企業(yè)化醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與資源整合

張秀芬，王曉春，宮印成

（大慶油田總醫(yī)院，黑龍江 大慶 163001）

改革開(kāi)放 30年以來(lái)，回顧我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)走過(guò)的歷程，從公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、合作醫(yī)療到保險(xiǎn)醫(yī)療。由于醫(yī)療保險(xiǎn)體制不健全，醫(yī)院補(bǔ)貼少，甚至沒(méi)有補(bǔ)貼，醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)化、商業(yè)化趨勢(shì)明顯。2003年“非典”過(guò)后，人們普遍認(rèn)為，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)偏離公益性。2005年哈醫(yī)大二院發(fā)生“天價(jià)醫(yī)藥費(fèi)事件”，一時(shí)間“看病難，看病貴”成為媒體出現(xiàn)頻率最高詞匯，醫(yī)改“不成功”是業(yè)內(nèi)人士普遍看法。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)回歸公益性，緩解“看病難，看病貴”問(wèn)題，已成為當(dāng)今國(guó)家醫(yī)改重點(diǎn)解決問(wèn)題。增加衛(wèi)生投入，加大醫(yī)院補(bǔ)貼力度，是緩解“看病難，看病貴”的有效方法，由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力有限，再加之醫(yī)院多年經(jīng)營(yíng)形成的巨大負(fù)債，就是一次性投入4000億，也未必能解決全國(guó)2萬(wàn)余家大小醫(yī)院?jiǎn)栴}。筆者認(rèn)為當(dāng)下增加補(bǔ)貼固然重要，但首要是解決現(xiàn)有資源利用率問(wèn)題，尤其是基層衛(wèi)生資源利用率。實(shí)施集團(tuán)化管理，兩權(quán)分離，管辦分離，整合區(qū)域衛(wèi)生資源，提高資源利用率；合理分流患者，規(guī)范診療行為，科學(xué)施治，構(gòu)建以患者為中心的診療服務(wù)體系；是緩解“看病難”、“看病貴”問(wèn)題和深化醫(yī)療體制改革的首要方法。

1 醫(yī)療衛(wèi)生集團(tuán)建立及發(fā)展戰(zhàn)略

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，組建企業(yè)化醫(yī)療集團(tuán)，做好區(qū)域內(nèi)醫(yī)療存量資源整合，集中力量辦好區(qū)域醫(yī)療中心，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，管辦分離，建立新的投資監(jiān)管機(jī)制，加快公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革[1]。利用集團(tuán)體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)整合資源，提高資源利用率，減少補(bǔ)貼額度；建立完善以患者為中心的診療服務(wù)體系，提高基層醫(yī)院服務(wù)能力和水平；通過(guò)資源共享，雙向轉(zhuǎn)診，降低醫(yī)療服務(wù)成本，提升自身造血能力，實(shí)現(xiàn)更好地生存和發(fā)展。

1.1 打破醫(yī)院條塊分割，建立集團(tuán)體制

將區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)從原來(lái)的母體剝離出來(lái)，統(tǒng)一劃歸新組建的醫(yī)療衛(wèi)生集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)）管理。集團(tuán)的建立，著眼于改變各自為戰(zhàn)、相互競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)設(shè)置、資源浪費(fèi)、整體不強(qiáng)的現(xiàn)狀。集團(tuán)建立精干高效的機(jī)關(guān)總部，形成以三級(jí)醫(yī)院為核心，二級(jí)醫(yī)院為橋梁，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）為基礎(chǔ)的三級(jí)醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

三級(jí)醫(yī)院，作為第一層，處于核心地位，在急診急救、疑難病會(huì)診、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面給予下級(jí)醫(yī)院支持；二級(jí)醫(yī)院，根據(jù)規(guī)模、能力、區(qū)域情況選定，作為第二層，負(fù)有管理下屬社區(qū)衛(wèi)生中心的職責(zé)；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站），一級(jí)醫(yī)院及衛(wèi)生所，以居民方便就醫(yī)為原則轉(zhuǎn)型而成，作為第三級(jí)，覆蓋城市居民區(qū)。

1.2 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展目標(biāo)

應(yīng)用SWOT分析，確定集團(tuán)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，從而將集團(tuán)的戰(zhàn)略與內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合[2]。

1.2.1 建社區(qū)站

按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，實(shí)現(xiàn)六位一體功能。把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站創(chuàng)建成服務(wù)大眾的基礎(chǔ)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)，成為社區(qū)公眾強(qiáng)身健體的健康驛站。

