企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同機(jī)制研究
——以“海信集團(tuán)”為例

陳志軍 王曉靜 任 榮

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同機(jī)制研究
——以“海信集團(tuán)”為例

陳志軍 王曉靜 任 榮

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

我國企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)管理實(shí)踐還處在探索與發(fā)展階段，研發(fā)模式還是以技術(shù)中心為核心的集中研發(fā)管理模式為主，研發(fā)獨(dú)立于生產(chǎn)、營銷活動(dòng)之外，不同類型的產(chǎn)品研發(fā)難以產(chǎn)生整合效應(yīng)。重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)母子公司的研發(fā)主體，實(shí)現(xiàn)母子公司研發(fā)的內(nèi)部協(xié)同，是提升母子公司整體研發(fā)能力和提高集團(tuán)競爭能力的有效措施。我們以海信集團(tuán)的研發(fā)為案例研究對象，系統(tǒng)揭示企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同保障機(jī)制與層面架構(gòu)。研究表明，企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同保障因素包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、文化理念、信息溝通、激勵(lì)考核與創(chuàng)新意識，企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同應(yīng)充分體現(xiàn)母子公司間協(xié)同、子公司間協(xié)同、職能部門協(xié)同和研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)同等四個(gè)層面。

企業(yè)集團(tuán);研發(fā)協(xié)同;海信集團(tuán);案例研究

自20世紀(jì)50年代末以來，西方國家的研發(fā)管理模式幾經(jīng)演變，從直覺型、目標(biāo)型、戰(zhàn)略規(guī)劃型，到目前的技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動(dòng)型，①劉莉、張明娟:《西方R＆D管理模式的演變及我國企業(yè)之借鑒》，《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》2006年第7期。研發(fā)管理模式的變革推動(dòng)了發(fā)達(dá)國家的技術(shù)創(chuàng)新，并促進(jìn)其產(chǎn)業(yè)不斷升級。目前，我國企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)管理實(shí)踐還處在探索與發(fā)展階段，研發(fā)模式還是以技術(shù)中心為核心的集中研發(fā)管理模式為主，研發(fā)獨(dú)立于生產(chǎn)、營銷活動(dòng)之外，不同類型的產(chǎn)品研發(fā)難以產(chǎn)生整合效應(yīng)。重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)母子公司的研發(fā)主體，實(shí)現(xiàn)母子公司研發(fā)的內(nèi)部協(xié)同，是提升母子公司整體研發(fā)能力和提高集團(tuán)競爭能力的有效措施。

一、文獻(xiàn)綜述

協(xié)同概念最早見于英國學(xué)者Ansoff(1965)的《公司戰(zhàn)略》一書，此后眾多學(xué)者(Porter，1985;Goold和 Campbelll，1999;Shleifer和 Vishny，2001;King，2002 等)從不同角度對協(xié)同效應(yīng)的概念及實(shí)現(xiàn)機(jī)制進(jìn)行了深入研究。國外學(xué)者關(guān)于研發(fā)的研究多集中于探討企業(yè)間的研發(fā)合作或協(xié)同，如Buraj和David(2007)認(rèn)為，企業(yè)間的研發(fā)合作是漸進(jìn)式而非革命式進(jìn)程，并且企業(yè)間研發(fā)合作對創(chuàng)新績效有顯著影響。②Buraj，David L．How inter?rm collaboration bene?ts IT innovation［J］．Information ＆ Management，2007，44:53 －62．Alvaro和Kazuhiro(2010)認(rèn)為，企業(yè)與供應(yīng)商、學(xué)校、競爭者和顧客之間合作關(guān)系對產(chǎn)品創(chuàng)新有顯著影響。③C．Annique Un，Alvaro，and Kazuhiro．R＆D collaborations and product innovation［J］．Product Development＆ Management Association，2010，27:673 －689．Yvonne和Li(2004)則認(rèn)為，構(gòu)建海內(nèi)外子公司研發(fā)網(wǎng)絡(luò)對于研發(fā)性組織十分重要，他們通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，母子公司研發(fā)戰(zhàn)略的協(xié)同、研發(fā)技術(shù)的不斷提高以及母子公司間形成有效的溝通渠道，是跨國企業(yè)提高海外子公司競爭能力的有效措施。④Yvonne Helble，Li Choy Chong．The importance of internal and external R＆D network linkages for R＆D organisations:evidencefrom Singapore［J］．R＆D Management，2004，34(5):605 －612．

