淺談國有施工企業(yè)人才管理的問題與對策

　　 摘 要：文章分析了國有施工企業(yè)人才管理存在的問題，提出了解決國有施工企業(yè)人才管理問題的對策，指出國有施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中健康發(fā)展，就必須選好人才，用好人才。
　　關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè) 人才管理 對策
　　中圖分類號(hào)：C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914（2010）12-241-02
　　
　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，企業(yè)之間的競爭也在加劇。但歸根到底，企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。人才，對于一個(gè)企業(yè)的成敗至關(guān)重要。人才是企業(yè)發(fā)展的重要資歷源，是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人。只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭。時(shí)至今日，改革開放現(xiàn)已有30多年了，在這30多年中，國有施工企業(yè)也不乏涌現(xiàn)出了一些成功者，但仍有一些國有施工企業(yè)在人才管理方面存在一些不足之處。下面筆者就自己所了解的一些國有施工企業(yè)相關(guān)情況談一下看法。
　　一、國有施工企業(yè)人才管理存在的問題
　　1.未把好人才引進(jìn)關(guān)。有些國有施工企業(yè)在招聘人才時(shí)，雖然也作了需求預(yù)測，但卻沒有根據(jù)所需人才崗位制定相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因而常選出一些過于優(yōu)秀的人才。這個(gè)人的條件可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出職位的要求，那么這份工作對他來說可能絲毫不具挑戰(zhàn)性，他的工作穩(wěn)定性就不會(huì)太高，存在給企業(yè)造成人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于沒有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，招聘者在選拔工作中往往是對應(yīng)聘者進(jìn)行比較，很容易被眼前的現(xiàn)象誤導(dǎo)，甚至出現(xiàn)庸中求好，而被選出的人員并不能滿足職位要求。此外，對接收職工子女問題上也章法不一，把關(guān)不嚴(yán)，使一些無用之才也被招了進(jìn)來。
　　2.缺乏職業(yè)晉升通道，難以滿足人才自身成長。首先，許多國有施工企業(yè)從薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定上看似乎也是實(shí)行的雙梯晉升，但在薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定上卻把走專業(yè)通道的員工的待遇比走領(lǐng)導(dǎo)類通道的待遇壓得太低，使不同階梯中同一級別的待遇、地位差別很大。其次，企業(yè)沒有做人才梯隊(duì)計(jì)劃。一方面，往往是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)才臨時(shí)找人替補(bǔ)，很多時(shí)候臨時(shí)物色的替補(bǔ)者不能勝任自己的工作，這不但導(dǎo)致替補(bǔ)者本人承受過大壓力，而且最終會(huì)使企業(yè)的利益遭受損失；另一方面，一些真正有才干的人才看到晉升無望，或者跳槽到了別的企業(yè)，或者在外兼職，或者失去斗志，工作績效越來越低。
　　3.人才薪酬水平與市場嚴(yán)重脫節(jié)。人才的人力資本是由教育、培訓(xùn)等投資形成的，而在國家教育體制收費(fèi)改革完成后，人才自費(fèi)投資獲得人力資本的成本很大，因而人才要求獲得報(bào)酬也相對較高。有些國有施工企業(yè)雖說經(jīng)過幾次工資改革，也執(zhí)行了崗位績效工資，但整體收入水平較市場差距很大。如有的單位的總經(jīng)理工資收入還不到市場上一個(gè)普通技術(shù)工人的1/2，還有那些有一級建造師資質(zhì)的員工在國有施工企業(yè)中就算收入較高的了，可與市場上的普通技術(shù)工人比起收入來常常被人挖苦，就更不用說普通員工的收入了。再加上有些國有施工企業(yè)在收入分配上平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重，不能按員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小拉開差距，從而導(dǎo)致人才的薪酬水平與市場價(jià)格嚴(yán)重脫節(jié)。還有一些企業(yè)不給員工按時(shí)發(fā)放工資，常常造成國有施工企業(yè)人才流失，使一些國有施工企業(yè)幾乎成為“三資”、“民營”企業(yè)的人才培養(yǎng)基地。
　　4.不重視人才的利益。隨著改革的深入，國有企業(yè)原有能夠吸引人才的優(yōu)勢，如工作穩(wěn)定、公費(fèi)醫(yī)療、分配住房、高福利等制度正在或已經(jīng)逐漸消失?，F(xiàn)在有些國有施工企業(yè)雖說也參加了醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保險(xiǎn)，但經(jīng)常欠繳這些費(fèi)用，使得員工醫(yī)療得不到正常保障，有些人到了退休年齡卻遲遲不能正常退休；扣了公積金卻不往公積金管理中心交，既不給無房員工發(fā)房補(bǔ)，也不給員工建住房，就更談不上給職工體檢等其他福利待遇了。這些方面的欠缺常常使一些人才對企業(yè)產(chǎn)生反感，間接地形成對企業(yè)的不忠誠，造成很多員工在外兼職的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致一些人才離去。
　　二、解決國有施工企業(yè)人才管理問題的對策
　　1.把好人才引進(jìn)關(guān)。首先，很多人在選拔人才的時(shí)候一味希望選到最優(yōu)秀的人，其實(shí)這種想法是一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)閷τ谌瞬胚x拔來說，最關(guān)鍵的是合適。如施工企業(yè)的材料管理人員，材料管理的好壞很多方面取決于這些人員的責(zé)任心及對企業(yè)的忠誠度，而并不取決于他們的優(yōu)秀程度。其次，企業(yè)在招聘前應(yīng)根據(jù)所需崗位制定與崗位相適應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，再將應(yīng)聘者與企業(yè)制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是在應(yīng)聘者之間進(jìn)行比較。從而保證被選出的人員通能滿足職位的要求。這方面尤其在對待接收職工子女問題上，要特別給予重視，應(yīng)制定一個(gè)統(tǒng)一的制度嚴(yán)格按崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)錄用，決不能降低既定標(biāo)準(zhǔn)錄用。