1.2.2 辦特色院

統(tǒng)籌考慮技術(shù)力量和醫(yī)療設(shè)備配備，加快二級(jí)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)步伐。專科醫(yī)院實(shí)現(xiàn)做精專有領(lǐng)域的專業(yè)，促進(jìn)了專病專治，既為上級(jí)醫(yī)院分擔(dān)了壓力，又實(shí)現(xiàn)了自身發(fā)展。

1.2.3 強(qiáng)學(xué)科群

三級(jí)醫(yī)院打造學(xué)科群，對(duì)地域優(yōu)勢(shì)學(xué)科重點(diǎn)扶持，搶占省內(nèi)醫(yī)學(xué)高地，成為急診急救、診治疑難雜癥的區(qū)域醫(yī)學(xué)中心，成為該區(qū)域可信賴的高端醫(yī)院。

1.2.4 創(chuàng)多元業(yè)

后勤服務(wù)總公司多元化發(fā)展，開(kāi)展體檢、陪護(hù)、配送、保潔、餐飲、維修等業(yè)務(wù)。公司實(shí)行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，每年向集團(tuán)上繳利潤(rùn)。

1.3 建立多維管控機(jī)制，實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略

1.3.1 完善管理制度，規(guī)范評(píng)價(jià)醫(yī)護(hù)行為

制訂集團(tuán)《管理制度和工作流程匯編》，對(duì)醫(yī)護(hù)行為進(jìn)行全方位的規(guī)范。實(shí)行醫(yī)護(hù)人員“技能評(píng)價(jià)”和“道德評(píng)價(jià)”制度，使“德”與“技”的標(biāo)準(zhǔn)可操作、可評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果納入科室業(yè)績(jī)考核，與個(gè)人晉職、晉級(jí)掛鉤。藥品集中招標(biāo)、公開(kāi)遴選，與經(jīng)銷商簽訂反促銷“保證書(shū)”，藥品臨床使用實(shí)施“限、審、通”制度，即對(duì)帶有促銷嫌疑的藥品果斷“限?！保彩沁B續(xù)三個(gè)月銷售量在前三位的藥品視為有促銷嫌疑，立即停止使用三個(gè)月；對(duì)臨床路徑以外的高檔藥品的使用需通過(guò)院長(zhǎng)“審批”；規(guī)定各科室的用藥比例，對(duì)季度開(kāi)藥超額的前十個(gè)科室和季度開(kāi)藥超額的前十位醫(yī)生進(jìn)行內(nèi)部“通報(bào)”，對(duì)連續(xù)兩次排名前十位的醫(yī)生，視情節(jié)停止處方權(quán)一至三個(gè)月，并與存在不正當(dāng)經(jīng)銷行為的企業(yè)斷絕供銷關(guān)系。

1.3.2 強(qiáng)化全程監(jiān)管，嚴(yán)格監(jiān)督診療行為

集團(tuán)各醫(yī)院設(shè)立行風(fēng)辦公室，定期開(kāi)展患者滿意度調(diào)查。征求患者意見(jiàn)，開(kāi)展“有獎(jiǎng)監(jiān)督”，花錢(qián)買(mǎi)意見(jiàn)。醫(yī)院臨床科室和患者簽訂“醫(yī)患協(xié)議書(shū)”，發(fā)放院長(zhǎng)公開(kāi)信，主動(dòng)向社會(huì)宣傳，廣泛接受監(jiān)督。為有效監(jiān)管藥品及檢查收費(fèi)情況，實(shí)行分類控制措施：醫(yī)療保險(xiǎn)部門(mén)主抓醫(yī)療保險(xiǎn)額度控制；醫(yī)療法規(guī)部門(mén)監(jiān)督有無(wú)違規(guī)開(kāi)藥行為；物價(jià)部門(mén)監(jiān)督各收費(fèi)環(huán)節(jié)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及有無(wú)違反收費(fèi)政策行為；向患者提供住院一日清單，實(shí)現(xiàn)明明白白消費(fèi)。

1.3.3 加大考核力度，促進(jìn)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)制定醫(yī)院績(jī)效考核方案，設(shè)定量效指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、科研指標(biāo)等，簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任狀，對(duì)醫(yī)院主要管理者，實(shí)施季考核年兌現(xiàn)。醫(yī)院制定科室關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核方案，采取月考核季兌現(xiàn)方式，考評(píng)結(jié)果與科室獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)、進(jìn)修學(xué)習(xí)等直接掛鉤?？浦魅文杲K業(yè)績(jī)述職，排序公示，排名前十位給予重獎(jiǎng)，排名末尾給予告警，連續(xù)兩年排名末尾給予淘汰。醫(yī)院績(jī)效考核方案實(shí)施，促進(jìn)醫(yī)院工作指標(biāo)的完成，確保集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 利用集團(tuán)體制優(yōu)勢(shì)進(jìn)行資源整合

