專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度改革之道

尹衛(wèi)華

人才爭奪已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的焦點。對于中國石化而言，在強化“三支隊伍”中的專業(yè)技術(shù)人員的管理中，薪酬管理對于吸引和留住企業(yè)關(guān)鍵人才具有不可替代的作用。怎樣創(chuàng)新人才體制機制，有效發(fā)揮薪酬杠桿作用，以充分激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造力，是必須認(rèn)真研究解決的重要課題。

專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè)中存在的主要問題

專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)中主要從事產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品研究、市場研究、財務(wù)分析、人力資源開發(fā)、法律咨詢等工作，其工作特點主要表現(xiàn)為：工作過程無法顯性表現(xiàn)，不易進(jìn)行有效檢查；實際工作時間遠(yuǎn)比正常上班時間多，很難準(zhǔn)確估算；工作業(yè)績往往要歷經(jīng)一段時間方可顯現(xiàn)，難以簡單考量；威高位低，即在專業(yè)領(lǐng)域中容易得到認(rèn)可，職位待遇偏低；市場價位因其本身智力含量和市場稀缺屬性不斷抬升，而在企業(yè)內(nèi)部薪金與其貢獻(xiàn)或重要程度不成正比。

從石化企業(yè)的現(xiàn)狀來看，目前專業(yè)技術(shù)人員仍是企業(yè)不夠穩(wěn)定、積極性沒有充分發(fā)揮的群體，突出表現(xiàn)在以下三個方面：

一是流失比較嚴(yán)重。由于企業(yè)的市場化用人機制、環(huán)境未能根本轉(zhuǎn)變，不少專業(yè)技術(shù)人員的作用和優(yōu)勢難以發(fā)揮，應(yīng)有價值不能實現(xiàn)，一旦外界有高薪誘惑，他們便會立即跳槽走人。尤其是掌握企業(yè)核心技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員出走，流向了競爭對手，會給原企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。

二是轉(zhuǎn)崗做“官”成為主要追求。由于“官本位”思想影響，企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公，人才成長通道不暢等，目前仍普遍存在“千軍萬馬擠獨木橋”、“技而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，使專業(yè)技術(shù)人員想方設(shè)法擠入經(jīng)營管理隊伍，以致經(jīng)營管理隊伍人員膨脹，專業(yè)技術(shù)隊伍后繼乏人。

三是“混”的現(xiàn)象較普遍。由于一些企業(yè)激勵、考核制度缺乏針對性，福利及獎勵制度缺乏吸引力，一些專業(yè)技術(shù)人員看不到成長的希望，一時也找不到更好的“出路”，因此不思進(jìn)取，出工不出力，既影響專業(yè)技術(shù)隊伍形象，也不能給企業(yè)創(chuàng)造更多價值。有的專業(yè)技術(shù)人員雖留在企業(yè)，但“人在曹營心在漢”，在外單位兼職賺取額外收入。

專業(yè)技術(shù)人員技能成長階段和職業(yè)發(fā)展路徑

一般說來，專業(yè)技術(shù)人員技能成長可分為以下六個階段：

一是培育期。員工剛走上工作崗位，不能獨立開展工作，但執(zhí)業(yè)期望高，干勁足，學(xué)習(xí)能力強，隨著時間推移和導(dǎo)師傳幫帶，其專業(yè)技能得到緩慢提升。

二是成長期。員工技術(shù)能力快速成長，具備了獨立從事本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)簡單工作的基本素質(zhì)和專業(yè)技能，或成為所在組織的專業(yè)技術(shù)骨干。但這個時期員工心態(tài)浮躁，執(zhí)業(yè)穩(wěn)定性較低。

三是成熟期。隨著閱歷的不斷豐富，員工專業(yè)技術(shù)能力全面提升，成長為專業(yè)領(lǐng)域工作的重要組織者或所在組織負(fù)責(zé)人之一，能夠駕馭較為復(fù)雜的局面。這個時期員工心態(tài)趨于穩(wěn)定，工作扎實，渴望有良好的工作平臺，以施展其專業(yè)技術(shù)才能。

四是鼎盛期。專業(yè)技術(shù)能力處于鼎盛階段，已成為專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的主要組織者或主要負(fù)責(zé)人，能獨當(dāng)一面地主持工作，具備一定的事業(yè)基礎(chǔ)并強烈追求事業(yè)的更大成功。這個時期的員工渴望得到企業(yè)和社會的廣泛認(rèn)可，但專業(yè)技術(shù)能力繼續(xù)提升空間有限。

五是維持期。專業(yè)技能提升受限，但足以應(yīng)對工作中的復(fù)雜局面，研發(fā)能力尚能維持在一個較高的水平，并隨著專業(yè)積累還可能再次出現(xiàn)事業(yè)高峰。

