怎樣善用業(yè)績管理流程

　　天夜已晚，可是公司人力資源部辦公室的燈還亮著，人事經(jīng)理坐在自己的桌前，眼睛盯著電腦屏幕，反復(fù)審核著每一行文字和每一個數(shù)字，終于坐直了身體，手指拖動鼠標(biāo)，重重地點了一下保存。
　　2009年的員工業(yè)績管理分析報告終于完成了，明天可以向總經(jīng)理匯報了。抬起頭，看一下墻上的掛鐘，已經(jīng)晚上九點十五分了，又年的業(yè)績管理流程結(jié)束了!
　　這種場景想必對于許多人力資源的管理者都不陌生，但問題是，我們可以休息了嗎7答案可能讓大家傷心，不可以!
　　業(yè)績管理流程的重點不是在終點，而在起點。就是說，對于2010年度的業(yè)績管理流程，現(xiàn)在正是開始的時候，我們應(yīng)該把我們的重心向前移。
　　業(yè)績管理流程的重點之一是希望通沙塞個流程確保每個員工能夠達(dá)到公司期望的業(yè)績水平，而不是想通過這個流程知道哪個員工業(yè)績不好。就如工廠生產(chǎn)線上的質(zhì)量管理系統(tǒng)，我們希望通過系統(tǒng)能夠確保生產(chǎn)出質(zhì)量符合要求的產(chǎn)品，而不是只想知道哪個產(chǎn)品是次品。不一樣的目的就會帶來不一樣的操作，如果公司側(cè)重于想通過流程知道“哪個員工業(yè)績不好”，那么，重點就放在評估工具上，放在評估的公平性、客觀性上，放在隨后的獎與罰上。
　　如果大家對于業(yè)績管理的重點達(dá)成共識，即通過這個流程確保每個員工能夠達(dá)到公司期望的業(yè)績水平。那么第一步就很重要，也就是明確“公司期望的業(yè)績水平”。其通常有兩個方面的要求，其一是“做什么”，其二是“怎么做”?！白鍪裁础北容^容易理解，很多企業(yè)在這個方面下了許多功夫，包括制訂嚴(yán)格的工作計劃，使用有效的計劃管理工具，工作計劃落實到人。
　　相對于“做什么”，“怎么做”的描述、執(zhí)行、衡量則比較困難?！霸趺醋觥笔侵竼T工完成“做什么”時的態(tài)度、方法、手段等。比如，對待顧客的態(tài)度、與同事的合作關(guān)系、創(chuàng)新的思維方式、對不同意見的處理、道德的底線、公司紀(jì)律的執(zhí)行、培養(yǎng)與發(fā)展下屬、更高的目標(biāo)等。通?！霸趺醋觥笔桥c公司的企業(yè)文化、道德規(guī)范、紀(jì)律等相聯(lián)系的，是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，是確保公司所有員工有統(tǒng)一的行為方式，從而形成一個整體，同時，確保公司能夠持續(xù)不斷地發(fā)展。如果說“做什么”是體現(xiàn)員工的硬能力，那么“怎么做”則是體現(xiàn)員工的軟能力，而當(dāng)所有員工能擁有這種軟能力時，就自然轉(zhuǎn)化成公司的軟能力。
　　“怎么做”需要長時間地與員工溝通、影響員工、規(guī)范員工，最后成為企業(yè)文化的一部分?！霸趺醋觥蓖ǔＪ瞧髽I(yè)高層管理者高屋建瓴地定義企業(yè)的文化，而人力資源部門的工作就是把這些文化理念加工為員工可以理解的語言。舉個例子，很多企業(yè)把“創(chuàng)新”作為企業(yè)文化的一部分，也就是希望員工能夠在日常的工作中體現(xiàn)“創(chuàng)新”，這就是所謂的“怎么做”。但很多員工無法理解，我不是工程師，不可能有什么工藝方面的改進(jìn)：我也不是經(jīng)理，也不可能有什么工作流程方面的改進(jìn)。那么“創(chuàng)新”對于一個普通的員工意味著什么?“創(chuàng)新”就是指能接受不同的觀點、對于不同的意見不輕易說不、經(jīng)常問為什么、鼓勵他人用不同方法、接受失敗等。還可以舉更多的例子，大家可以發(fā)現(xiàn)，以上的這些行為更容易理解，也更容易做，這種翻譯工作，就是我們?nèi)肆Y源部的工作。
　　“做什么”與“怎么做”都明確了，接下來需要與員工進(jìn)行充分的溝通，確保雙方的理解是一致的，否則到年底又會變成公說公有理，婆說婆有理。
　　好了，我們在起點花了大量的精力明確“公司期望的業(yè)績水平”，這下可以休息了吧?很遺憾，答案還是不。
