穆尼的組織原理

　　1929年的全球經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，對(duì)企業(yè)管理是一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。這次危機(jī)同人類以前遇到的危機(jī)有所不同。歷史上，幾乎所有的危機(jī)都同物質(zhì)匱乏有關(guān)，用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，過(guò)去人類面臨的問(wèn)題，總是產(chǎn)能不足和分配不公。大工業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)效率的迅速提高，使人類看到了走向富裕的曙光。20年代美國(guó)的“柯立芝繁榮”，就是這種曙光閃現(xiàn)出的朝霞。然而，朝霞很快被陰霾掩蓋，紐約股票交易所的崩盤(pán)，推倒了引發(fā)蕭條的第一塊多米諾骨牌。由此而引發(fā)的連鎖反應(yīng)，使整個(gè)資本主義世界陷入恐慌。產(chǎn)能過(guò)剩和分配不公在社會(huì)中組合到一起，加劇了戰(zhàn)勝危機(jī)的難度。
　　穆尼對(duì)組織理論的思考，就是在這樣一種背景下展開(kāi)的。作為一位經(jīng)理人，在蕭條中首當(dāng)其沖的難題是如何擺脫危機(jī)。當(dāng)時(shí)大多數(shù)人的思路，就是如何增加社會(huì)需求。凱恩斯主義的本質(zhì)，是動(dòng)用國(guó)家力量制造需求，把政府由自由市場(chǎng)的守夜人變成帶動(dòng)市場(chǎng)的火車頭，因此得到了人們的青睞。而穆尼從自己豐富的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，堅(jiān)信自由市場(chǎng)的正當(dāng)性和合理性，將擺脫危機(jī)的注意力從拉動(dòng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制。他從如何提高組織效率人手，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，以工業(yè)組織管理的自身變革來(lái)達(dá)到企業(yè)復(fù)蘇的目的。與此前的古典管理理論不同的是，穆尼強(qiáng)調(diào)的是組織效率，不同于泰羅強(qiáng)調(diào)的生產(chǎn)效率。在泰羅那里，只要解決了生產(chǎn)低效率問(wèn)題，有了更為豐富、成本更低、物美價(jià)廉的產(chǎn)品，一切事情都好商量。而到了穆尼那里，僅僅有生產(chǎn)效率還不夠，組織的意義，還在于“減輕人們的匱乏和痛苦”，在提高產(chǎn)能的同時(shí)還要更好地滿足社會(huì)需要，實(shí)現(xiàn)組織與社會(huì)的協(xié)調(diào)，這才是組織效率的真諦。所以，有必要對(duì)組織進(jìn)行最基本的原理性質(zhì)的討論。以此為基點(diǎn)，穆尼同賴?yán)献?，?xiě)出了《工業(yè)，前進(jìn)!》(Onward Industry!The Principles ofOrganization and Their Signific cance to Modern Industry，再版時(shí)改名為《組織原理》，內(nèi)容變化不大，僅僅是更為簡(jiǎn)潔明確)。1937年，在古立克編輯出版《管理科學(xué)論文集》時(shí)，專門(mén)收入穆尼的《組織原理》一文。穆尼的管理思想，集中反映在這兩份文獻(xiàn)之中。
　　很多人都注意到穆尼的經(jīng)理人角色，強(qiáng)調(diào)穆尼從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)理論。這是正確的。到穆尼為止，提煉管理理論的學(xué)者，基本上都是來(lái)自實(shí)際工作者。但人們往往忽視了一點(diǎn)，就是穆尼不是簡(jiǎn)單地總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，而是做出了學(xué)術(shù)性貢獻(xiàn)。從穆尼開(kāi)始，管理研究從實(shí)際應(yīng)用走向了機(jī)理探討，管理理論不僅要回答現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，給出“管理是什么”和“如何做”的解答(這正是法約爾做的事)，而且要回答對(duì)管理的哲學(xué)式思考，試圖解釋“為什么”的疑難(這正是穆尼試圖做的事)。盡管穆尼沒(méi)有讀過(guò)韋伯的著作，但是，他的書(shū)有了韋伯式的“解釋社會(huì)學(xué)”思路?！豆I(yè)，前進(jìn)!》一書(shū)的最大特色，在于其不是局限于從企業(yè)管理角度談工業(yè)，而是從人類社會(huì)歷史發(fā)展角度談管理。所以，美國(guó)《商業(yè)周刊》的編輯們，在撰寫(xiě)《管理的里程碑》一書(shū)時(shí)，以“在歷史中引出規(guī)則”為題，評(píng)價(jià)穆尼對(duì)組織理論的貢獻(xiàn)。
　　正是立足于組織的社會(huì)性，穆尼和賴?yán)J(rèn)為，他們所提出的組織原理具有普適性。在這一點(diǎn)上，他對(duì)組織的討論是全方位的。盡管在穆尼之前，泰羅和法約爾都宣稱他們的理論除工業(yè)組織之外也適用于其他組織，但是，泰羅和法約爾所說(shuō)的“適用”，只是一種推論，他們并沒(méi)有對(duì)包括政府和非營(yíng)利組織在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行原理進(jìn)行闡釋。穆尼同前人的不一樣處，就是超越了企業(yè)討論組織，從構(gòu)成組織最基本的因素來(lái)進(jìn)行學(xué)術(shù)梳理。