國內(nèi)研究者也從不同角度對企業(yè)研發(fā)合作或協(xié)同進(jìn)行了研究。王琛(2005)將研發(fā)協(xié)同分為相關(guān)技術(shù)和不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同，他認(rèn)為本田的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)既用于摩托也用于汽車等業(yè)務(wù)屬于相關(guān)技術(shù)協(xié)同，索尼的微型化技術(shù)由眾多分散不相關(guān)的技術(shù)整合而成則屬于不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同。①王琛:《企業(yè)競爭合作中的協(xié)同評價(jià)體系研究》，同濟(jì)大學(xué)碩士學(xué)位論文2005年。謝芳(2006)將企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同創(chuàng)新分為技術(shù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同和市場協(xié)同，提出了協(xié)同創(chuàng)新三個(gè)維度的影響因素，并基于價(jià)值鏈分析法提出了協(xié)同效應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系，構(gòu)建了協(xié)同創(chuàng)新與創(chuàng)新績效關(guān)系的概念模型。②謝芳:《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新機(jī)理研究》，浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文2006年。近年來，國內(nèi)學(xué)者針對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)的案例研究也呈遞增趨勢，如歐陽桃花等(2010)以海信平板彩電為例，分析了模塊化產(chǎn)品架構(gòu)可以給企業(yè)帶來產(chǎn)品品種、功能、快速上市等方面的競爭力;王鳳彬等(2011)基于對豐田汽車開發(fā)系統(tǒng)的典型案例研究，認(rèn)為超模塊化組織更有利于促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新。

通過對既往文獻(xiàn)的梳理與回顧，可以看出這些研究多是針對單體企業(yè)內(nèi)部研發(fā)管理(如創(chuàng)新協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新等)或單體企業(yè)間的研發(fā)合作展開的，僅有少數(shù)研究涉及到企業(yè)集團(tuán)研發(fā)合作或協(xié)同。由于缺乏相對成熟的理論基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同研究尚未形成一個(gè)完整的分析框架。本文選取海信集團(tuán)為研究對象，深入剖析企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的分析框架，以期為提高企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同效應(yīng)提供借鑒。

二、研究框架

(一)企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的保障機(jī)制

本文對于企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的分析，著重關(guān)注集團(tuán)整體層面的戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織文化、信息溝通、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及創(chuàng)新環(huán)境六大因素。其中，戰(zhàn)略與文化是企業(yè)的“靈魂”，是企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同第一個(gè)層次的保障因素，在一定程度上決定和影響著其它因素。

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向。

企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的差異會導(dǎo)致各職能部門在產(chǎn)品研發(fā)過程中的參與程度和交流方式不同。Tsai(2000)指出，戰(zhàn)略相關(guān)性對于大型企業(yè)比如跨國公司內(nèi)部各部門間的橫向聯(lián)系具有積極作用。企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略對協(xié)同的重視和關(guān)注程度直接影響到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)協(xié)同的效應(yīng)。③W enpin Tsai．Social capital strategic relatedness and the formation of intraorganizational linkages［J］．Strategic Management Journal，2000，21(9):925－939．也有研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略相關(guān)性是影響企業(yè)績效的一個(gè)重要因素。

2．組織文化。

集團(tuán)內(nèi)部形成一種鼓勵(lì)創(chuàng)新與合作的文化氛圍對研發(fā)協(xié)同至關(guān)重要。企業(yè)必須具備鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有良好的組織文化，集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)就無法很好的發(fā)揮，因?yàn)榧瘓F(tuán)的創(chuàng)新協(xié)同與具備鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化直接相關(guān)。企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同涉及集團(tuán)內(nèi)部多業(yè)務(wù)單元、部門及人員，只有營造良好的創(chuàng)新文化氛圍，才能更充分地調(diào)動(dòng)各研發(fā)主體的協(xié)同積極性及協(xié)調(diào)各方利益。

