論當前我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

○周助新

論當前我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

○周助新

一、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行為適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、競爭環(huán)境、客戶環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等經(jīng)營環(huán)境的變化，在發(fā)展戰(zhàn)略上對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)等方面進行重大的調(diào)整和變革，以保持可持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是內(nèi)部進行全面、深層次的組織變革，這種改革以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，努力從實務(wù)操作層面上不斷優(yōu)化和完善營銷機制、風險管理機制、組織體系、業(yè)務(wù)流程和績效考核機制等，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，目的是把我國商業(yè)銀行建設(shè)成為真正具有國際競爭優(yōu)勢的金融企業(yè)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一時的選擇，作為一家商業(yè)銀行，在幾十年、上百年的成長歷程當中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不會發(fā)生很多次，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一種持續(xù)的選擇，要持續(xù)幾年、幾十年的努力才能完成一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。國內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最終目標是要實現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變：一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從以資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)為主向資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變；二是核心資源構(gòu)成從以資本密集型為主向知識密集型、技術(shù)密集型和資本密集型并重轉(zhuǎn)變；三是風險管理模式從內(nèi)部化、集中化向外部化、分散化轉(zhuǎn)變；四是經(jīng)營管理方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括積極發(fā)展綜合經(jīng)營，全面調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、收益結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、營銷渠道結(jié)構(gòu)以及員工的知識與技能結(jié)構(gòu)。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，使經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)與投資性、交易性和收費性業(yè)務(wù)并重，信貸資產(chǎn)和非信貸資產(chǎn)并重，貸款利差和非信貸并重多元化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)營模式由規(guī)模擴張為主向質(zhì)量效益為主的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)增長方式由主要依賴傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)向多元化、綜合化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

目前我國商業(yè)銀行主要面臨三大挑戰(zhàn)：一是中外資銀行競爭；二是利率市場化；三是經(jīng)濟周期性波動。這些挑戰(zhàn)促使商業(yè)銀行必須實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大選擇。我國經(jīng)濟周期性波動風險目前正在積累，銀行資產(chǎn)質(zhì)量面臨新的考驗，國內(nèi)商業(yè)銀行將要經(jīng)歷重大的資產(chǎn)調(diào)整并將面臨資產(chǎn)質(zhì)量惡化。面對這些挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主動地轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和增長方式，積極創(chuàng)新，進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高核心競爭力。

二、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的是提升核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。其內(nèi)容主要包括：適合企業(yè)的高效率的管理，為顧客創(chuàng)造價值的創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)與流程制度，企業(yè)的資源狀況以及獨特的企業(yè)文化等，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，對企業(yè)績效具有決定性的影響。商業(yè)銀行是贏利性的金融企業(yè)，其核心競爭力是指商業(yè)銀行組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營技能和多種技術(shù)流的學(xué)識，這一核心競爭力具有價值性、異質(zhì)性、難模仿性、難替代性等特征。商業(yè)銀行的核心競爭力，是銀行綜合能力的體現(xiàn)，具體表現(xiàn)在商業(yè)銀行的自主創(chuàng)新力、風險掌控力和產(chǎn)品服務(wù)技術(shù)競爭力上。商業(yè)銀行核心競爭力有賴于銀行的高層決策者對銀行自身特點以及內(nèi)外部環(huán)境變化的及時、清醒的判斷，確定銀行的總體目標和發(fā)展方向，確立業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長模式，制定銀行總體戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。

銀行核心競爭力是一個動態(tài)的概念，一家銀行競爭力的強弱既不表現(xiàn)為規(guī)模的大小和市場份額的高低，也不表現(xiàn)為某個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和某種技術(shù)的先進程度，而是表現(xiàn)為銀行是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，能夠在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中保持高度的靈敏度，并及時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)。核心競爭力的動態(tài)性源自創(chuàng)新，治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新推動了核心競爭力的動態(tài)發(fā)展。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行根據(jù)外部環(huán)境的變化在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、盈利結(jié)構(gòu)以及資源配置上進行的重大調(diào)整和變化，以保持可持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，根本目的在于提升商業(yè)銀行的核心競爭力。提高核心競爭力與推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是相輔相成的。只有通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能真正提高核心競爭力，也只有提高核心競爭力才能促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。提高核心競爭力是目標，但提高核心競爭力必須走戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型早一步，取得市場競爭主動權(quán)就先一步，事半功倍。否則，就會陷入被動局面，事倍功半。商業(yè)銀行必須圍繞提高核心競爭力，加快推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

三、我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方法和措施

（一）經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)