　　
　　組織三原理
　　
　　穆尼對(duì)組織的界定很有意思，在《組織原理》中，他開(kāi)宗明義就要糾正人們腦海中組織概念的誤差。人們一般都認(rèn)為，組織具有一定的規(guī)模。穆尼則聲稱，組織并不都是宏大的，只要有人與人的合作，那怕只有兩個(gè)人，也是一個(gè)組織。穆尼用了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子——搬石頭，來(lái)說(shuō)明組織的三個(gè)原理。他說(shuō)：兩個(gè)人合作搬石頭，都有一個(gè)共同目的——將石頭挪開(kāi)，而在搬運(yùn)的過(guò)程中，就會(huì)呈現(xiàn)出組織的基本原理。在最開(kāi)始搬石頭的時(shí)候，兩個(gè)搬運(yùn)者必須齊心協(xié)力，如果不合作，那么一個(gè)人的努力就是無(wú)效的，所以，組織中的第一個(gè)原理出現(xiàn)了，即協(xié)調(diào)(co-ordination)。為了得到協(xié)調(diào)，這兩個(gè)人中的一個(gè)必須通過(guò)喊號(hào)子來(lái)統(tǒng)一行動(dòng)，一聲“嗨哦”(英文為heavy oh)或其他等效的口令，使兩人的步調(diào)一致，這便是組織的第二個(gè)原理，即領(lǐng)導(dǎo)或命令(leadershipor command)。而命令發(fā)布和執(zhí)行中，就會(huì)產(chǎn)生兩人分工，這種分工使另一個(gè)人在搬運(yùn)的過(guò)程中會(huì)給發(fā)令者提出建議，這又產(chǎn)生了必不可少的第三個(gè)原理，即參謀(staff)。隨著組織的擴(kuò)展，參謀原理會(huì)演化為職能劃分。當(dāng)然，還有其他原理。不過(guò)，這三個(gè)原理是必不可少的，它們是組織的根基，是支撐組織的核心內(nèi)容。
　　用簡(jiǎn)單的例子概括出的組織三原理，并不限于企業(yè)，同樣適用于國(guó)家、教會(huì)、軍隊(duì)。而且這些原理的出現(xiàn)不是偶然的，人類歷史有多悠久，它們就有多古老。它們不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。從表面來(lái)看，或許各個(gè)組織類型各異，互不相同，但如果將它們進(jìn)一步分析，都會(huì)得出這三個(gè)原理。以軍隊(duì)為例，為了取得作戰(zhàn)的協(xié)調(diào)行動(dòng)，慣用的原理是直線式的命令(1ine)和專門(mén)化的參謀(staff)。如果撇開(kāi)具體術(shù)語(yǔ)表述的差別，只看這些術(shù)語(yǔ)的來(lái)源和它們?cè)谲婈?duì)中的實(shí)際應(yīng)用情況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)的組織原理，同市政組織、教會(huì)組織等公共部門(mén)的組織原理，在本質(zhì)上是一致的。
　　到目前為止，關(guān)于組織最經(jīng)典的定義來(lái)自于巴納德的《經(jīng)理人員的職能》(1938年出版)，即“組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)”。然而，如果仔細(xì)對(duì)照巴納德和穆尼的論述，不難發(fā)現(xiàn)，巴納德對(duì)組織歷史的回顧，對(duì)非企業(yè)組織的強(qiáng)調(diào)，甚至包括用搬石頭來(lái)舉例，都有著明顯的穆尼痕跡。不同處是穆尼的論述更直觀，而巴納德的論述更嚴(yán)密?？梢詳嘌?，沒(méi)有穆尼的前期研究，就沒(méi)有巴納德在組織理論方面的后來(lái)居上。至今學(xué)界沒(méi)有人討論穆尼對(duì)巴納德的影響，這對(duì)于管理思想史研究無(wú)疑是個(gè)缺憾。
　　
　　協(xié)調(diào)和組織目標(biāo)
　　
　　穆尼強(qiáng)調(diào)，組織意味著參與者必須協(xié)同工作(concertedeffort)，而這種協(xié)同工作與組織能否取得成功密切相關(guān)。在工業(yè)組織中，所有職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)認(rèn)為協(xié)同工作是必要的。然而，有相當(dāng)多的經(jīng)理人僅僅把組織協(xié)調(diào)看作人員的協(xié)調(diào)，而忽視了組織的結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)。每個(gè)組織內(nèi)部都存在著集體工作，一般情況下，集體工作是許多個(gè)體工作的總和，但是，單個(gè)的個(gè)體相加并不必然形成整體。組織就是要通過(guò)協(xié)調(diào)使所有人員達(dá)成一體化的整體結(jié)構(gòu)。所以，組織應(yīng)先于供職于該組織的人員而存在，有效地協(xié)調(diào)人員關(guān)系是組織協(xié)同的首要和必要條件。
　　組織是以分工為前提的，精確地定義每種工作的職能，與組織的士氣和有效性息息相關(guān)，這種相關(guān)性在經(jīng)理人熟知的商務(wù)活動(dòng)中處處可見(jiàn)。我們經(jīng)常聽(tīng)到商業(yè)組織充滿著政策與政治，膚淺的人也許會(huì)認(rèn)為政策是一種“個(gè)人”的努力，但是如果他與工作人員熟悉，也許就會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，政策也好，政治也罷，是人員在組織中的活動(dòng)。如果想找到組織的有效性，就應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)組織而不是單純依賴對(duì)人員的了解去尋找引發(fā)問(wèn)題的真正原因。