3．信息溝通因素。

集團(tuán)內(nèi)外部信息要在集團(tuán)內(nèi)部包括各子公司間有效的傳遞與反饋，并快速轉(zhuǎn)化為研發(fā)層面的決策，信息整合與溝通渠道十分重要。④G riffin A，Hauser J R．Intergrating R＆D and marketing:a review and analysis of the literature［J］．Journal of Product Innovation Management，1996，13(3):191 －215．正式的溝通體系包括母子公司間的有效溝通、子公司間、職能部門間以及研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立互動(dòng)機(jī)制，定期召開集團(tuán)內(nèi)部各研發(fā)層面的正式與非正式會議，增強(qiáng)新技術(shù)開發(fā)過程中的信息獲取能力。

4．考核激勵(lì)因素。

完善的考核激勵(lì)機(jī)制包括合理的分配制度、有效的用人機(jī)制、科學(xué)的考核機(jī)制和培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等?？己伺c激勵(lì)機(jī)制的有效結(jié)合是提高研發(fā)協(xié)同的有效方式。有研究表明，共同的研發(fā)目標(biāo)能推動(dòng)企業(yè)各職能部門的有效協(xié)同，提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，對企業(yè)的研發(fā)績效產(chǎn)生正面影響。⑤G inn M E．Creativity management:systems and contingencies from a literature review［J］．Ieee Transactions on Engineering Management，1986，33(2):96－101．構(gòu)建有效的考核激勵(lì)機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)部各公司、職能部門間以及研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能夠共同分享研發(fā)成功的效益，承擔(dān)失敗的損失，從而加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)以及新產(chǎn)品開發(fā)的整體績效。

5．創(chuàng)新環(huán)境。

員工所能創(chuàng)造的績效，不僅與本身的能力素質(zhì)有關(guān)，更與其所處的環(huán)境密切相關(guān)，良好的工作環(huán)境能夠促使員工充分發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)人才與環(huán)境的良性互動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)面臨著復(fù)雜的外部環(huán)境，研發(fā)作為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新要素的主要來源，需要通過創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性，生產(chǎn)出更具市場導(dǎo)向性的產(chǎn)品，提高集團(tuán)整體的創(chuàng)新能力，獲取高于競爭對手的優(yōu)勢。

(二)企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的層面架構(gòu)

Song和Parry(1996)通過對日本企業(yè)近788個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)成功率與研發(fā)——制造——營銷的有效整合、信息共享、企業(yè)營銷與技術(shù)資源、技術(shù)能力、新產(chǎn)品開發(fā)的效率和經(jīng)驗(yàn)，以及市場環(huán)境狀況等因素正相關(guān)。⑥S ong，X．M．，Souder，W?E．，Dyer，B．A causal model of the impact of skills synergy and design sensitivity on new product performance［J］．The Journal of production Innovation Management，1997，14(2):88 －101．王方瑞(2003)對技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的協(xié)同機(jī)制進(jìn)行研究，并從企業(yè)層次、職能層次(部門層次)、團(tuán)隊(duì)層次、個(gè)人行為層次等四個(gè)層面上探討了技術(shù)協(xié)同與市場協(xié)同的影響因素，而這四個(gè)層面因素又表現(xiàn)出三方面的特征，即戰(zhàn)略方面、組織結(jié)構(gòu)與流程方面、協(xié)同工具與機(jī)制方面。⑦王方瑞:《基于全面創(chuàng)新管理的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的協(xié)同創(chuàng)新管理研究》，浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文2003年。

單體企業(yè)間的合作研發(fā)作為提高企業(yè)競爭力的重要途徑之一，是母子公司研發(fā)協(xié)同實(shí)現(xiàn)的理論基礎(chǔ)和重要方式，對于企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的研究具有重大借鑒意義。母子公司間以及子公司間的協(xié)同是企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同的重要方面，母公司和子公司均屬獨(dú)立法人，因此企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司間以及子公司間的研發(fā)協(xié)同與單體企業(yè)間的研發(fā)合作既有共同之處，又存在集團(tuán)公司所特有的屬性。本文借鑒王芳瑞(2003)對協(xié)同層面的分類，將企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同分為母子公司間協(xié)同、子公司間協(xié)同、職能部門間協(xié)同和研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)同等四個(gè)層面。

