本能反應得出的方法，也不是采用基于各種各樣假設得出的管理決策，盡管這些方法和決策在直觀上很有吸引力，但最終證明可能是錯誤的。從維修的角度來看，上述做法更能有效地控制成本。