　　協(xié)調(diào)依賴組織的目標(biāo)而展開(kāi)，僅僅靠個(gè)人對(duì)自身利益的追求，不可能對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。沒(méi)有協(xié)調(diào)就沒(méi)有組織，所以，穆尼強(qiáng)調(diào)，組織目標(biāo)就相當(dāng)于宗教中的教義。組織成員對(duì)教義掌握得越透徹，對(duì)所屬教派就越忠誠(chéng)。工業(yè)組織的基本教義，就是“通過(guò)服務(wù)而獲得利潤(rùn)”。由此，穆尼跳出了此前僅僅從企業(yè)本身來(lái)論證組織的局限，著眼于企業(yè)的社會(huì)服務(wù)性質(zhì)，開(kāi)了社會(huì)系統(tǒng)理論的先河。
　　一旦員工對(duì)組織目標(biāo)缺乏認(rèn)可，他就會(huì)從自己出發(fā)來(lái)處理與其他人員的關(guān)系，在自己的職責(zé)與其他人的職責(zé)發(fā)生關(guān)聯(lián)時(shí)只顧自己。一開(kāi)始，這種職責(zé)之間的沖突似乎很細(xì)微，通過(guò)討價(jià)還價(jià)或者按照常規(guī)見(jiàn)招拆招就可以解決，但是，這種細(xì)微摩擦?xí)饾u積累，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成重大影響。職責(zé)重疊，推諉責(zé)任，都是協(xié)調(diào)不夠的常見(jiàn)表現(xiàn)。
　　對(duì)此，穆尼主張，為了奠定協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，減少工作中的混亂無(wú)序，管理者要把確切地界定每項(xiàng)工作和每項(xiàng)職能視為組織最重要的工作。雖然這種做法有時(shí)會(huì)出現(xiàn)過(guò)分形式主義，但是，歷史上所有的經(jīng)驗(yàn)都告訴我們，截至目前，形式上的公平是最大的公平。職責(zé)的確切定位是所有組織達(dá)到高效管理的必要條件。
　　協(xié)調(diào)就是要“有秩序地安排團(tuán)體的力量，以便在對(duì)一個(gè)共同目標(biāo)的追求中能有統(tǒng)一的行動(dòng)”。這種協(xié)調(diào)離不開(kāi)權(quán)威。權(quán)威和能力有關(guān)系但不一樣。權(quán)威屬于組織，能力屬于人員(個(gè)人或者團(tuán)體)。以政府為例，權(quán)威是法律上的政府，能力是事實(shí)上的政府。權(quán)威在組織中的展開(kāi)，就形成了組織的等級(jí)序列。權(quán)威代表了領(lǐng)導(dǎo)力，運(yùn)行于授權(quán)職責(zé)之中，在組織中有自己的指向。權(quán)威也可以稱為協(xié)調(diào)職能，協(xié)調(diào)的有效性能夠衡量組織的有效性。
　　
　　等級(jí)和授權(quán)
　　
　　組織的結(jié)構(gòu)性原理第一條就是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)有兩種，表現(xiàn)為不同的組織結(jié)構(gòu)。一種是職能組織的協(xié)調(diào)，另一種是直線組織的協(xié)調(diào)。任何一個(gè)真正有效率的組織，都要區(qū)分這兩種不同組織形式如何實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)運(yùn)行。協(xié)調(diào)形成的秩序表現(xiàn)為組織等級(jí)。
　　在組織等級(jí)中，協(xié)調(diào)的核心內(nèi)容是權(quán)威。穆尼指出，權(quán)威可能是獨(dú)裁，但不一定是獨(dú)裁。對(duì)于采用民主體制的組織來(lái)說(shuō)，組織是一個(gè)整體，它所呈現(xiàn)出的權(quán)威是全體成員的意志。這類似于美國(guó)政府領(lǐng)導(dǎo)下的人民。在任何體系中，組織的權(quán)威都不是來(lái)自于上層領(lǐng)導(dǎo)與下層員工的隔離，而是來(lái)自于上下關(guān)系的通融。權(quán)威與責(zé)任是一體的，一個(gè)協(xié)調(diào)良好的組織，要求能夠清晰地界定每個(gè)層級(jí)和每個(gè)崗位的行為責(zé)任，無(wú)論是最高責(zé)任還是最低責(zé)任。
　　所以，在一個(gè)完整的組織中權(quán)威必須貫穿于各個(gè)層次和各個(gè)方面，這樣才能保證每個(gè)人在執(zhí)行自己的崗位職責(zé)時(shí)都能認(rèn)同組織目標(biāo)。組織中的協(xié)調(diào)是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)體現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生出協(xié)調(diào)權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)力能夠使最高協(xié)調(diào)權(quán)威創(chuàng)建一個(gè)組織，也能夠影響組織運(yùn)行的趨勢(shì)和方向。所謂“最高權(quán)威”并不一定屬于領(lǐng)導(dǎo)人，而是權(quán)威實(shí)現(xiàn)時(shí)的表現(xiàn)形式，其實(shí)質(zhì)表現(xiàn)為授權(quán)所形成的等級(jí)序列。組織形成既有序又有效的管理過(guò)程，是授權(quán)在起作用。