三、研究方法與案例描述

本文采用案例研究方法，以“海信集團(tuán)”為研究對象，利用第一手調(diào)研材料，追蹤海信集團(tuán)的研發(fā)模式演變過程。案例研究數(shù)據(jù)來自于三個(gè)方面:第一，海信集團(tuán)內(nèi)部發(fā)行的各種刊物、資料和制度文件;第二，有關(guān)海信集團(tuán)研發(fā)的各種公開的外部刊物、資料;第三，對海信集團(tuán)中高層管理者的深度訪談。

選取海信集團(tuán)作為我們的研究對象，主要是出自三個(gè)方面的考慮:第一，海信是國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，國家創(chuàng)新體系企業(yè)研發(fā)中心試點(diǎn)單位，擁有國家863成果產(chǎn)業(yè)化基地?cái)?shù)字多媒體技術(shù)、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等;第二，海信以優(yōu)秀的國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)為支撐，形成了多媒體、家電、通信、IT智能系統(tǒng)、現(xiàn)代家居和服務(wù)等產(chǎn)業(yè)板塊，銷售收入突破600億元，品牌價(jià)值已達(dá)259．87億元，是中國電子信息產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)市場競爭力的企業(yè)之一;第三，海信是最早倡導(dǎo)“技術(shù)立企”的企業(yè)之一，歷來重視研發(fā)，每年投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的5%以上，已申請專利2000多項(xiàng)，新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)500余項(xiàng)，其中2/3以上達(dá)到國際先進(jìn)水平。

海信集團(tuán)成立于1969年，其前身是青島無線電二廠，1979年成為青島電視機(jī)總廠，1994年成立海信集團(tuán)有限公司，1999年突破100億元，2005年，推出“信芯”、收購科龍。多年來，海信一直注重研發(fā)，在青島、深圳、順德、美國、比利時(shí)等地建有研發(fā)中心，初步確立全球研發(fā)體系，2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入637億元，在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。目前海信集團(tuán)已確立了以研發(fā)中心為核心的三層技術(shù)研發(fā)體系。其中，基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)直屬的應(yīng)用基礎(chǔ)研究中心承擔(dān)，研究成果可以支持主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā);產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)面向市場的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，由各部門提高研發(fā)費(fèi)用，既是各產(chǎn)品公司研究所又是集團(tuán)研發(fā)體系的重要組成部分;公共支持平臺包括集團(tuán)的檢測中心、工業(yè)設(shè)計(jì)中心、數(shù)據(jù)信息中心等，由集團(tuán)提供經(jīng)費(fèi)支持，為所有研究開發(fā)提供平臺支持。母子公司間、子公司間、職能部門間和研發(fā)團(tuán)隊(duì)四個(gè)研發(fā)層面，在基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)和公共支持平臺的技術(shù)支撐下，有效地實(shí)現(xiàn)了技術(shù)、知識、人員等資源的協(xié)同共享。

四、案例分析

(一)海信集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同保障因素

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向。

第一，適度多元化戰(zhàn)略。海信發(fā)展戰(zhàn)略的特征是適度多元化:一是以相關(guān)多元化為主，在主導(dǎo)產(chǎn)品彩電達(dá)到一定規(guī)模后，發(fā)展其他家電產(chǎn)品——空調(diào)和冰箱等，也發(fā)展與電子技術(shù)相關(guān)的IT和通訊產(chǎn)品，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)除房地產(chǎn)外基本上都是相關(guān)多元化;二是有進(jìn)有退，在多元化的同時(shí)也適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，退出了一些領(lǐng)域，如包裝、酒店以及配套企業(yè)青州海信等;三是執(zhí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為首要考核因素，牢牢控制資產(chǎn)負(fù)債率，審慎并購。第二，以市場導(dǎo)向?yàn)橄葘?dǎo)的“技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略。1993年以來，海信每涉足一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，都要先在技術(shù)中心成立研究所，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與人才儲備，待技術(shù)和人才成熟之后，再派入經(jīng)營管理人員，讓研究所裂變?yōu)楣?，即遵循人才引進(jìn)——建立課題組——建立研究所——成立新公司這樣的“技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略?！凹夹g(shù)孵化產(chǎn)業(yè)”是市場導(dǎo)向的應(yīng)用技術(shù)開發(fā)，既有技術(shù)跟隨，也有再創(chuàng)新，集團(tuán)技術(shù)中心作為“孵化器”，陸續(xù)孵化出空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、多媒體、移動(dòng)通信等子公司，確立了相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)格局。

