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    我國OEM企業(yè)自主品牌培育的策略與思考

    2011-04-04 06:11:16劉曉麗廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院
    對外經(jīng)貿(mào)實務(wù) 2011年12期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)

    ■ 劉曉麗 廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院

    以O(shè)EM形式參與國際分工是我國中小企業(yè)迅速進(jìn)入國際市場的有效途徑,全球1/3的OEM業(yè)務(wù)由中國大陸的企業(yè)提供。近年來,受到生產(chǎn)要素成本的提高、人民幣升值以及全球金融風(fēng)暴的影響,我國OEM企業(yè)的利潤持續(xù)下滑,大批企業(yè)陷入生存危機。OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型刻不容緩,尤其是如何培育OEM企業(yè)的自主品牌,探討其策略運用,是一個很重要的問題。

    一、OEM企業(yè)培育自主品牌現(xiàn)狀及存在的問題

    (一)產(chǎn)業(yè)鏈分工上處于弱勢地位,缺乏經(jīng)營主動權(quán)

    OEM企業(yè)通常不參與產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā),只負(fù)責(zé)按外商提供的產(chǎn)品樣本生產(chǎn),沒有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。由于不直接與市場客戶接觸,OEM企業(yè)的生存依賴于委托方,淪為國外品牌的“制造車間”,導(dǎo)致我國企業(yè)在國際分工中處于弱勢地位,只能在較低的層次上參與國際產(chǎn)業(yè)鏈分工。

    (二)習(xí)慣于貼牌生產(chǎn),品牌意識淡薄

    我國OEM企業(yè)一般是為同行的知名企業(yè)做貼牌,自己只是賺取價值鏈末端微薄的利潤,一般在8%以內(nèi),高額的附加利潤則被品牌商賺取。如,我國服裝OEM企業(yè)每加工生產(chǎn)一件襯衫獲得的加工費僅為售價的l%,而掌握了銷售渠道的外國企業(yè)卻擁有63.7%的價值增加值。

    近年來,我國的很多OEM企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了培育自主品牌的重要性,開始有意識進(jìn)行品牌管理,但是由于品牌認(rèn)知上的偏差,企業(yè)大多缺乏完整的品牌管理模式,加之品牌建設(shè)本身周期長且投資大,其產(chǎn)出具有相對滯后性,使得許多發(fā)展中的中小企業(yè)無心進(jìn)行品牌建設(shè),更缺乏品牌管理和提升品牌競爭力的有力措施。

    (三)自主創(chuàng)新能力差,缺乏核心競爭力

    國外企業(yè)采用OEM與我國企業(yè)搞貼牌生產(chǎn),最主要的目的是將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包轉(zhuǎn)移,重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結(jié)構(gòu),集中優(yōu)勢資源打造自己的核心競爭力,而這正是我國OEM企業(yè)所缺乏的。

    從國際價值鏈分工的格局來看,中國OEM企業(yè)往往處于整個價值鏈分工的底層,并且陷入持續(xù)性產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣不利的惡性循環(huán):由于缺乏核心技術(shù)和知名品牌,處于“微笑曲線”谷底的中國0EM企業(yè)對其上游和下游的討價還價能力很弱;由于產(chǎn)品附加價值低,使得企業(yè)利潤微薄,因而沒有能力在研發(fā)和品牌推廣上增加投入,很難建立差異化競爭優(yōu)勢;又因為缺少非價格競爭籌碼,降價成為企業(yè)競爭的主要手段。

    (四)缺乏品牌建設(shè)的管理部門及專門人才

    人才是制約OEM企業(yè)品牌建設(shè)的一個重要因素。相對而言,OEM企業(yè)人員的平均素質(zhì)較低,企業(yè)本身財力又有限,因而對人員教育與培訓(xùn)的投入較少甚至沒有,而且OEM企業(yè)人員流動率較高,人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重,因此能獨當(dāng)一面的品牌建設(shè)專門人才嚴(yán)重缺乏。