　　然而授權(quán)并不是權(quán)威的轉(zhuǎn)讓，它與權(quán)力相關(guān)，與責(zé)任相同。有些人把授權(quán)看作是一種責(zé)任的下放，這是一個(gè)極大的誤解。很多組織運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，都與這一誤解有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚，一旦對(duì)工作進(jìn)行授權(quán)，就要對(duì)這份工作負(fù)責(zé)，授權(quán)的等級(jí)鏈從組織的高層延伸到組織的底部，高層領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)整個(gè)組織負(fù)責(zé)。
　　授權(quán)作為一種原理普遍存在于所有組織之中，沒(méi)有一個(gè)組織缺少它。從最簡(jiǎn)單的組織開(kāi)始，它就存在于上級(jí)和下屬之間最簡(jiǎn)單的關(guān)系中，不管組織如何壯大，也不管組織的等級(jí)鏈有多長(zhǎng)，相關(guān)責(zé)任間的原理是一致的。但是授權(quán)的過(guò)程并不代表授權(quán)的結(jié)果，授權(quán)的最終目的就是各個(gè)職能之間的協(xié)調(diào)。
　　不論怎樣授權(quán)，不論組織有多少層次，經(jīng)理人員都要把組織視為一個(gè)整體。尤其是實(shí)行職能分工的組織，更要重視組織的一體化。在一個(gè)有組織的工廠里，為了實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，無(wú)數(shù)個(gè)人在從事具體的工作，其工作在組織中僅僅是很小的一部分。但是，將這些部分通過(guò)協(xié)調(diào)，放在一個(gè)整體計(jì)劃中，就能得出集體成果。也就是說(shuō)，層級(jí)化和部門(mén)化要服務(wù)于協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)原理處處可見(jiàn)，甚至在一曲完美的交響樂(lè)或管弦樂(lè)中，也可以見(jiàn)證協(xié)調(diào)的作用。在音樂(lè)會(huì)上，協(xié)調(diào)使每個(gè)獨(dú)立的音樂(lè)人成為合奏的必要條件。英語(yǔ)中，音樂(lè)會(huì)和協(xié)調(diào)是同一個(gè)詞concen，就是最好的例證。職能和參謀
　　為了獲取整體的有效性，協(xié)調(diào)是必要的，獲得有效性的途徑是在組織中對(duì)各個(gè)職能進(jìn)行配置，組織中的等級(jí)鏈及其權(quán)威和授權(quán)是協(xié)調(diào)的源泉。協(xié)調(diào)的好與壞取決于集體是否和諧或職能是否一致。等級(jí)原理必然會(huì)產(chǎn)生職能分工。以軍隊(duì)為例，從等級(jí)來(lái)看，會(huì)有將軍、校官、尉官等軍銜等級(jí)的區(qū)別，但是，在等級(jí)序列的前提下，還有不同的職能區(qū)別，如步兵和炮兵之間的區(qū)別。而且這種職能的不同，還會(huì)應(yīng)用于軍隊(duì)組織中的其他特殊職位，包括后勤和運(yùn)輸這樣的輔助職位。企業(yè)組織的職能分工要比軍隊(duì)更復(fù)雜，更多樣。不管生產(chǎn)的差異有多大，部門(mén)職能的區(qū)分都非常普遍。在企業(yè)中，除生產(chǎn)外，部門(mén)職能一般包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、銷售、供給以及售后服務(wù)。如果要在這四個(gè)方面挑選出一個(gè)具有普遍意義的職能，通常會(huì)是財(cái)務(wù)，其他三個(gè)職能根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)，其位置會(huì)有所變化。在一些行業(yè)中，供給和服務(wù)依附于銷售職能；而在另一些行業(yè)中，這種關(guān)系是顛倒的，比如在公共部門(mén)中，供給和服務(wù)的結(jié)合是很重要的職能，而銷售職能則稍稍靠后。從最一般的意義上講，組織的職能分工可以劃分為確定目標(biāo)的職能、完成目標(biāo)的職能、解釋目標(biāo)的職能三類，三者的關(guān)系是原理、過(guò)程和效果的關(guān)系。例如，政府的立法、行政、司法三權(quán)分立，就是這樣一種劃分。
　　需要指出的是，組織中的層級(jí)劃分和職能劃分是交錯(cuò)在一起的。直線組織的權(quán)威是命令的權(quán)威，而參謀組織的權(quán)威是意見(jiàn)的權(quán)威。參謀組織一旦賦予其直線指揮權(quán)，就構(gòu)成了復(fù)雜的條塊關(guān)系。至今在中國(guó)，這種條塊分割還是組織中最難處理的關(guān)系之一。穆尼強(qiáng)調(diào)，從組織的立場(chǎng)來(lái)看，在組織的等級(jí)鏈上，同一層次的職能部門(mén)，應(yīng)當(dāng)遵守相關(guān)的同級(jí)權(quán)威。這一要求，同軍隊(duì)組織中的直線與參謀(line and staff)的關(guān)系是類似的。直線發(fā)布命令，參謀提供咨詢，記住這一點(diǎn)，就不會(huì)產(chǎn)生直線與參謀的沖突。
