國美鬩

　　故事很精彩，反思亦深遠。
　　國美的故事，是中國公司治理發(fā)展歷程上的一個“亮點”。它如此典型地展現(xiàn)了中國商業(yè)生態(tài)中的人情冷暖、差序格局下的信任困境、網(wǎng)絡技術與傳統(tǒng)文化結合的公關大戰(zhàn)。
　　國美大爭：焦點、啟示與展望
　　胡　剛
　　
　　國美大爭，震驚中外。
　　“9.28”一役，黃氏保住了第一大股東地位并成功地削弱了國美董事局權力，而陳氏保住了職位和面子，黃氏得實，陳氏得名，各有斬獲和遺憾，辯證地看，結果還是很理想的。雙方核心矛盾和交戰(zhàn)焦點
　　表1分析了在此次國美大爭之中，黃光裕、陳曉、貝恩資本以及蘇寧這些最直接的“利益相關者”的目標、策略、優(yōu)勢及失誤之處。綜合分析，黃陳雙方的核心矛盾和焦點有以下兩點。
　　股東在董事局的責權利不對等。國美大爭，一爭董事席位。在國美股東大會上，黃光裕方五項提議中四項圍繞董事局構成：即時撤銷陳曉國美執(zhí)行董事兼董事局主席職位，即時撤銷孫一丁國美執(zhí)行董事職務，即時委任鄒曉春為國美執(zhí)行董事，即時委任黃燕虹為國美執(zhí)行董事。
　　現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份公司特別是上市公司中，董事局是公司常設權力機構，經(jīng)股東大會授權后，董事局往往集經(jīng)營決策大權、財務大權、人事任免大權于一身。在這一點上，董事局是個組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事組成，董事是股東利益的代言人，對董事會議案有表決權。在股份公司的操作實踐中，董事局的構成體現(xiàn)出一種出資比例和董事比例相匹配的特征，這反映了一種責權利相匹配的理念。大股東出資比例最大，承擔的風險也最大，因此與之相對應的權力也應該最大。
　　
　　國美大爭主要原因之一便是國美董事局責權利嚴重不均衡。作為大股東，黃光裕出資最多(持有約32％的股權)，但在董事局中代言董事席位為零；與之鮮明對比的是，在債轉(zhuǎn)股之后，擁有約10％股份的貝恩與陳曉合作，卻在11個董事席位中直接控制了至少5個。不能掌控董事局，就不能掌控整個國美，董事局話語權的旁落wG8rdlOWs0ugqYnPomqCIAXtEk2TJMZl2Xj/iyjYNTo=，使得黃光裕方對自己的利益是否能夠得到保障產(chǎn)生憂慮，因此黃光裕在五項提議中有四項是事關董事人選。
　　股權增發(fā)威脅大股東地位。國美大爭，二爭股權比例。在國美股東大會上，黃光裕五項提議中第一項便是“即時撤銷國美2010年5月11日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣國美股份之一般授權”。
　　股份制企業(yè)股東靠股權說話，股權決定話語權和控制權是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。在股份制公司特別是上市公司的各項章程中，股份比例與權力分配是完全成正比的關系。股份制公司或上市公司，遵循的是少數(shù)服從多數(shù)的票選原則，票選原則有很重要的兩點：一是議案獲某一規(guī)定的多數(shù)股權支持則通過，若議案通過，董事會需要履行股東大會的決定；二是股權達到一定數(shù)額的大股東可以就某議案要求召開臨時股東大會。
　　國美大爭原因之二是國美董事局決定增發(fā)20％的股份。在此之前，黃光裕方作為大股東，其持股比例達到32％，倘若進行股權增發(fā)，大股東股權比例有被攤薄之風險，與之對應的是大股東的影響力和控制力也勢必減弱。股權的重要性在國美大爭中已表現(xiàn)得淋漓盡致，一方面，由于黃光裕方股權比例達32％之多，才有權要求召開股東大會，對自己的提議進行表決；另一方面，由于黃光裕一方股權比例不足，才導致五項動議四項被否，這側(cè)面證明了黃光裕方對股權增發(fā)的擔憂不無道理。
　　至于陳曉去留問題，即使考慮到陳曉本人對于爭端和局勢影響很大，不過是黃陳之間的個人恩怨層面的小問題，不屬于戰(zhàn)略、制度、文化wG8rdlOWs0ugqYnPomqCIAXtEk2TJMZl2Xj/iyjYNTo=層面的大問題。