    二、OEM企業(yè)自主品牌培育策略

    (一)品牌差異化定位

    OEM企業(yè)自主品牌的培育首先要建立企業(yè)的品牌意識,從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)的運作模式:(1)從原來的企業(yè)對企業(yè)(BtoB)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)對消費者(BtoC)的經(jīng)營模式;(2)企業(yè)的目標(biāo)要從滿足個別組織性客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足不同消費者的需求;(3)企業(yè)的業(yè)務(wù)重心要從原來的提升企業(yè)的“生產(chǎn)能力”或“產(chǎn)品能力”轉(zhuǎn)變?yōu)樵谡麄€垂直價值鏈中擴展業(yè)務(wù),在新的職能領(lǐng)域(市場調(diào)研、渠道建設(shè)、品牌推廣、技術(shù)服務(wù)等)形成全新的資源與能力結(jié)構(gòu)。

    通過對市場的評估以及消費者需求的深入調(diào)查,結(jié)合企業(yè)的自身情況,打造企業(yè)的核心競爭力。OEM企業(yè)承接委托方業(yè)務(wù)的同時,需通過工藝改進(jìn)掌握產(chǎn)品關(guān)鍵制造技術(shù),逐漸形成和加強企業(yè)自身的工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計能力,以企業(yè)的核心競爭力作為依托,培育自主品牌以及品牌的差異化定位。品牌差異化定位的核心是提煉品牌的核心價值。通過提煉品牌的核心價值,建立企業(yè)的差異化品牌形象。

    以華昌泰(深圳)珠寶首飾有限公司為例,該公司以前的基本業(yè)務(wù)是承接國際訂單進(jìn)行加工。該公司經(jīng)過市場分析發(fā)現(xiàn)歐美等國消費者追求貴金屬,銀飾品的貴金屬材質(zhì)和價格優(yōu)勢正好滿足了這些經(jīng)濟允許的國外消費者心理上的貴金屬情節(jié);與此同時,內(nèi)地市場在銀飾品本身的價格優(yōu)勢和明星示范作用的帶動下需求猛增,在杭州、上海等經(jīng)濟發(fā)達(dá)的東部城市尤為明顯。憑借在產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)上的獨特性,該公司定位于高檔銀飾珠寶的設(shè)計與制造,并創(chuàng)立自主品牌“AONAK”(歐諾卡),通過對歐美及中東等國家時尚銀飾的風(fēng)格走向及流行趨勢的把握,設(shè)計具有獨特性和吸引力的產(chǎn)品,受到海內(nèi)外廠商的青睞。

    (二)搭建營銷渠道

    有效的營銷渠道是企業(yè)品牌得以迅速推廣的必要條件。在品牌價值的創(chuàng)造和傳遞中,經(jīng)銷商扮演著重要角色。在以消費者需求為核心的利益博弈中,廠商和經(jīng)銷商必須尋找利益平衡點,獲得雙贏。鑒于OEM企業(yè)自身的資源、能力等限制,不提倡自建銷售渠道,應(yīng)主要委托經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。由于新培育的自主品牌知名度較低,品牌影響力不夠,經(jīng)銷商通常對推廣其產(chǎn)品缺乏信息和興趣。因此企業(yè)必須在產(chǎn)品獨特性、適用性、廣告宣傳、成本等方面做出較大努力來爭取渠道成員的合作。

    安徽省的揚子空調(diào),早在2002年,就專門針對農(nóng)村三、四級市場著手建立了銷售渠道。2004年揚子空調(diào)逐步建成一套延伸至各縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)村市場物流配送、空調(diào)專賣店和售后服務(wù)網(wǎng)點體系。完善的渠道體系確保揚子空調(diào)在家電下鄉(xiāng)活動啟動后就能夠迅速銷售上量。揚子空調(diào)的渠道策略目標(biāo)是:充分保證渠道經(jīng)銷商的利益最大化,廠商雙方形成攜手共贏、共生的關(guān)系。揚子空調(diào)一直堅持順價銷售政策,免除商家倒掛銷售、依賴工廠政策支持的經(jīng)營風(fēng)險,同時給予商家充分的自主權(quán),由商家根據(jù)實際情況,在揚子空調(diào)規(guī)定的價格空間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整,獲得最合理的利潤回報。在廠商的通力合作下,揚子空調(diào)取得了不俗的成績:2009年全國推廣家電下鄉(xiāng)活動推廣前3個月,北京、四川等主要省份空調(diào)銷量排名格力、美的、揚子分列前三位。