　　直線組織中的協(xié)調(diào)與授權(quán)息息相關(guān)，與之相對(duì)應(yīng)的職能組織中的協(xié)調(diào)，靠的不是權(quán)威和命令，而是淵博的知識(shí)。在直線組織中，協(xié)調(diào)以命令的方式表現(xiàn)出來(lái)；在職能組織中，協(xié)調(diào)以參謀的方式表現(xiàn)出來(lái)，而參謀職能需要儲(chǔ)備大量的知識(shí)。伴隨著授權(quán)的過(guò)程，權(quán)威在每個(gè)組織中都是必要的，然而，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，知識(shí)服務(wù)(knowledge service)也是同等重要的。單獨(dú)依靠命令聯(lián)系，知識(shí)服務(wù)就不可能存在。知識(shí)服務(wù)在參謀組織中的作用，類似于直線組織的權(quán)威。參謀工作在組織上層相當(dāng)重要，它對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)的信息功能和建議功能無(wú)可替代，而且能擴(kuò)大經(jīng)理人員的人格魅力，可以使領(lǐng)導(dǎo)人有更多的幫手來(lái)實(shí)現(xiàn)程式化的決策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的政策形成后，參謀工作就從建議變成了實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督。信息、咨詢、監(jiān)督三個(gè)方面，可以看出知識(shí)服務(wù)是如何在整個(gè)組織中得以貫徹的。
　　在理解直線與參謀的關(guān)系上，必須注意，直線與參謀在現(xiàn)實(shí)的組織中并不是涇渭分明、截然分開(kāi)的，而是我中有你、你中有我融合一體的。軍隊(duì)組織提供了絕好的范例，軍隊(duì)上下分明，等級(jí)鏈明確具體，但是，即使是最小的軍隊(duì)命令單元，也都有自己的參謀工作。更重要的是，一個(gè)完整的組織是否有知識(shí)服務(wù)的滲入，并不僅僅依賴于參謀。領(lǐng)導(dǎo)人不只通過(guò)參謀工作來(lái)了解相關(guān)知識(shí)，他的直線下屬也很可能把重要的事情告訴領(lǐng)導(dǎo)人。而且下屬之間還很可能將這些信息相互傳播，而相互之間的傳播包括組織結(jié)構(gòu)中從上到下的直線人員。
　　在企業(yè)中，很容易找到參謀工作是如何被組織起來(lái)的例子，杰出的參謀工作存在于連鎖相關(guān)的委員會(huì)系統(tǒng)中，沒(méi)有這些參謀工作，就不會(huì)有實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的明智行動(dòng)。如果以嚴(yán)明的紀(jì)律而著稱的軍隊(duì)組織都能夠發(fā)現(xiàn)知識(shí)服務(wù)的重要性，那么，知識(shí)服務(wù)在企業(yè)中的作用就更重要。職能管理與參謀咨詢的融合，根本目的是實(shí)現(xiàn)最高的團(tuán)隊(duì)有效性和明智性。
　　很多論者都認(rèn)為，穆尼關(guān)心的是組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)，討論的是正式組織原理和機(jī)制，盡管他沒(méi)有忽視人的因素，但人的因素被他置于次要地位。這種批評(píng)不太公正。事實(shí)上，穆尼確實(shí)是以正式組織為基本理論框架的，但他同時(shí)也重視人員的作用。在他的時(shí)代，穆尼已經(jīng)注意到人與組織的互動(dòng)問(wèn)題。要求他達(dá)到1950年代以后行為科學(xué)中對(duì)人類行為研究的水平，是脫離了時(shí)代背景的苛求。
　　穆尼指出，組織原理不僅僅只是強(qiáng)調(diào)它的構(gòu)成框架，在強(qiáng)調(diào)框架重要性的同時(shí)，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)人員因素的重要性。人們經(jīng)常說(shuō)到的是，任何組織的優(yōu)勢(shì)都是個(gè)人優(yōu)勢(shì)的組合。然而，不管個(gè)人優(yōu)勢(shì)是什么，我們都不能忽視，個(gè)人的優(yōu)勢(shì)只能通過(guò)合適的組織關(guān)系才能達(dá)到最高的有效性。所以，組織中的人際關(guān)系是結(jié)構(gòu)性原理最基礎(chǔ)的構(gòu)成要素，它對(duì)員工在工作中實(shí)現(xiàn)更有效和更和諧的協(xié)調(diào)具有極大的促進(jìn)作用。從穆尼對(duì)社會(huì)組織結(jié)構(gòu)的研究中，可以看出他已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人際關(guān)系的意義，而且在當(dāng)時(shí)已經(jīng)達(dá)到了很深刻的程度。
　　
　　社會(huì)組織的類型
　　
　　眾所周知，人類活動(dòng)是社會(huì)性的，每個(gè)人都在一定的社團(tuán)或群體中生活。無(wú)組織的群體沒(méi)有結(jié)社本能，而人類則有著結(jié)社的天然要求。穆尼把組織看作人類存在的基本方式，他指出，伴隨著人們一起共事，組織出現(xiàn)了，同時(shí)，職能的劃分也就不可避免地出現(xiàn)了。顯而易見(jiàn)，即使在朋友圈里面，也需要大家一起處理事情。比如在晚宴上，有人會(huì)挑起一些話題供大家討論，如果話題出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)，作為主人，就應(yīng)該承擔(dān)第三方角色對(duì)話題進(jìn)行調(diào)整，避免大家的尷尬，每個(gè)人都會(huì)盡自己的能力對(duì)團(tuán)體活動(dòng)做出貢獻(xiàn)，只不過(guò)是對(duì)團(tuán)體的目標(biāo)理解有所不同而已。晚宴上的團(tuán)體只是一個(gè)臨時(shí)的、極富彈性的社會(huì)組織，在生活中有更多比晚宴團(tuán)體更固定的組織，比如工業(yè)組織。
　　不言而喻，任何一個(gè)具有持久性的組織都擁有可測(cè)量的結(jié)構(gòu)，哪怕這些結(jié)構(gòu)各不相同。社會(huì)結(jié)構(gòu)具有多種分類方式，其中有兩種分類與我們息息相關(guān)。