科學(xué)、獨特的經(jīng)營理念是優(yōu)秀商業(yè)銀行的靈魂，因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快更新經(jīng)營理念。首先，要樹立和落實積極、穩(wěn)健、協(xié)調(diào)、持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，處理好規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和效益的關(guān)系。其次，要樹立以長期收益最大化為目標的業(yè)績觀。處理好眼前效益與長遠利益的關(guān)系，不以犧牲質(zhì)量為代價換取短期內(nèi)規(guī)模的盲目過快增長和收益的暫時增加。再次，要樹立風險收益最優(yōu)化的風險觀。要看到隨著外部環(huán)境的改善和利率市場化的推進，商業(yè)銀行有必要也有可能進一步提高風險定價能力，實現(xiàn)風險—收益的最優(yōu)化；同時在政府職能有待進一步規(guī)范、信用體系有待進一步健全、公司治理結(jié)構(gòu)有待進一步完善的情況下，仍要強調(diào)通過采取現(xiàn)實、有效的管理手段，嚴格控制風險。最后，要樹立積極、規(guī)范的競爭觀。面對日趨激烈的市場競爭，應(yīng)當增強發(fā)展的緊迫感，既要敢于參與競爭，又要善于競爭，在競爭中求得更好的發(fā)展。還要提倡規(guī)范競爭，處理好競爭與合作的關(guān)系，努力以合作助推發(fā)展。

目前，傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念中的部門之間畫地為牢、攬權(quán)推責的現(xiàn)象依然在一定范圍內(nèi)存在?！肮俦疚弧彼枷胍粫r難以根除，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級之間銜接困難。這些陳舊的管理理念顯然有悖于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。商業(yè)銀行應(yīng)徹底根除舊體制的殘余，更新經(jīng)營管理理念，處理好速度、質(zhì)量、效益、結(jié)構(gòu)的關(guān)系，從“規(guī)模沖動”、“速度情結(jié)”向“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”轉(zhuǎn)變，從“以自我為中心”、“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，在營銷、服務(wù)、渠道、管理等諸多方面都因客戶而變。

（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集中體現(xiàn)

調(diào)整公私業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)固、優(yōu)化發(fā)展對公業(yè)務(wù)的同時，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，建設(shè)零售銀行；加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，提高非利息收入所占比例，減少資本占用，提高盈利效率；調(diào)整對公業(yè)務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改善和加強對中小企業(yè)的服務(wù)；積極拓展綜合經(jīng)營，為客戶提供多元化金融服務(wù)；改革績效考核體系，引導(dǎo)價值經(jīng)營，驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。具體說來，需要做到如下方面:抓住國家大力發(fā)展資本市場和保險市場時機，積極調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，努力增加非利差收入；在穩(wěn)步發(fā)展批發(fā)業(yè)務(wù)的同時，將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略制高點和發(fā)展重點;加強對中高端客戶潛在需求和選擇行為的研究，改善客戶結(jié)構(gòu)，努力提高大型企業(yè)集團客戶和個人高端客戶的比重，與優(yōu)質(zhì)客戶建立相互依存的合作關(guān)系;不斷優(yōu)化信貸的行業(yè)、地區(qū)與期限結(jié)構(gòu)，努力提高信貸質(zhì)量，降低負債成本；關(guān)注居民消費需求升級趨勢，增加對服務(wù)業(yè)信貸支持，加快開發(fā)滿足居民消費需求的信貸產(chǎn)品;將資源優(yōu)先配置到優(yōu)勢行業(yè)與地區(qū)，進一步加大對戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)和金融資源豐富的中心城市行資源的傾斜力度。

（三）機制轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

按照現(xiàn)代商業(yè)銀行要求，全面推進機制轉(zhuǎn)型，構(gòu)建以流程銀行、市場化配置資源、精細化管理為主要特征的新型經(jīng)營管理體系是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點。

1.打造流程銀行。通過流程再造和事業(yè)部改革，逐步建立縱向事業(yè)部制管理、橫向流程化管理、前中后臺分離的矩陣式流程銀行。通過這種前中后臺業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制，推進“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)內(nèi)部運作的高效率。

2.建立市場化績效考評與資源配置機制。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，按照市場化運作模式，完善資源配置和激勵約束機制。一是構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的價值預(yù)算計劃管理體制，通過強化資本約束，改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，提高對整張資產(chǎn)負債表的駕馭能力。二是推行全額資金管理，建立以市場利率為基礎(chǔ)的有彈性的內(nèi)部資金價格生成機制，提高資金配置效率，推進資金管理與盈利模式轉(zhuǎn)型。三是加強資金轉(zhuǎn)移定價、利率授權(quán)管理和貸款風險定價管理，發(fā)揮定價機制對業(yè)務(wù)經(jīng)營的導(dǎo)向作用。