2．重視技術(shù)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

海信的發(fā)展理念是“創(chuàng)新科技，立信百年”。在“技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)”模式下，自上而下對技術(shù)十分重視，各企業(yè)總經(jīng)理多數(shù)都是技術(shù)出身，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的技術(shù)背景有關(guān)。1992年，技術(shù)出身的周厚健任青島電視機(jī)廠廠長后，特別重視技術(shù)，在廠內(nèi)為技術(shù)人員設(shè)立工資“特區(qū)”，大幅提高技術(shù)人員待遇，逐漸形成了重視技術(shù)、尊重技術(shù)人才的風(fēng)氣。海信全員始終堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新的路線，堅(jiān)持把用戶完全滿意作為不斷追求的質(zhì)量目標(biāo)，始終堅(jiān)持把技術(shù)質(zhì)量作為企業(yè)核心競爭力來培育。

3．全方位、立體化的信息溝通機(jī)制。

集團(tuán)內(nèi)部信息溝通體現(xiàn)全方位、立體化的特點(diǎn)，包括研發(fā)部門與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通、研發(fā)部門與生產(chǎn)部門、采購部門、營銷部門等平行只能部門間的溝通、研發(fā)部門內(nèi)部的溝通等。其中，研發(fā)部門內(nèi)部存在組織層面和個(gè)人層面兩種溝通方式，員工個(gè)人溝通更多地是建立在個(gè)人利益的基礎(chǔ)上，所以集團(tuán)更多地鼓勵(lì)組織間的信息溝通，倡導(dǎo)個(gè)人溝通體現(xiàn)組織性。海信集團(tuán)外部渠道的技術(shù)溝通主要體現(xiàn)在技術(shù)合作與技術(shù)購買，如海外技術(shù)引進(jìn)、國內(nèi)供應(yīng)商的技術(shù)合作等。2002年成立于美國芝加哥的海信光通信研發(fā)中心和2003年成立的海信日立空調(diào)系統(tǒng)有限公司等是通過技術(shù)入股的方式合資組建。

4．創(chuàng)新型激勵(lì)機(jī)制。

其一，獨(dú)特的創(chuàng)新育人機(jī)制。海信一直十分注重研發(fā)人才的培養(yǎng)，建立了創(chuàng)新育人機(jī)制，設(shè)置集團(tuán)、子公司、部門三級培訓(xùn)管理體系。海信研發(fā)中心匯聚了專職技術(shù)開發(fā)人員2000多人，其中一半以上人員擁有高、中級職稱，高級專家和博士近50多人、碩士300多人。集團(tuán)建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔(dān)十多項(xiàng)的國家級項(xiàng)目。企業(yè)技術(shù)中心也是海信的一個(gè)重要培訓(xùn)中心，每年技術(shù)中心參加國內(nèi)外培訓(xùn)約400多人次，與國內(nèi)外先進(jìn)科技企業(yè)進(jìn)行技術(shù)交流300余次，技術(shù)中心的每一位員工平均每年都有2－3次的學(xué)習(xí)機(jī)會。其二，創(chuàng)新型薪酬體系。一是設(shè)置雙通道晉升體系和“工資特區(qū)”，使得研發(fā)人員有獨(dú)立發(fā)展通道，并為技術(shù)人才支付高薪;二是采取股權(quán)激勵(lì)的方式激發(fā)研發(fā)人員和相關(guān)負(fù)責(zé)人的開拓創(chuàng)新精神，設(shè)立“產(chǎn)權(quán)特區(qū)”，推行投資主體多元化和管理層、技術(shù)骨干大比例持股，建立長期激勵(lì);三是對于難度系數(shù)高的新創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)，在確定項(xiàng)目方案時(shí)，通過明確課題難度系數(shù)來確定報(bào)酬的基數(shù)，再用項(xiàng)目進(jìn)度確定報(bào)酬的系數(shù)，以此保證效率與公平，激勵(lì)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