　　1　基礎(chǔ)組織(primary orgfdniztion)和次級(jí)組織(secondary organization)
　　基礎(chǔ)組織是最原初的組織，次級(jí)組織是在基礎(chǔ)組織之上建立起來(lái)的二級(jí)組織。一個(gè)村莊就是一個(gè)基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)，它的成員互相了解，每個(gè)個(gè)體之間都有著直接的、面對(duì)面的關(guān)系?；A(chǔ)組織是組織的一個(gè)極端形式，它的組成人員人數(shù)相當(dāng)少，成員彼此生活在一起，社會(huì)功能相近，親密度高，而且從事著相互重疊的社會(huì)活動(dòng)。在工業(yè)社會(huì)中，基礎(chǔ)組織依然存在，例如，一個(gè)車間的人員就構(gòu)成了一個(gè)初級(jí)的工業(yè)組織。當(dāng)然，另一個(gè)極端的形式是組織成員互不見(jiàn)面，這種情況多出現(xiàn)于國(guó)際性的從事學(xué)習(xí)活動(dòng)的社團(tuán)，這種組織就是次級(jí)組織。次級(jí)組織的典型特征是擁有廣泛的地域差別，不管其組織的人員數(shù)量或多或少，都很少有生理接觸(physicalcontact)。也就是說(shuō)，基礎(chǔ)組織和次級(jí)組織的最大差別，源于熟人和生人的差別。大多數(shù)組織都介于基礎(chǔ)組織與次級(jí)組織這兩個(gè)極端之間，大部分組織的特征都會(huì)被組織職位以及經(jīng)常變動(dòng)的組織規(guī)模所影響。
　　一個(gè)基礎(chǔ)組織也許沒(méi)有明確的共同目標(biāo)，通常也不會(huì)明確界定成員的自身目標(biāo)?？梢韵胂?，如果詢問(wèn)某個(gè)村民“你為什么要住在這里?”他可能會(huì)答道：“因?yàn)槲业母赣H住在這里”，或者“因?yàn)槲以谶@里有一份生計(jì)?！彼某踔钥隙ú粫?huì)把村莊作為一個(gè)正式團(tuán)體，把自己看作這個(gè)團(tuán)體的一份子。當(dāng)然，大多數(shù)工業(yè)基礎(chǔ)組織都會(huì)有邏輯上的目標(biāo)意識(shí)，但這種目標(biāo)意識(shí)是依附于更大的(即次級(jí)的)組織目標(biāo)才存在的。
　　次級(jí)組織不僅有自己的明確目標(biāo)，而且有保持次級(jí)組織水平的能力，作為一個(gè)組織，它有對(duì)外發(fā)布聲明的資格、有承擔(dān)法定責(zé)任的能力。只要各成員保持相互分離的狀態(tài)，那么組織就不會(huì)影響其他人的活動(dòng)，除非受到同行之間的暗示。相反的，在基礎(chǔ)組織中，不管有沒(méi)有明確的目標(biāo)，各成員之間會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地彼此影響別人的生活方式。毫不夸張地說(shuō)，基礎(chǔ)組織的任何成員的每項(xiàng)活動(dòng)都反映了其成員之間的關(guān)系狀況，這一點(diǎn)，可以用來(lái)解釋基礎(chǔ)組織為什么比次級(jí)組織更有凝聚力。另一方面，擁有許多車間的大型企業(yè)，由于車間之間的距離較遠(yuǎn)，容易構(gòu)成次級(jí)組織。常見(jiàn)的次級(jí)組織并不是由獨(dú)立的個(gè)人組成的，而是由基礎(chǔ)團(tuán)體構(gòu)成的二階組織。這種結(jié)構(gòu)的組織都有自己的邏輯目標(biāo)。但是，次級(jí)組織都是通過(guò)提升各個(gè)分散的基礎(chǔ)組織之間的人際關(guān)系取得成功的，例如，大工廠通過(guò)各車間的經(jīng)理彼此輪崗等方式來(lái)增加各分支組織之間的人際關(guān)系溝通和融合，這樣，次級(jí)組織才能獲得基礎(chǔ)組織的最大利益。顯而易見(jiàn)，更高級(jí)別的次級(jí)組織也是存在的，而且很容易找到，然而，由于次級(jí)組織本身固有的弱點(diǎn)如此之大，以至于造成它們的作用微乎其微?，F(xiàn)有的工業(yè)組織，主要問(wèn)題就是未能有效得到基礎(chǔ)組織的凝聚力和融合力。
　　在當(dāng)代，國(guó)家只是社會(huì)群體的一種表現(xiàn)形式，它的顯著特征是具有堅(jiān)不可摧的制度。一個(gè)國(guó)家所擁有的公民是最大的固定群體，沒(méi)有一個(gè)人能夠了解他的同胞那些非常細(xì)微的問(wèn)題。國(guó)家如同企業(yè)一樣，它由大量的、不可置信的、相互重疊、相互捆綁的基礎(chǔ)組織構(gòu)成。在這個(gè)意義上，可以把國(guó)家看作次級(jí)組織。但是，如果把同一國(guó)籍或者同一種族看作“熟人”的認(rèn)同關(guān)系，就可以看出，國(guó)家是一個(gè)優(yōu)秀的更高層次的基礎(chǔ)組織。一個(gè)國(guó)家就是一個(gè)大型的獨(dú)立的基礎(chǔ)組織。從這一點(diǎn)來(lái)看，國(guó)家與工廠相比，具有一個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)，那就是它具有強(qiáng)大的凝聚力。即便大部分工業(yè)次級(jí)組織都沒(méi)有跨越國(guó)家的邊界，它們的凝聚力也往往比不上國(guó)家。這提醒我們，基礎(chǔ)組織和次級(jí)組織之間的不同，并不在于組織成員的規(guī)模或類型，而在于成員之間及時(shí)的、多樣化的聯(lián)系，規(guī)模的大小僅僅影響獲取人際關(guān)系的可能性。