在政府指導(dǎo)下，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，整合網(wǎng)點(diǎn)布局；明確服務(wù)功能定位，優(yōu)化資源配置；實(shí)施雙向轉(zhuǎn)診制度，合理分流病人；推行臨床路徑管理，規(guī)范診療標(biāo)準(zhǔn)；構(gòu)建以患者為中心的服務(wù)體系，實(shí)施全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.1 按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，整合網(wǎng)點(diǎn)布局

在政府指導(dǎo)下，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，整合網(wǎng)點(diǎn)布局。邊遠(yuǎn)老區(qū)、城市新區(qū)，醫(yī)院、衛(wèi)生所采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，按照服務(wù)半徑，布局網(wǎng)點(diǎn)，按照區(qū)域服務(wù)人口，確定站點(diǎn)規(guī)模。

2.2 明確服務(wù)功能定位，優(yōu)化資源配置

立足于既增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力又充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的發(fā)展思路，謀求功能化、特色化、高端化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，社區(qū)衛(wèi)生中心（站）創(chuàng)建成服務(wù)大眾的基礎(chǔ)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)，成為社區(qū)公眾強(qiáng)身健體的健康驛站；二級(jí)醫(yī)院創(chuàng)建成有特色的?？漆t(yī)院，成為治療專項(xiàng)疾病的區(qū)域性首選醫(yī)院；三級(jí)醫(yī)院創(chuàng)建成急診急救、疑難雜癥診治的醫(yī)學(xué)中心，成為區(qū)域可信賴的高端醫(yī)院。按照服務(wù)功能定位，調(diào)配存量資源；按照服務(wù)功能定位，購(gòu)置醫(yī)療設(shè)備，改、擴(kuò)、新建各級(jí)醫(yī)療單位。

2.3 實(shí)施雙向轉(zhuǎn)診制度，合理分流患者

利用網(wǎng)絡(luò)資源、電子病歷，基層醫(yī)院疑難雜癥的病人可以直接轉(zhuǎn)入大醫(yī)院治療；大醫(yī)院收治病人，度過(guò)急性期，可以回到社區(qū)康復(fù)。上下互動(dòng)，雙向轉(zhuǎn)診，既解決了大醫(yī)院加床問(wèn)題，又提高基層醫(yī)院病床使用率，從而實(shí)現(xiàn)分流患者，實(shí)現(xiàn)“小病到社區(qū)、大病去醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的治療成本效果優(yōu)化的目標(biāo)。

2.4 推行臨床路徑管理，規(guī)范診療標(biāo)準(zhǔn)

臨床路徑是一種包含了質(zhì)量保證、循證醫(yī)學(xué)、整體護(hù)理、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的診療標(biāo)準(zhǔn)方法[3]。將某個(gè)病種，從入院到出院全過(guò)程，每天需要做哪些檢查、用什么藥到手術(shù)指導(dǎo)內(nèi)容、護(hù)理服務(wù)等方面，做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，并要求醫(yī)護(hù)人員必須遵守管理程序。臨床路徑管理的過(guò)程就是對(duì)疾病診療知識(shí)共享與管理的過(guò)程，對(duì)規(guī)范醫(yī)生行為，提高治療效率，加快床位周轉(zhuǎn)，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療質(zhì)量具有不可替代的作用。

2.5 構(gòu)建醫(yī)療服務(wù)體系，全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)

集團(tuán)圍繞方便患者就醫(yī)，優(yōu)化診前、診中、診后全過(guò)程的服務(wù)平臺(tái)，真正體現(xiàn)“以患者為中心，全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。

開(kāi)辟溝通渠道，做好診前服務(wù)。為方便患者診前咨詢，醫(yī)院、社區(qū)設(shè)立健康咨詢熱線，對(duì)專家出診時(shí)間、輔助檢查注意事項(xiàng)及健康咨詢等內(nèi)容進(jìn)行實(shí)時(shí)解答。開(kāi)通網(wǎng)上專家咨詢答疑平臺(tái)，由副主任醫(yī)師以上人員定期對(duì)患者的疑難病咨詢進(jìn)行解答，既方便了患者，又拉近了醫(yī)患距離。

優(yōu)化門(mén)診流程，做好診中服務(wù)。針對(duì)三級(jí)醫(yī)院在掛號(hào)、收款、檢查、治療、取藥各個(gè)環(huán)節(jié)等待時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題，通過(guò)HIS系統(tǒng)改造，優(yōu)化流程，方便患者就診。一是收費(fèi)窗口“一站式”服務(wù)。 二是 “人等藥”變?yōu)椤八幍热恕薄?三是“全天候診”變?yōu)椤胺謺r(shí)預(yù)約”。