    (三)品牌傳播推廣

    品牌的傳播與推廣要以顧客價值為導(dǎo)向。企業(yè)要把消費者作為整個營銷傳播過程中每一環(huán)節(jié)的焦點并繼續(xù)貫穿于下一次整合營銷傳播的始終。媒介是品牌信息傳播的主要載體。不同的媒介,傳播的特性不同,對消費者觀念、行為的影響作用也呈現(xiàn)出差異性。企業(yè)要依據(jù)品牌實體的特性、目標(biāo)消費者和傳播效果進(jìn)行媒介的甄選,選擇最佳的媒介組合策略。

    在廣告費用越來越高,廣告效率越來越低的市場條件下,OEM企業(yè)可以通過精心設(shè)計具有創(chuàng)意的活動或事件,使企業(yè)的活動成為大眾關(guān)注的話題,媒體喜歡的新聞,吸引媒體積極報道,消費者踴躍參與,從而達(dá)到提升品牌的市場認(rèn)知度和品牌附加價值的作用。2000年—2002年,奧克斯空調(diào)抓住當(dāng)時新聞媒體和消費者關(guān)注的焦點,通過米盧、足球、價格、白皮書、紅皮書等一系列活動和事件營銷,迅速提升了品牌的認(rèn)知度和市場銷量,成為空調(diào)市場的價格領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    (四)品牌資產(chǎn)管理

    品牌資產(chǎn)是透過品牌喚起消費者思考、感受、知覺、聯(lián)想的組合,影響消費者的決策能力。顧客對品牌的評價,品牌產(chǎn)品帶給顧客的利益是企業(yè)構(gòu)建品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵。顧客的忠誠是品牌資產(chǎn)建設(shè)的核心,品牌資產(chǎn)的價值通過顧客的忠誠來體現(xiàn),提高顧客的忠誠度是提升品牌資產(chǎn)的主要途徑。

    廣東東莞市的尚景服裝有限公司1986年開始靠服裝加工起家,當(dāng)時主要以接外單生產(chǎn)為主。在發(fā)展過程企業(yè)開始轉(zhuǎn)向自己做市場,逐步在廣州、虎門等批發(fā)市場打開了市場通路。2000年開始,該公司創(chuàng)立自主品牌“泰東雙鈴”,從休閑情侶裝這一新領(lǐng)域突破。公司將80%以上的生產(chǎn)都外包出去,而將主要的精力放在研發(fā)和市場銷售上。2005年,邀請香港情侶明星林祖輝和姚嘉妮作為企業(yè)形象代言人,通過自有品牌、自主研發(fā)、外包生產(chǎn)的經(jīng)營模式逐步提升“泰東雙鈴”的品牌價值。

    三、OEM企業(yè)培育自主品牌再思考

    近年來,漲薪潮引起企業(yè)人力成本上升,加上人民幣升值、取消出口退稅、外貿(mào)環(huán)境變化和國際經(jīng)濟形勢不明朗等因素,珠三角、長三角和環(huán)渤海等沿海地區(qū)要素成本持續(xù)上升,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢在減弱。2010年,阿迪達(dá)斯、耐克等國際知名運動品牌的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移使得廣東東莞的鞋企30%以上處倒閉邊緣,全球最大玩具商美國美泰、全球品牌運動鞋和休閑鞋營業(yè)額最大的臺灣寶成國際集團等在河南投資建廠,OEM企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成為大勢所趨。

    目前,OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要有三種方法:(1)訂單轉(zhuǎn)移。一些大型代工企業(yè)將訂單轉(zhuǎn)移到中西部勞動力密集的區(qū)域。典型代表是被稱為“代工帝國”的富士康公司2010年開始大規(guī)模向河南等內(nèi)地省份遷移。(2)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷。代工企業(yè)做內(nèi)銷,實際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變,一次再造和升級,更是第二次創(chuàng)業(yè)。從單一的加工到品牌經(jīng)營,參與更多的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié),對企業(yè)的能力和素質(zhì)提出了更高的要求。例如安踏在不斷開發(fā)海外業(yè)務(wù)的同時,,切入中國的中小城市,有效開拓國內(nèi)市場,在質(zhì)量得到保障的前提下,借助品牌廣告提升品牌價值,獲得了快速發(fā)展。2011年安踏在國內(nèi)市場占有率有望超過阿迪達(dá)斯,晉升為在中國僅次于耐克的第二大體育用品品牌。(3)培育自主品牌。OEM企業(yè)創(chuàng)建自主品牌是大勢所趨,必須實現(xiàn)“從產(chǎn)品走出去”到“品牌走出去”,積極打造自主品牌,開拓國際市場,從“中國制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”。以杭州的“江南布衣”為例,2009年“江南布衣”俄羅斯專賣店的銷售額折合人民幣達(dá)到了1400萬元,繼莫斯科、東京、巴黎、溫哥華后,又進(jìn)駐紐約。在紐約蘇荷區(qū)的專賣店里,“江南布衣”的衣服定價在80美元至550美元之間,平均價位在200美元以上。而在日本,“江南布衣”不僅站住腳跟,銷售也不斷增長。