　　企業(yè)中出現(xiàn)的人員問(wèn)題，與企業(yè)中存在的基礎(chǔ)組織和次級(jí)組織之間的隔閡密切相關(guān)，毫不夸張的說(shuō)，企業(yè)中出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，都是由于企業(yè)的結(jié)構(gòu)大部分是次級(jí)組織而非基礎(chǔ)組織。次級(jí)組織強(qiáng)調(diào)活動(dòng)應(yīng)該擁有正式的目標(biāo)，這種要求是被明確告知的，正式目標(biāo)強(qiáng)調(diào)采取程式化的步驟，并以此來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從這一結(jié)構(gòu)劃分的意義上看，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，有必要深入研究基礎(chǔ)組織與次級(jí)組織的關(guān)系。穆尼的這種劃分及其相關(guān)的見(jiàn)解，與主持霍桑實(shí)驗(yàn)、洞察到工業(yè)文明造成人類社會(huì)關(guān)系危機(jī)的梅奧異曲同工。
　　2　正式組織與非正式組織
　　社會(huì)結(jié)構(gòu)的第二種類型劃分就是正式組織與非正式組織，它與人們的自身利益相聯(lián)系。不是每個(gè)團(tuán)體都有正式組織，然而，任何團(tuán)體中都有許多非正式組織。正式組織不會(huì)暗示它的成員應(yīng)當(dāng)做什么(正式工作安排是明示而不是暗示)。這種暗示是由每個(gè)成員的自我舒適感所支配的，不受組織的明確規(guī)章約束。即使一個(gè)木匠的妻子看到鄰居的木器家具已經(jīng)失修，也沒(méi)有人要求她必須給木匠做午餐，她照樣會(huì)按照習(xí)慣做飯，而不是對(duì)鄰居的家具指手畫(huà)腳。企業(yè)就不一樣，企業(yè)組織的運(yùn)行是高度程式化的，有既定的制度，也有明確的員工職位升遷表，每個(gè)員工的行動(dòng)和責(zé)任或多或少都有明確的說(shuō)明。正式組織不可或缺的是規(guī)章制度，這些規(guī)章制度有條不紊地表現(xiàn)出權(quán)責(zé)的等級(jí)鏈和職能的關(guān)系化。此外，每個(gè)公司都有一系列行為準(zhǔn)則以更好地指導(dǎo)其成員的行動(dòng)。
　　公司的規(guī)章制度并不能滿足團(tuán)體中每個(gè)成員的所有行動(dòng)要求，顯而易見(jiàn)，任何一個(gè)團(tuán)體中，某個(gè)人員獨(dú)立的、特定的行動(dòng)，不大可能出現(xiàn)在組織既有的規(guī)章制度中，它只是非常具體的一件很瑣碎的事情。所有的行動(dòng)類型中，最重要的影響不是來(lái)自一個(gè)上面的命令，而是鑒于組織態(tài)度而構(gòu)成的組織職能，這種組織態(tài)度將獨(dú)有的社會(huì)色彩滲透到每個(gè)行動(dòng)和人際關(guān)系之中。因此，非正式組織的齊心協(xié)力、相互合作、短暫結(jié)盟，有助于把困難最小化，假如迪克有著與約翰共進(jìn)午餐的習(xí)慣，由此就能產(chǎn)生非正式組織，并構(gòu)成正式組織內(nèi)部的社會(huì)輪廓。一個(gè)正式組織內(nèi)部的社會(huì)輪廓是組織紀(jì)律的先決條件，研究工業(yè)組織，就需要研究正式組織與非正式組織之間的相互影響。
　　人類組織的研究對(duì)于社會(huì)關(guān)系、社會(huì)行為、社會(huì)情感的研究是必要的。人類演化至今最大的社會(huì)組織是現(xiàn)代工業(yè)。為了理解工業(yè)社會(huì)典型的社會(huì)行為，用一個(gè)極端的例子可以證明社會(huì)行為對(duì)組織影響的重要性。擁有鐵錘的雇員A遞給了雇員B一個(gè)鐵錘，A意識(shí)到B需要這個(gè)鐵錘并遞給了他，以滿足他的需要。更為重要的是，當(dāng)A遞給B鐵錘的時(shí)候，他期望B適時(shí)地伸出手接過(guò)鐵錘。然而這種期望是可以改變的，并不是因?yàn)锽必須預(yù)先知道A會(huì)做什么，而是因?yàn)樗吹搅薃的行為并理解A的意思，從而做出了回應(yīng)。這兩個(gè)人通過(guò)各自的需要、崽圖和期望而互相理解。這種基于兩個(gè)人行為的考察可以得出這樣的結(jié)論：個(gè)人的社會(huì)行為是面對(duì)面觀察的結(jié)果。然而，情況會(huì)有諸多變化，也許A沒(méi)有將鐵錘拿到B能夠得著的合適位置，也許A在給B遞鐵錘時(shí)B走出了房間，也許A并不認(rèn)識(shí)B而只是按某種組織規(guī)則行動(dòng)，他僅僅知道B做維修需要這把鐵錘。這個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以證明，個(gè)體在做出擁有一定社會(huì)化程度的行為時(shí)，具有兩個(gè)特征：
　　(1)個(gè)體的行為受到他所關(guān)注的其他人的控制；
　　(2)個(gè)體將期望視為人的自然屬性。
　　第一個(gè)特征表明，個(gè)體行為不僅對(duì)他人是一種暗示，而且也是對(duì)他人行為的一種誘導(dǎo)，這并不是因?yàn)閭€(gè)體能夠推己及人，而是因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)不合群行為的拒絕。第二種特征在某種程度上表明，如果沒(méi)有一種共同的信念作為人們共有的思維、感受和行為方式，那么人們就不可能回應(yīng)既定的情況。這兩個(gè)特征總是與人類的活動(dòng)相伴隨。