　　
　　三大啟示
　　
　　在家族制企業(yè)或獨資企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，國美大爭使得一些企業(yè)所有者產(chǎn)生了觀望和憂慮情緒，擔心自己對企業(yè)控制權的旁落，也使得企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生了相互不信任。如何通過制度安排和核心人員選任，使得企業(yè)創(chuàng)始人的權益獲得切實保障，成為一個亟待解決的問題。
　　1　委托代理機制下構建企業(yè)創(chuàng)始人保護機制。早在1932年，貝利和米恩斯就在《現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權》一書中指出：現(xiàn)代公司已經(jīng)發(fā)生了“所有與控制的分離”，公司實際已由職業(yè)經(jīng)理組成的“控制者集團”所控制。兩權分離理論認為，股權分散的加劇和管理的專業(yè)化，使得擁有專門管理知識并壟斷了專門經(jīng)營信息的經(jīng)理實際上掌握了對企業(yè)的控制權，導致“兩權分離”?，F(xiàn)代公司，特別是股份制上市公司，所有權與控制權兩權分離的現(xiàn)象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會公眾，社會公眾不可能直接管理、運作公司，必須依靠專業(yè)人士進行，何況社會公眾更注重于間接投資股票，關注自己的股權收益，這更促進了所有權與控制權的兩權分離。
　　在所有權與控制權兩權分離的公司制度下，沒有控制權的所有者如何監(jiān)督制約擁有控制權的經(jīng)營者成為首當其沖的問題，委托代理理論便應運而生。委托代理理論的基本思想是：公司股東是公司的所有者，即委托代理理論中所指的委托人；經(jīng)營者是代理人，而代理人是自利的經(jīng)濟人，具有不一定與公司所有者的利益一致的訴求，具有機會主義的行為傾向。委托代理理論認為，代理人為追求自身利益最大化很可能利用手中的權力進行尋租，從而損害所有者的利益。委托代理機制下的公司治理結構，要解決的核心問題就是代理風險問題，即如何使代理人履行忠實義務，恪守信托責任。
　　企業(yè)創(chuàng)始人作為締造者對企業(yè)的發(fā)展功勛卓著，其利益和訴求理應受到尊重。創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈，古今中外不乏先例。如：迪士尼大股東聘請CEO，卻不想CEO將大股東幾乎“驅(qū)逐”了20年；當年帝國大廈的投資人聘請了一位CEO，不想該CEO卻將帝國大廈以極低的價格出租了148年，到現(xiàn)在帝國大廈的業(yè)主還在世世代代打官司。
　　為了防止職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)創(chuàng)始人利益的侵害，目前在美國的公司章程中，已經(jīng)加入了創(chuàng)始人保護條款，即創(chuàng)業(yè)股東的股權不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)董事會或由其提名的人占據(jù)董事會的多數(shù)席位。這種創(chuàng)始人保護條款是中國民企急需引進的，在關鍵時候這項條款籽是創(chuàng)始人對抗職業(yè)經(jīng)理人越位以及惡意收購行為的殺手锏。
　　2　控股權的安全邊際設置。企業(yè)若想獲得快速發(fā)展，對資金的需求是巨大的，企業(yè)對資金的渴求可以理解，但無論是通過何種方式募資，股權是自己權益的最大后盾。股權決定話語權和控制權是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征。因此，企業(yè)創(chuàng)始人或大股東若想掌控企業(yè)，一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設置，確保自己所擁有的股份能夠戰(zhàn)勝各種不穩(wěn)定因素。