    對于沿海的OEM企業(yè)來說,內(nèi)遷的最大動因是降低成本。隨著東南沿海地區(qū)“民工荒”、“漲薪潮”等帶來的成本上升,使得對經(jīng)營成本較為敏感的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷,而內(nèi)陸省份相對較低的土地、人員等要素成本則使得這些企業(yè)內(nèi)遷后得以保住自身的利潤空間。OEM企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移在具體操作方面有以下兩種模式:一是客戶拉動式的轉(zhuǎn)移模式。OEM企業(yè)的委托方大規(guī)模內(nèi)遷拉動為之服務(wù)的OEM企業(yè)隨之遷移。例如2009年富士康在成都投資10億美元建廠,是給予其客戶康寧和索尼落戶成都,在重慶的投資客戶惠普的拉動,由于這種方式能夠充分利用產(chǎn)業(yè)的集群效應(yīng),從而提高了產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力。二是產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移下的部分轉(zhuǎn)移模式。OEM企業(yè)可以把部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到成本相對低廉的內(nèi)陸省份,將研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)仍然留在原沿海地區(qū),實現(xiàn)階段式、漸進(jìn)式的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。例如浙江寧波的雅戈爾集團把部分服裝生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到重慶,同時把紡織生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到新疆喀什、阿克蘇和云南西雙版納等地。

    對于內(nèi)遷的OEM企業(yè)來說,可以保住自身原有的利潤空間,但是就企業(yè)能力而言,依然沒有得到提升。以服裝產(chǎn)業(yè)為例,從上世紀(jì)60年代,服裝產(chǎn)業(yè)從日本轉(zhuǎn)移到韓國和我國港臺地區(qū),再到我國內(nèi)地、印度、巴基斯坦以及東南亞國家,路線十分清晰。對當(dāng)前大多數(shù)服裝制造企業(yè)而言,只有3%的利潤率,但近年來,這脆弱的3%已經(jīng)難以承受勞動力成本的上漲。

    自有品牌的建立是OEM企業(yè)的必然選擇。對于有條件獲取大規(guī)模訂單,產(chǎn)品創(chuàng)新能力和品牌運作能力較弱的OEM企業(yè),目前的主要任務(wù)不是加大自有品牌建設(shè)的力度,而是要注重學(xué)習(xí)包括產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、工藝安排、市場開發(fā)、品牌推廣和銷售服務(wù)等每一個環(huán)節(jié)的工作,形成快速的技術(shù)學(xué)習(xí)和擴張產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力,實現(xiàn)OEM向ODM(原始設(shè)計制造商)的過渡。在生產(chǎn)規(guī)模、制造能力等方面都已具備良好的基礎(chǔ)后,再逐步開拓市場和進(jìn)行品牌運作,最終創(chuàng)建自主品牌。

    例如,2009年,8家溫州服裝企業(yè)模仿日本快時尚模式的代表“優(yōu)衣庫“,聯(lián)手成立“優(yōu)衣派”。2010年,“優(yōu)衣派”在全國開出60多家專賣店。與“優(yōu)衣庫”相似,80%是直營,整合了150多家溫州本地的服裝、鞋革等企業(yè)的生產(chǎn)資源?!皟?yōu)衣派”專攻設(shè)計、品牌和渠道,這是浙江服裝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建自主品牌的一次嘗試。這也說明沿海OEM企業(yè)在向內(nèi)地轉(zhuǎn)移中,如何培養(yǎng)自主品牌有多種可尋的途徑。

    [1]孫忠群.中國OEM企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路:問題與對策[J].科技管理研究,2011,(1):10-13.

    [2]Kim P.A Perspective Oil Brands[J].Journal of Consumer Marketing,1990,7(4):20-31.

    [3]林莉.基于顧客視角的企業(yè)品牌資產(chǎn)建立[J].中國商貿(mào),2010,(3):42-43.

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