　　人們回應(yīng)他人所給定的期望值與關(guān)注度，在共事時(shí)是顯而易見(jiàn)的。一個(gè)人吃晚餐，晚餐的流程在一定程度上是與社會(huì)上的應(yīng)酬習(xí)慣相一致的；在牌桌上不喜歡受騙，是與避免個(gè)人的尷尬相聯(lián)系的。換句話說(shuō)，個(gè)人情感的表現(xiàn)與社會(huì)狀況相關(guān)。明顯的推論就是，個(gè)體行為在很大程度上應(yīng)該社會(huì)化。但是經(jīng)驗(yàn)證據(jù)卻總是反映出，具有社會(huì)化的個(gè)體行為相當(dāng)缺乏。在一定意義上，組織的弊端、經(jīng)濟(jì)蕭條的社會(huì)根源，皆在于此。以組織的力量走出危機(jī)
　　討論組織原理的運(yùn)用如何有助于組織的有效性時(shí)，穆尼提醒人們，必須記住這樣一個(gè)事實(shí)，那就是，像任何一個(gè)人類團(tuán)體一樣，工業(yè)組織的重要性在于它的目標(biāo)。但是，在考慮工業(yè)組織目標(biāo)的同時(shí)，我們還會(huì)考慮到政府與社會(huì)中出現(xiàn)的影響人類事務(wù)的其他重要因素，以及這些因素如何影響工業(yè)組織的政策、目的甚至命運(yùn)。必須承認(rèn)，效率是值得我們?nèi)タ紤]的事情，而追求效率是無(wú)止境的，人們不能僅僅限于對(duì)生產(chǎn)效率的追求，還要關(guān)注效率的社會(huì)性。在工業(yè)社會(huì)中，涉及到企業(yè)最重要的一件事情是：企業(yè)的貢獻(xiàn)在于人類福利的增長(zhǎng)，這也是如何評(píng)價(jià)企業(yè)及其運(yùn)作狀況的準(zhǔn)則。
　　穆尼強(qiáng)調(diào)，從有效性的角度看，截至1930年代，在過(guò)去的40年間，有據(jù)可查的企業(yè)追求自己的目標(biāo)時(shí)，留下了一些值得肯定的東西。在這個(gè)期間，工業(yè)生產(chǎn)的持續(xù)增長(zhǎng)是相似的，而且，企業(yè)的有效性實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本的降低。然而，以往的組織研究，提高了生產(chǎn)的有效性，卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)財(cái)富分配的合理性。過(guò)去40年生產(chǎn)效率的持續(xù)增長(zhǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)可信賴的市場(chǎng)，但是與之相配套的有效性分配卻沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。能夠進(jìn)行有效生產(chǎn)的工程師總是圍繞在我們身邊，但是能夠?qū)崿F(xiàn)有效分配的工程師卻一直沒(méi)有出現(xiàn)。
　　另外，企業(yè)中出現(xiàn)的問(wèn)題不僅有生產(chǎn)與分配之間的矛盾，企業(yè)組織中的人際關(guān)系也是需要特別關(guān)注的問(wèn)題，人們由于正式組織造成的人際隔閡，增加著人類的焦慮和不安。這些問(wèn)題都直接關(guān)乎組織命運(yùn)，它們很可能發(fā)展成組織的致命缺陷。畢竟，組織是由人員構(gòu)成的，脫離了人員的組織是不可能強(qiáng)大的。
　　穆尼指出了工業(yè)組織存在的問(wèn)題，展望了解決這些問(wèn)題的趨勢(shì)。但是，大蕭條壓力下的美國(guó)，更多的人對(duì)企業(yè)能否承擔(dān)這一使命表示懷疑，而是寄希望于政府干預(yù)。1932年6月，美國(guó)出現(xiàn)了一場(chǎng)“當(dāng)今工業(yè)管理的問(wèn)題”爭(zhēng)辯。在這一爭(zhēng)辯中，穆尼與斯隆的態(tài)度類似，主張堅(jiān)持自由市場(chǎng)制度，不支持政府干預(yù)。他對(duì)當(dāng)時(shí)的政府預(yù)言說(shuō)，政府插手企業(yè)管理，只會(huì)延遲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的結(jié)束。
　　顯而易見(jiàn)，后續(xù)的事態(tài)說(shuō)明，穆尼的預(yù)見(jiàn)有他的道理?！靶抡笔遣皇怯欣诙蛇^(guò)危機(jī)，至今在經(jīng)濟(jì)學(xué)界還有爭(zhēng)議。但有一點(diǎn)是肯定的，政府為社會(huì)安全買(mǎi)單，并沒(méi)有提高工業(yè)組織服務(wù)于社會(huì)的能力。事實(shí)上，在政府干預(yù)下，最后總是企業(yè)為所有的事情買(mǎi)單，政府行為的成功，歸根到底需要企業(yè)支付成本，而政府行為的失敗，意味著企業(yè)要付的賬單更高。穆尼指出，經(jīng)驗(yàn)證明，社會(huì)的穩(wěn)定，有賴于企業(yè)的高效和穩(wěn)定?，F(xiàn)在沒(méi)有辦法來(lái)確保這種狀態(tài)，卻有一個(gè)近似的方法使之得以實(shí)現(xiàn)，那就是通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)研究來(lái)確保企業(yè)的穩(wěn)定。無(wú)論是當(dāng)時(shí)還是以后，生產(chǎn)與市場(chǎng)之間的關(guān)系，都應(yīng)該是工業(yè)管理學(xué)最關(guān)心的事情。
　　穆尼的結(jié)論是：組織以及組織原理的應(yīng)用，構(gòu)成社會(huì)進(jìn)步的巨大力量，恰當(dāng)?shù)卮_定組織目標(biāo)，合理地安排組織過(guò)程，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能走出危機(jī)。任何組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須依賴于組織運(yùn)行過(guò)程的有效方式。離開(kāi)了有效的組織過(guò)程，所有的人類努力都將一無(wú)所成。在未來(lái)，組織原理將發(fā)揮越來(lái)越大的作