六是衰退期。因年齡體力精力原因，難以勝任繁重的研發(fā)工作或駕馭全局，但可以利用自己的經(jīng)驗扶持接班人，發(fā)揮余熱。

與員工專業(yè)技術(shù)能力成長相對應(yīng)，其職業(yè)生涯呈現(xiàn)兩條不同的路徑：一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升為主線，兩條路徑對于企業(yè)和不同特質(zhì)員工都是必要的。在設(shè)計薪酬體系時，可以結(jié)合總部已經(jīng)推行的經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作等三類標(biāo)桿崗位的職位體系，并行設(shè)計管理和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩條跑道來促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。兩條跑道可以平行，也可一前一后相差一個職位等級，這主要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實際確定。員工個人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此要考慮專業(yè)技術(shù)人員個性特點，明確專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑，充分調(diào)動其主觀能動性，發(fā)揮其長處，促其在實現(xiàn)自我價值的同時促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

優(yōu)化薪酬分配的措施

要實現(xiàn)薪酬的有效激勵，必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立真正依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系。

一是要合理界定專業(yè)技術(shù)人員薪酬等級。對于轉(zhuǎn)向職位等級提升路徑的，一般按照經(jīng)營管理序列薪酬執(zhí)行；對于以專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升為主線的，總體上建立起與經(jīng)營管理職位等級相對應(yīng)的薪資關(guān)系，實際中還應(yīng)依據(jù)其技能變化的特點和崗位貢獻(xiàn)作出調(diào)整優(yōu)化。如培育期結(jié)束，隨著專業(yè)技術(shù)職務(wù)、技能的快速提升，薪資應(yīng)得到相應(yīng)提升。進(jìn)入成熟期，專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升放慢，薪資晉升相應(yīng)也放慢，但與非專業(yè)技術(shù)人員相比，其薪資晉升仍然要快，引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員安心本職工作。進(jìn)入鼎盛期，專業(yè)技能的提升總有一個限度，薪資也已晉升到了一定程度，以達(dá)到或接近組織內(nèi)最高水準(zhǔn)。如技術(shù)領(lǐng)頭人的薪酬水平可以達(dá)到甚至超過企業(yè)高級管理人員，同時還必須具有外部競爭力。

二是要科學(xué)設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)。中國石化已明確員工基本薪酬比重范圍，并對經(jīng)營管理人員和技術(shù)操作人員基本薪酬提出指導(dǎo)意見。因此，在體現(xiàn)實際收入由其工作能力和實際貢獻(xiàn)決定的總體原則的同時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，明確專業(yè)技術(shù)人員基本薪酬比重，且按照專業(yè)技術(shù)人員的職位序列，根據(jù)需要進(jìn)行設(shè)置。高技術(shù)職位和低技術(shù)職位人員的基本薪酬比重應(yīng)大一些，而處于中間職位的比重應(yīng)小一些。相反，高技術(shù)職位和低技術(shù)職位人員的考核獎金比重應(yīng)小一些，而處于中間職位的比重應(yīng)大一些，主要是充分激發(fā)中間層人員的創(chuàng)造性。從平均薪酬水平看，技術(shù)人員應(yīng)與管理人員薪酬水平相當(dāng)，高于生產(chǎn)操作人員。其中，高新技術(shù)企業(yè)中技術(shù)人員平均薪酬水平應(yīng)高于管理人員。不同類別技術(shù)人員或同類不同職級技術(shù)人員在勞動創(chuàng)新性、價值貢獻(xiàn)等方面的差別主要應(yīng)借助崗位評價、能力素質(zhì)評估系統(tǒng)進(jìn)行量化分析。

三是不斷完善專業(yè)技術(shù)人員的福利體系。有些企業(yè)將福利面向所有員工，沒有與員工業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤，造成企業(yè)成本的攀升。因此，在設(shè)計福利計劃時要特別注重點面結(jié)合，即在住房、交通、餐飲、醫(yī)療保健、生活等方面的福利，注意照顧到全員或大多數(shù)員工，但對于超時酬金、教育培訓(xùn)、帶薪休假等方面福利，要作為對能力業(yè)績突出的專業(yè)技術(shù)人員和優(yōu)秀核心人才的一種獎勵進(jìn)行兌現(xiàn)，從而通過設(shè)計“基于能力業(yè)績的動態(tài)福利計劃”，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員通過努力工作來掙得福利報酬，從而達(dá)到留住人才、吸引人才、鞭策人才創(chuàng)造最佳業(yè)績，增強對企業(yè)的忠誠度和歸宿感的目的。

在解決激勵不足問題的同時，必須重視解決約束不到位的問題。要建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為核心的績效管理體系。沒有建立并實施科學(xué)的績效考核體系，所探求的薪酬體系就會流于形式。要研究針對專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，對一些主要工作進(jìn)行考核，避免簡單地定性評價，還要考慮個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的考核辦法。完善以任職資格為核心的職業(yè)化行為體系?；谌温氋Y格，即可參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)獲取高的績效水平，建立企業(yè)職業(yè)化行為評價體系。而將職業(yè)化行為評價結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員崗前培訓(xùn)、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等掛鉤，就能夠?qū)ζ湫袨檫M(jìn)行有效的約束。