關(guān)心患者疾苦，做好住院服務(wù)。為便于患者熟悉醫(yī)院環(huán)境，借鑒星級(jí)賓館的服務(wù)模式，為住院患者提供《住院患者服務(wù)指南》、《后勤保障服務(wù)指南》，對(duì)入、出院手續(xù)辦理、咨詢電話、就餐、購(gòu)物等20多項(xiàng)內(nèi)容詳細(xì)介紹，起到了指點(diǎn)和引導(dǎo)作用。 推行“知情同意書(shū)、“健康宣教書(shū)”、“患者自主選藥表”，讓患者了解病情、治療方案、原理和預(yù)后狀況等，使病人得到精神和心理安慰。患者食堂實(shí)行成本核算，24小時(shí)電話訂餐，配送到病房，解決患者吃飯問(wèn)題。

拓展服務(wù)領(lǐng)域，做好延伸服務(wù)。 把醫(yī)療服務(wù)由院內(nèi)診療向社區(qū)家庭延伸。利用網(wǎng)絡(luò)資源，適時(shí)獲得出院患者信息，根據(jù)不同病種，確定回訪周期，使患者在離開(kāi)醫(yī)院后仍能獲得一定的醫(yī)療服務(wù)，既保證了患者的及時(shí)康復(fù)，又在一定程度上降低了疾病的復(fù)發(fā)率。定期開(kāi)展健康知識(shí)進(jìn)萬(wàn)家、健康體檢進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)、醫(yī)療專家進(jìn)社區(qū)、志愿者進(jìn)公益場(chǎng)所的“健康四進(jìn)”活動(dòng)。

3 集團(tuán)管理一體化，經(jīng)營(yíng)企業(yè)化

3.1 成員單位一體化管理

集團(tuán)對(duì)內(nèi)部成員單位人、財(cái)、物統(tǒng)一管理。在人事管理上，集團(tuán)對(duì)機(jī)關(guān)及成員單位的中層以上干部有任免、獎(jiǎng)懲和管理權(quán)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各類人才有統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。建立人才合理流動(dòng)機(jī)制，緩解基層人才短缺矛盾。在財(cái)務(wù)管理上，實(shí)行資金“收支兩條線”，各單位所有資金收支都必須納入集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。在資產(chǎn)管理上，對(duì)成員單位內(nèi)部固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一購(gòu)置和調(diào)劑。在投資管理上，集團(tuán)是承擔(dān)主體，大型設(shè)備、新建項(xiàng)目由項(xiàng)目部對(duì)政府主管部門(mén)完成。醫(yī)院后勤服務(wù)一體化，解決了醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)效率低的問(wèn)題。

3.2 事業(yè)單位企業(yè)化經(jīng)營(yíng)[4]

集團(tuán)是承擔(dān)政府各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理考核指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)主體，有獨(dú)立的人事權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。集團(tuán)對(duì)成員醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核，簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書(shū)，年終對(duì)醫(yī)院管理者兌現(xiàn)。通過(guò)成本核算，確定醫(yī)院補(bǔ)貼定額，補(bǔ)貼定額維持在院長(zhǎng)任職期內(nèi)不變；醫(yī)院經(jīng)費(fèi)結(jié)余，在規(guī)定范圍內(nèi)可自行使用，如應(yīng)急設(shè)備采購(gòu)、臨時(shí)性修繕等。在薪酬管理上，工資、獎(jiǎng)金總額控制，每年根據(jù)收入增長(zhǎng)情況，確定核增額度。

總之，在當(dāng)前醫(yī)改攻堅(jiān)克難階段，集團(tuán)一體化管理，整合區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生資源，提高基層醫(yī)療資源利用率，能有效緩解政府補(bǔ)貼壓力。上下互動(dòng)，資源共享，同唱一首歌，同舉一面旗，同下一盤(pán)棋，提高各級(jí)醫(yī)院造血能力，實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展。集團(tuán)管理模式是醫(yī)院管辦分離、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的實(shí)踐[5]，是緩解“看病難”、“看病貴”問(wèn)題和深化醫(yī)療體制改革的有效方法。

[1]姜 忠.組建縱向一體化醫(yī)療集團(tuán)的探索與實(shí)踐[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2009,20(1):4-6.

[2]方樹(shù)俠.用SWOT分析謀劃醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提升核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2010,(1):25-27.

[3]趙希平,余麗君.臨床路徑的應(yīng)用效果和存在的問(wèn)題[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2010,(1):31-32

[4]章樂(lè)霞.非盈利性醫(yī)院如何打造以成本核算為核心的企業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2007,(3):119.

[5]王小麗.我國(guó)公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革探析[J].醫(yī)學(xué)與哲學(xué),2010,31(3):34-35.