　　業(yè)績管理流程的另一個重點是幫助員工持續(xù)地改進(jìn)業(yè)績。也就是說，我們需要找出那些需要改進(jìn)的地方，但目的不是為了“處罰”，或是年底“算總帳”，而是通過這個機(jī)會，幫助員工提高工作績效、改進(jìn)工作質(zhì)量。
　　如何持續(xù)改進(jìn)是業(yè)績管理流程的另一個重點。對工作績效與質(zhì)量的改進(jìn)，經(jīng)理與員工不僅需要在年底，而且需要更加頻繁的日常溝通，每月一次或每季度一次，或是每次項目完成后；且溝通不是為了批評，而是提出一些建設(shè)性建議，指出不足是為了有效地幫助員工改進(jìn)。
　　接下來，人力資源部的工作重心就需要放在“如何保證持續(xù)改進(jìn)”的實施上。這就包括，確保經(jīng)理與員工的定期溝通，以及溝通的質(zhì)量。為什么要定期溝通?許多經(jīng)理都強(qiáng)調(diào)，其實他們天天與員工在一起，有什么就說什么了，為什么還要有這么正式的溝通形式。的確，經(jīng)理是天天與員工在一起，但這并不意味著經(jīng)理天天與員工進(jìn)行業(yè)績溝通。業(yè)績溝通應(yīng)該包括，在一個具體的情況下或任務(wù)中，員工的某一行為或動作，所導(dǎo)致的后果；如果想要避免這種后果，員工需要有怎樣不同的行為或動作，而這些不同的行為或動作需要員工怎樣不同的知識、技能、態(tài)度等。接下來，就要討論經(jīng)理可以如何幫助員工獲得這些知識、技能、態(tài)度等。
　　我們可以很快發(fā)現(xiàn)，通常經(jīng)理與員工的溝通與我們的期望相差很大。這種溝通需要經(jīng)理有大量的前期準(zhǔn)備工作，并不是所有的經(jīng)理都愿意花這些時間。這就需要人力資源部提供工具與手段來保證，定期溝通就是第一步。同時，我們需要提高經(jīng)理與員工的溝通質(zhì)量，如上所討論的。如果每次溝通都能達(dá)到以上的要求，就可以有效地幫助員工提高“做什么”與“怎么做”，那么經(jīng)理就需要更多的管理技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，包括溝通能力、教練能力、反饋能力、培訓(xùn)能力、指導(dǎo)能力，甚至包括心理分析能力、職業(yè)輔導(dǎo)能力等。
　　當(dāng)我們明確了這些經(jīng)理的要求后，人力資源該做好充分準(zhǔn)備，提供各種培訓(xùn)、講座、工具等，努力提高經(jīng)理們的業(yè)績溝通能力。不同的公司有不同的高招：有些公司針對業(yè)績管理流程的不同特點，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，即年初提供“有效制定工作計劃”的培訓(xùn)，年中提供“如何有效地跟進(jìn)工作計劃”的培訓(xùn)，而年末提供“如何有效地提供反饋”的培訓(xùn)；也有的公司，在每一位經(jīng)理的工作計劃中，統(tǒng)一加上“定期與員工進(jìn)行業(yè)績溝通”，或“定期幫助下屬提高，提出改進(jìn)意見”等。
　　當(dāng)這一切都做到了，可能又接近年底了，我們又要像文章開始時的那位人事經(jīng)理一樣為業(yè)績管理忙了?我的答案可能讓你意外，或許有些價值借鑒。
　　在過去的年中，經(jīng)理與員工已經(jīng)有了數(shù)次、甚至數(shù)十次的關(guān)于業(yè)績的溝通，員工非常明白自己什么地方做的好、什么地方做的不好、應(yīng)該如何改進(jìn)、改進(jìn)的效果如何，該說的早就說了，這年終的一次溝通其實會很簡單了。同時，由于過去一年員工與經(jīng)理持續(xù)地進(jìn)行關(guān)于業(yè)績的溝通，員工的業(yè)績不斷地向上提高，推動整個部門甚至整個公司的業(yè)績也不斷地向上提高。這些提高直接的后果就是員工的年終獎提高了，公司業(yè)績的提高，也給每個員工的發(fā)展提供了一個更廣、更高的平臺。無論是獎金還是職業(yè)發(fā)展，都會激勵員工和經(jīng)理更加關(guān)注持續(xù)的業(yè)績管理，由此業(yè)績管理流程進(jìn)入了一個良性循