　　若大股東“一股獨大”，無人能制衡，可能導致獨裁而損害全體股東的長期利益；反之，如果大股東股權比例過低，不但其他股東對其制衡可能過多，而且還會出現(xiàn)積極性不足的情況，也會損害全體股東長期利益。
　　對于國美這樣一個上市公司來說，企業(yè)創(chuàng)始人若掌握公司50％以上的股權，所有權與控制權將會高度一致，沒有人可以挑戰(zhàn)創(chuàng)始人的權力；若股權比例下降到50％之下，企業(yè)創(chuàng)始人的所有權與控制權將被削弱，董事會將不再由企業(yè)創(chuàng)始人一言九鼎，而是由票選原則產(chǎn)生的董事會成員對企業(yè)日常經(jīng)營進行重大決策。若企業(yè)創(chuàng)始人的持股比例降到30％以下，不僅僅是所有權與控制權再次被削弱，其話語權也可能被剝奪，若要在股東大會上通過自己的動議更會難上加難。按國美公司章程，持股10％以上的股東有權提議召開臨時股東大會，若黃光裕的股權在未來數(shù)年不斷被稀釋的話，其第一股東的地位不但不保，甚至連召開股東大會的權力也會被剝奪，這也是為什么黃光裕堅決反對國美增發(fā)新股的原因所在，發(fā)行新股可能攤薄黃光裕的股權比例，使得國美加速從股權比例上“去黃化”。
　　股權的安全邊際設置是需要企業(yè)創(chuàng)始人深刻領悟和運用的一門技術。在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，企業(yè)創(chuàng)始人若要保證自己的絕對權力，最可靠的辦法就是掌控50％以上的股份，在股份不能達到50％的情況下，也應確保一致行動人的股份和自己的股份相加大于50％。
　　3　職業(yè)經(jīng)理人在情理法之間的抉擇。股東與職業(yè)經(jīng)理人本是魚水的關系，多數(shù)情況下，雙方之間默契配合，共同推動企業(yè)向前發(fā)展，但是身為個人，職業(yè)經(jīng)理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。
　　職業(yè)經(jīng)理人應遵守最基本的商業(yè)倫理道德，加強自律。職業(yè)經(jīng)理人應該自問：如果我背叛了企業(yè)所有者的利益，那么之后誰還敢委我以重任?職業(yè)經(jīng)理人要珍惜自己的名譽，名譽是其安身立命之根本，長期來講，職業(yè)經(jīng)理人恪守職業(yè)道德，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，將贏得企業(yè)家們的歡迎和尊重，并不斷接到企業(yè)家們拋來的橄欖枝。在職業(yè)經(jīng)理人自律上，唐駿可以看作一個榜樣。在盛大，唐駿助陳天橋成功上市；在新華都，不僅助陳發(fā)樹在資本市場入主青島啤酒和云南白藥，更是將旗下二級公司運作上市。唐駿功績不小，卻看淡權力，給自己明確的定位，宣稱“職業(yè)經(jīng)理人永遠是老
　　國美大爭中，陳曉的行為雖然合法，但于情于理來說都是站不住腳的。于情，黃光裕對陳曉有知遇之恩，更是在危難之際將國美托付給陳曉，但卻不想陳曉卻背叛了自己。在中國以儒家思想為核心、強調(diào)“仁義禮智信”的傳統(tǒng)文化影響下，陳曉的行為勢必遭到社會普遍批判。于理，陳曉的背叛行為導致人心厭惡，又進一步影響消費行為，現(xiàn)在，許多消費者因不滿陳曉或者擔心國美前景不佳導致服務無保障而不去國美購物，這勢必影響國美業(yè)績，更進一步給以陳曉為首的管理團隊帶來壓力和給黃光裕帶來重組董事局的理由。
　　
　　展望
　　
　　國美大爭是一場在法治環(huán)境和游戲規(guī)則中發(fā)生的創(chuàng)始人大股東與職業(yè)經(jīng)理人及其引進的國外資本之間的“戰(zhàn)爭”?！姨潎朗巧鲜泄荆駝t內(nèi)部人控制可能導致很多極端情況發(fā)生。此役中，國美上市公司和大股東黃光裕都付出了沉重的代價，既包括經(jīng)濟上的，又包括無形資產(chǎn)和名譽上的，特別是國美品牌和聲望受到重創(chuàng)。