5．寬松的創(chuàng)新環(huán)境。

技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是人才的聚集和培養(yǎng)，海信堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營宗旨，以提高員工整體素質(zhì)、培育員工創(chuàng)新意識為主要目的，建立起符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的“求人、用人、育人、晉人、留人”的人力資源開發(fā)機(jī)制。海信在創(chuàng)新中允許技術(shù)開發(fā)50%的失敗率，即使失敗了也給予撥款，這在創(chuàng)新體系文件中有明文規(guī)定。將員工的研發(fā)事故劃分為水平事故和責(zé)任事故，因能力水平造成的研發(fā)事故，一律不予追究，研發(fā)人員無需承擔(dān)責(zé)任。海信集團(tuán)不強(qiáng)調(diào)通過反向措施約束研發(fā)人員，而倡導(dǎo)正向措施激勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性，通過營造和培育寬松的創(chuàng)新環(huán)境，支持和培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。同時(shí)，實(shí)施重獎(jiǎng)輕罰的考核機(jī)制。對創(chuàng)新類的研發(fā)人員基本上不存在嚴(yán)格的考核，也沒有嚴(yán)格的懲罰，目的在于激勵(lì)員工勇于創(chuàng)新。在研發(fā)管理中，有各種各樣的規(guī)定涉及處罰問題，但處罰力度很小，只對極少數(shù)崗位不稱職的人員進(jìn)行淘汰。

(二)海信集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同分析

1．研發(fā)模式的調(diào)整與演變。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，海信的研發(fā)機(jī)構(gòu)由小到大，實(shí)力不斷增強(qiáng)，研發(fā)模式也不斷調(diào)整，經(jīng)歷了集中——分散——分層協(xié)同的三次重大調(diào)整。1993年，為了促進(jìn)中長期研發(fā)，海信成立了獨(dú)立的技術(shù)中心，技術(shù)中心集中全部研發(fā)力量，負(fù)責(zé)集團(tuán)全部研發(fā)，各產(chǎn)品公司向技術(shù)中心購買新產(chǎn)品，技術(shù)中心經(jīng)費(fèi)從產(chǎn)品銷售收入中提取。隨著技術(shù)中心規(guī)模增大、經(jīng)費(fèi)需求加大，各產(chǎn)品公司都不愿意用更多的資金支持技術(shù)中心的研究，而是越來越傾向于培育自己的技術(shù)研發(fā)力量，導(dǎo)致技術(shù)中心難以維持。2000年，海信把技術(shù)中心的短期研發(fā)職責(zé)分散到對應(yīng)的產(chǎn)品公司，技術(shù)中心只保留中長期產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)中心的研發(fā)費(fèi)用由集團(tuán)提供。2003年，海信建立集團(tuán)研究發(fā)展中心，所有研究所都集中于研發(fā)中心大院，并按不同功能確定各自的經(jīng)費(fèi)來源和管理模式，建立了公共支持平臺，形成三層技術(shù)創(chuàng)新體系，研發(fā)資源集中和分散相結(jié)合，有效實(shí)現(xiàn)資源共享。