　　2.提供職業(yè)發(fā)展通道，做好人才的職業(yè)生涯規(guī)劃。提供職業(yè)發(fā)展通道首先應(yīng)建立多重階梯職業(yè)的晉升通道，并給予平等的待遇，這樣就可以向員工提供與管理崗位平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這樣的設(shè)計(jì)不僅可以使技術(shù)員工感到被企業(yè)重視，提高其忠誠度，而且可以避免員工都想走管理的道路來體現(xiàn)自身的價(jià)值，從而緩和公司管理崗位有限與員工晉升需求之間的矛盾。適時(shí)地對員工的成長進(jìn)行及時(shí)的認(rèn)可，每提升一個(gè)層級就進(jìn)行資格鑒定，并給予相應(yīng)級別的待遇，指明下一步的努力方向，使員工預(yù)先清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。其次應(yīng)建立企業(yè)人才儲(chǔ)備庫。企業(yè)應(yīng)及時(shí)關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向，經(jīng)常比照公司戰(zhàn)略要求，評價(jià)現(xiàn)有人員體系的狀況，及時(shí)預(yù)測未來的人員需求，通過內(nèi)部的人才儲(chǔ)備以確保必要的人員配備，如平時(shí)做好公司人員替補(bǔ)圖等，使人員接替有序進(jìn)行。另外，還要提供橫向職業(yè)發(fā)展通道。橫向職業(yè)發(fā)展是指員工通過橫向的工作轉(zhuǎn)換或崗位輪換進(jìn)入一個(gè)新的部門或新的工作領(lǐng)域。它雖然在職位級別方面沒有變化，但是通過在不同業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域發(fā)展，使工作具有多樣性，使員工能夠積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)，能夠豐富員工的知識(shí)和能力，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實(shí)現(xiàn)員工與崗位匹配度的合理化，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實(shí)現(xiàn)“把合適的員工放在合適的崗位上”這一人力資源管理的重要目標(biāo)。
　　3.建立與績效相結(jié)合的薪酬體系。要使員工安心工作并保持較高的業(yè)績水平，就需要提高其工作動(dòng)力和責(zé)任心。薪酬是企業(yè)為其員工提供的生活保障，它永遠(yuǎn)是企業(yè)員工考慮和關(guān)心的重要因素之一。那么實(shí)行什么樣的薪酬制度才能把廣大員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來呢？筆者認(rèn)為國有施工企業(yè)薪酬分配應(yīng)將按勞取酬與管理要素、技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配有機(jī)結(jié)合起來，從而充分體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平的原則。具體做法是將績效工資部分制度再細(xì)化一些，這樣更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。如材料管理人員經(jīng)過精心管理節(jié)約的資金應(yīng)按相應(yīng)的材料款節(jié)余制度分配辦法給材料管理人員及其相關(guān)人員進(jìn)行分配，這樣使材料管理人員的收入與其工作績效相對成正比，從而可以大大提高其工作積極性。對于國有施工企業(yè)的主要經(jīng)營者可根據(jù)其年度內(nèi)交工工程實(shí)際取得的利潤按合理的比例作為績效工資發(fā)放。此外，合理利用寬帶工資理論，科學(xué)設(shè)計(jì)對內(nèi)具有激勵(lì)性、對外具有競爭性的合理薪酬體系，給予能力、績效優(yōu)秀者較大的上升空間，使得人才在職位沒有空缺的情況下，也能通過技能和崗內(nèi)的勞動(dòng)效率的提高合理增加收入。
　　4.關(guān)心人才利益與塑造良好企業(yè)文化并舉，讓人才與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即以價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。要想搞好企業(yè)，只靠薪酬制度和良好的職業(yè)晉升通道等制度來調(diào)動(dòng)人才的工作積極性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而企業(yè)文化則是無孔不入，是彌補(bǔ)企業(yè)管理制度不足的重要方法。因而，塑造什么樣的企業(yè)文化就顯得特別重要。對于國有施工企業(yè)來說，筆者認(rèn)為企業(yè)文化首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本，并更應(yīng)注重把以人為本落實(shí)到具體工作中。如在日常工作中應(yīng)把人的安全放在第一位，做到不安全可以不施工，對適合彈性工作的崗位可實(shí)行彈性工作制，從而降低員工的工作壓力。其次，在日常生活中也應(yīng)做好關(guān)心員工的工作。如定期給員工體檢、節(jié)假日慰問、組織旅游、聚會(huì)等。使員工工作起來無后顧之憂。另外，要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。企業(yè)要引導(dǎo)員工關(guān)心企業(yè)，發(fā)揮主動(dòng)性，為企業(yè)提高競爭力獻(xiàn)計(jì)出力，正確處理好企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系，使員工懂得企業(yè)要想搞好要靠全體員工的集體力量，而企業(yè)的發(fā)展與效益的提高又可以為員工帶來更多的收入及福利，從而使人才與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。
　　總之，國有施工企業(yè)要想有較好的發(fā)展，就必須選好人才，用好人才，解決好人才的后顧之憂，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我的欲望，主動(dòng)將自身的發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的滿腔熱情。
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　　（責(zé)編：若佳）