　　對于大股東黃光裕來說，有人要落井下石搶走自己的孩子，他當然會拼命奪回。然而，違法入獄、授予董事局一般授權、任命陳曉等都是黃光裕自己的失誤，在這一點上，可以說是黃光裕親手為此次事件的發(fā)生創(chuàng)造了條件。然而，黃光裕此次倉促上陣、獄中指揮，9.28打成平手，已屬不易。身陷囹固，想要控制一切已屬不可能。何況上市國美是公眾的國美，想要國美成為黃光裕一個人的國美，這種訴求不會得到投資者的認同。
　　陳曉成功留任，說明投資者對陳曉的行業(yè)經(jīng)驗和經(jīng)營能力是相對認可的，也側(cè)面說明了資本市場認為目前沒有更合適的人選來接替陳曉，這一點上黃光裕一方也應正視。然而由于陳曉已失去聲譽、被大家視為最大不穩(wěn)定因素，加上幾乎失去三張王牌，因此未來必將逐漸淡出國美。
　　貝恩的進入，勢必會為國美帶來先進的經(jīng)營理念甚至具體管理工具和方法，這對國美的長期發(fā)展應該是有利的。9.28之后，貝恩作為二股東與大股東利益更加趨于一致，希望國美贏利和發(fā)展，不希望分裂再戰(zhàn)，因此雙方再度交兵的可能性也不大。
　　對國美管理層而言，其社會地位、福利待遇皆取決于一個穩(wěn)定、贏利、成長、完整、不再動蕩的國美，因此也不希望國美大爭長期持續(xù)。
　　綜上所述，鑒于9.28雙方勢均力敵、大股東二股東利益一致化、陳曉逐漸萌生退意、管理層人心思穩(wěn)，更有蘇寧在黃陳之爭中漁翁得利，正虎視眈眈奪取行業(yè)霸主之位，“攘外必先安內(nèi)”，因此，出于理性考慮，各方都已非常厭戰(zhàn)，希望相互妥協(xié)尋求和解。國人講以和為貴、和氣生財，對于國美來說，各方應該早日實現(xiàn)妥協(xié)和解，謀求共同發(fā)展。由于大股東持股1／3卻在董事局沒有一個有效席位嚴重不合理，因此目前最主要的問題在于各方在董事局席位問題上取得戰(zhàn)略均勢。
　　文章千古事，得失寸心知。無論國美大爭結果如何，都將在世界公司史上留下濃墨重彩的一筆。黃光裕而其作為經(jīng)典案例，啟迪著人們特別是老板、職業(yè)經(jīng)理人、投資者們?nèi)ド羁趟伎己吞角髥栴}避免和解決之道，從實踐中必能避免更多類似悲劇發(fā)生，必將推進中國公司治理事業(yè)更完善，使公司降低內(nèi)耗，朝著更健康的方向發(fā)展。(作者原任國美電器決策委員會發(fā)展戰(zhàn)略研究室主任兼經(jīng)營管理研究室主任，現(xiàn)任江蘇新日電動車股份有限公司行政運營副總經(jīng)理)
　　
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　　國美發(fā)展簡史及黃陳之爭歷程
　　1987年，黃光裕在北京創(chuàng)立了第一家國美電器店，經(jīng)營進口家電產(chǎn)品。
　　1987年7月11日，國美率先在《北京晚報》刊登中縫報價廣告，走出T坐店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式，國美也贏得了“中縫大王”的稱號。
　　1993年，國美學習國外先進連鎖經(jīng)營模式，成立7總公司，各門店統(tǒng)一命名為國美電器，開始連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理。
　　1999年，國美電器率先走出北京，在行業(yè)內(nèi)首次邁出7異地連鎖的步伐，最早最成功地實現(xiàn)7跨區(qū)域連鎖經(jīng)營，并長期保持先發(fā)優(yōu)勢。在家電市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變過程中，國美電器抓住機遇，以“薄利多銷，服務當先”為經(jīng)營理念，將超低價格視為制勝法寶，同時開展包銷定制等經(jīng)營創(chuàng)新，所到之處迅速掀起降價風暴，被譽為“價格殺手”，使“買電器，到國美，花餞不后悔”傳播為家喻戶曉的企業(yè)宣傳語。