2．研發(fā)協(xié)同的層面架構(gòu)分析。

目前，海信集團(tuán)已形成以研發(fā)中心為核心的包括基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)和公共支持平臺的三層技術(shù)研發(fā)體系。集團(tuán)內(nèi)部充分體現(xiàn)了母子公司、子公司間、職能部門間和研發(fā)團(tuán)隊(duì)四個(gè)層面的研發(fā)協(xié)同，并且在基礎(chǔ)研發(fā)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)和公共支持平臺的技術(shù)支撐下，有效的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部人員、技術(shù)、知識等資源的共享。研發(fā)中心體現(xiàn)母子公司的協(xié)同，負(fù)責(zé)共享交流，包括成果共享、各子公司和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員交流等，母公司經(jīng)費(fèi)支持公共支持平臺的運(yùn)行，為各子公司提供檢測、培訓(xùn)、工業(yè)設(shè)計(jì)等公共服務(wù)。需要各子公司和多部門配合的短期項(xiàng)目，則由集團(tuán)統(tǒng)一下抽調(diào)令，實(shí)現(xiàn)各公司和部門間的配合，形成人員與技術(shù)的共享。研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、預(yù)算、研發(fā)成果驗(yàn)收等過程，需要行政部門的配合;采購部門需要按照研發(fā)部門的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)采購合適尺寸與規(guī)格的零部件;生產(chǎn)部門需要與研發(fā)部門及時(shí)溝通，以確認(rèn)產(chǎn)品的各項(xiàng)生產(chǎn)規(guī)格;銷售部門需要將產(chǎn)品銷售與市場反應(yīng)情況及時(shí)反饋研發(fā)部門，以根據(jù)市場需求做出研發(fā)調(diào)整等。研發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同以本團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的正式和非正式溝通交流為主，包括研發(fā)討論會、項(xiàng)目培訓(xùn)等，尤其注重本研發(fā)團(tuán)隊(duì)與上下層次研發(fā)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)信息對接，保證研發(fā)項(xiàng)目順暢實(shí)現(xiàn)。

五、研究結(jié)論與局限

海信集團(tuán)在適度多元化戰(zhàn)略、技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與重視創(chuàng)新的企業(yè)文化推動(dòng)下，建立了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)協(xié)同的有效保障機(jī)制，塑造了立體全方位的內(nèi)外部信息溝通機(jī)制、創(chuàng)新型的激勵(lì)機(jī)制、重獎(jiǎng)輕罰的考核機(jī)制和寬松的創(chuàng)新環(huán)境，形成了以研發(fā)中心為核心的母子公司協(xié)同、以公共平臺為支撐的子公司間協(xié)同、跨職能部門間協(xié)同和多層次的研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)同模式，從而有效提升了集團(tuán)整體的研發(fā)協(xié)同效應(yīng)。這為處于全球競爭環(huán)境下的中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供了重要的理論借鑒和實(shí)際指導(dǎo)意義。

另外，由于研究時(shí)間與資料所限，本研究也存在一些不足:第一，本文的研究發(fā)現(xiàn)是通過單案例研究取得，存在著與此方法相聯(lián)系的固有的“外部效度”缺陷，今后可以通過多案例的比較研究，對企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同問題進(jìn)一步深入探討;第二，本研究中的部分資料屬“二手?jǐn)?shù)據(jù)”，為了彌補(bǔ)這種不足，研究團(tuán)隊(duì)親赴海信集團(tuán)做過專門的研發(fā)訪談，并設(shè)法盡可能多的獲取各種渠道信息，以確保資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，所以本文的研究結(jié)論仍需審慎對待并存在進(jìn)一步驗(yàn)證的需要;第三，未來的研究中，希望對企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)協(xié)同問題展開更多的國內(nèi)外案例比較研究，并努力尋求以大樣本的實(shí)證研究檢驗(yàn)本文的理論框架，提高本文研究結(jié)論的普適性。

F016

A

1003－4145［2011］12－0114－04

2011－09－16

陳志軍，男，山東大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。王曉靜，女，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。任 榮，女，山東大學(xué)管理學(xué)院講師?；痦?xiàng)目:本文系山東省軟科學(xué)項(xiàng)目“企業(yè)集團(tuán)研發(fā)協(xié)同研究——以山東省為例”(編號:2011RKGA8007);教育部規(guī)劃基金項(xiàng)目“基于協(xié)同效應(yīng)的集團(tuán)公司管控研究”(編號:10YJA630016);山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點(diǎn)項(xiàng)目“母子公司協(xié)同與集團(tuán)績效研究”(編號:IFW09002)的階段成果。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)