3.強化全面風險管理。一是建立健全風險管理委員會和風險管理部等組織架構(gòu)，規(guī)范授信審批、不良資產(chǎn)處置和風險監(jiān)控管理,推行風險經(jīng)理派駐和直接報告制度。二是發(fā)揮各級風險管理委員會及風險管理職能部門總規(guī)劃、總協(xié)調(diào)、總閘門作用，對業(yè)務(wù)經(jīng)營進行全面的風險監(jiān)控，確保各項風險管理制度、政策和程序、措施和額度控制有效執(zhí)行。三是改進風險管理方法和手段，積極采用內(nèi)部計量模型和先進方法，加強對信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險的事前、事中、事后等各個環(huán)節(jié)的預(yù)防化解，加強風險壓力測試，制定危機處理方案，提高整體控險能力。

4.完善產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的運作機制。按照統(tǒng)分結(jié)合原則，建立完善的產(chǎn)品與服務(wù)研發(fā)管理體系。設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部門，專門從事新產(chǎn)品與服務(wù)研究開發(fā)，建立產(chǎn)品與服務(wù)信息庫，實行動態(tài)管理，增強產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)創(chuàng)新的廣度和深度；前臺配備產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮面向市場、貼近客戶優(yōu)勢，建立產(chǎn)品與服務(wù)需求收集和反饋機制，自下而上發(fā)起創(chuàng)新需求；中后臺在技術(shù)開發(fā)、會計核算和人財物資源等方面提供保障支持。進一步完善產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的研發(fā)、推廣、評價的全流程管理，通過品牌策劃、市場推廣和優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)，使新產(chǎn)品與服務(wù)快速轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢；推行產(chǎn)品與服務(wù)后評價，退出低效、無效和無需求的產(chǎn)品與服務(wù)項目，提高創(chuàng)新效率和效益。

（四）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的窗口

銀行網(wǎng)點的發(fā)展先后經(jīng)歷了設(shè)立物理網(wǎng)點到物理網(wǎng)點加上自助渠道及網(wǎng)點整合這兩個階段,目前已經(jīng)進入第三個階段，即銀行基于各網(wǎng)點不同的市場定位,并根據(jù)網(wǎng)點周邊環(huán)境的不同,明確相應(yīng)的網(wǎng)點設(shè)立模式。不同于以往發(fā)展階段,該網(wǎng)點設(shè)立模式體現(xiàn)了網(wǎng)點的多樣化和個性化,主要包括以下幾種類型:（1）旗艦網(wǎng)點。其經(jīng)營特點強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的無差別化,為客戶提供“超市”式的全方位標準化服務(wù)。在外觀設(shè)計、場地布局、產(chǎn)品種類、服務(wù)價格、語言表達、員工著裝等方面有統(tǒng)一的標準。（2）特色網(wǎng)點。針對所轄區(qū)域的特定客戶群體,有針對性地提供銀行服務(wù)。如區(qū)分居民社區(qū)網(wǎng)點、商業(yè)區(qū)網(wǎng)點、校園網(wǎng)點,開發(fā)不同的產(chǎn)品,服務(wù)特定的客戶。網(wǎng)點服務(wù)主要以自助方式為主。（3）合作型網(wǎng)點。如荷蘭的部分銀行,與當?shù)爻泻献?設(shè)立超市中的銀行。美國的部分銀行,甚至將銀行窗口放在咖啡店內(nèi)。（4）理財型網(wǎng)點,也稱理財中心,是主要為優(yōu)質(zhì)客戶提供理財服務(wù)的網(wǎng)點。（5）自助銀行。主要是在超市、商業(yè)街等人流量較為集中的地方,設(shè)立純粹提供自助設(shè)備的網(wǎng)點。

（五）企業(yè)文化是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的潤滑劑

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推動力，是企業(yè)品牌價值的發(fā)動機，是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。加強商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一愿景，形成共同價值取向，提高干部員工隊伍整體素質(zhì)，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是提升商業(yè)銀行核心競爭力的重要途徑。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，伴隨著各方面的重大變革，企業(yè)文化能夠使改革平穩(wěn)過渡，建立起合理的激勵機制和內(nèi)控機制，凝聚創(chuàng)造力和獲得認同感，塑造企業(yè)品牌，提升商業(yè)銀行核心競爭力。要努力提煉商業(yè)銀行核心價值觀，形成積極向上的企業(yè)文化。創(chuàng)導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)文化，塑造和諧向上的工作氛圍。要營造拴心留人的企業(yè)文化，增加對人才的凝聚力。盡管員工所從事的工作不盡相同，但是都在各自崗位上發(fā)揮著重要作用，因此，營造以情留人的企業(yè)文化，凝聚人才，留住人才顯得十分重要。要為各類人才的成長提供必要的條件，進行各專業(yè)的職業(yè)生涯的設(shè)計，創(chuàng)造寬松和諧的工作環(huán)境。

（作者單位 中國建設(shè)銀行湖北省分行企業(yè)文化部）

（責任編輯 勞謙）