　　2004年6月，國美電器在香港上市，成為知名的大型上市公眾公司。之后，黃光裕先后四次被評為中國富豪榜首富。
　　2005年開始，國美在全國掀起并購狂潮，先后成功收購哈爾濱黑天鵝、廣州易好家、中商家電、常州金太陽、上海永樂、北京大中、山東三聯(lián)。
　　2008年12月，黃光裕因涉嫌經(jīng)濟犯罪被拘留調(diào)查，國美出現(xiàn)危機。
　　2009年1月，陳曉接替黃光裕任董事局主席。為應對國美危機，在陳曉的主導下國美引入美國貝恩資本解決資金鏈斷鏈的危險，為黃陳之爭埋下伏筆。
　　2010年，國美年度股東大會成為黃陳之爭的導火索。在股東大會上，黃光裕對貝恩資表提出的三位非執(zhí)行董事任命授了反對票，但以陳曉為首的董事會一致同意推翻股東大會結果，重新任命了三位董事。同時，陳曉帶領團隊轉(zhuǎn)危為安后開始覬覦控制權，在國美內(nèi)部通過股權激勵等方式加強了自己的控制力，并且擁有早年黃光裕主政時期國美董事局獲得股東大會批準的配發(fā)、發(fā)行及買賣國美股份的一般授權，因此通過計劃增發(fā)股票、疏遠黃光裕等方式謀求國美去黃化，這引起了黃光裕的憂慮，擔心其股份被稀釋，喪失對國美的控制權。
　　8月4日，黃光裕方要求召開臨時股東大會，撤銷陳曉董事局主席職務，同時收回對董事會增發(fā)股票的一般授權。至此，黃光裕與陳曉矛盾公開激化并愈演愈烈。
　　9月28日，在國美臨時股東大會上，黃光裕成功取消了董事局一般授權，但其推出的董事局人選未獲認可；陳曉成功留任，但其領導的董事局被削權、管理層公開明確表示并非“力挺陳曉”、其給國美帶來的不穩(wěn)定以及被削權、公眾形象惡化或?qū)е仑惗髦С至Χ葴p弱。
　　對于大股東黃光裕來說，有人要落井下石搶走自己的孩子，他當然會拼命奪回。然而，違法入獄、授予董事局一般授權、任命陳曉等都是黃光裕自己的失誤，在這一點上，可以說是黃光裕親手為此次事件的發(fā)生創(chuàng)造了條件。然而，黃光裕此次倉促上陣、獄中指揮，9.28打成平手，已屬不易。身陷囹固，想要控制一切已屬不可能。何況上市國美是公眾的國美，想要國美成為黃光裕一個人的國美，這種訴求不會得到投資者的認同。
　　陳曉成功留任，說明投資者對陳曉的行業(yè)經(jīng)驗和經(jīng)營能力是相對認可的，也側(cè)面說明了資本市場認為目前沒有更合適的人選來接替陳曉，這一點上黃光裕一方也應正視。然而由于陳曉已失去聲譽、被大家視為最大不穩(wěn)定因素，加上幾乎失去三張王牌，因此未來必將逐漸淡出國美。
　　貝恩的進入，勢必會為國美帶來先進的經(jīng)營理念甚至具體管理工具和方法，這對國美的長期發(fā)展應該是有利的。9.28之后，貝恩作為二股東與大股東利益更加趨于一致，希望國美贏利和發(fā)展，不希望分裂再戰(zhàn)，因此雙方再度交兵的可能性也不大。
　　對國美管理層而言，其社會地位、福利待遇皆取決于一個穩(wěn)定、贏利、成長、完整、不再動蕩的國美，因此也不希望國美大爭長期持續(xù)。
　　綜上所述，鑒于9.28雙方勢均力敵、大股東二股東利益一致化、陳曉逐漸萌生退意、管理層人心思穩(wěn)，更有蘇寧在黃陳之爭中漁翁得利，正虎視眈眈奪取行業(yè)霸主之位，“攘外必先安內(nèi)”，因此，出于理性考慮，各方都已非常厭戰(zhàn)，希望相互妥協(xié)尋求和解。國人講以和為貴、和氣生財，對于國美來說，各方應該早日實現(xiàn)妥協(xié)和解，謀求共同發(fā)展。由于大股東持股1／3卻在董事局沒有一個有效席位嚴重不合理，因此目前最主要的問題在于各方在董事局席位問題上取得戰(zhàn)略均勢。
　　文章千古事，得失寸心知。無論國美大爭結果如何，都將在世界公司史上留下濃墨重彩的一筆。黃光裕而其作為經(jīng)典案例，啟迪著人們特別是老板、職業(yè)經(jīng)理人、投資者們?nèi)ド羁趟伎己吞角髥栴}避免和解決之道，從實踐中必能避免更多類似悲劇發(fā)生，必將推進中國公司治理事業(yè)更完善，使公司降低內(nèi)耗，朝著更健康的方向發(fā)展。(作者原任國美電器決策委員會發(fā)展戰(zhàn)略研究室主任兼經(jīng)營管理研究室主任，現(xiàn)任江蘇新日電動車股份有限公司行政運營副總經(jīng)