基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)及應(yīng)用

邢冬梅

(吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，吉林長(zhǎng)春130012)

基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)及應(yīng)用

邢冬梅

(吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，吉林長(zhǎng)春130012)

通過文獻(xiàn)調(diào)研的方法對(duì)國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理理論與實(shí)踐現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，在闡述績(jī)效管理的涵義及相關(guān)理論基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的原則，并基于平衡記分卡構(gòu)建了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過該績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以達(dá)到提升員工工作能力，進(jìn)而提高其工作效率的目的，最終為企業(yè)快速發(fā)展創(chuàng)造條件。

績(jī)效評(píng)價(jià);平衡計(jì)分卡;層次分析法

1 問題的提出

績(jī)效評(píng)價(jià)是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種約束和牽引機(jī)制，它以尋找相關(guān)的高績(jī)效關(guān)鍵性指標(biāo)為途徑來引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，進(jìn)而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。構(gòu)建合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系一方面能夠激勵(lì)企業(yè)員工的責(zé)任心和工作熱情，另一方面也能對(duì)員工形成一定的約束力，增強(qiáng)其危機(jī)感進(jìn)而促進(jìn)其提高工作效率。企業(yè)能否不斷發(fā)展，能否塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵之一就是要建立一整套完善的、科學(xué)的、且符合其自身發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)績(jī)效對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性更顯突出。在這種情況下，一個(gè)企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力的最大化及收益最大化，就必須成功地經(jīng)營(yíng)和管理好自己的各種資源，特別是人力資源。人才是企業(yè)的核心，企業(yè)中的人心向背和員工對(duì)工作的熱情和投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理只有突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代舊的管理模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而更大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，從而使企業(yè)形成持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。而事實(shí)上，人力資源管理的核心問題就是績(jī)效管理體系，科學(xué)有效的績(jī)效管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)過程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益和收益的關(guān)鍵所在。

2 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究現(xiàn)狀

真正的績(jī)效評(píng)價(jià)研究開始于1939年Kesner對(duì)美國(guó)經(jīng)理人報(bào)酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的評(píng)價(jià)研究，隨后Modigliani和Miller在上個(gè)世紀(jì)的50年代提出了著名的MM理論，第一次以科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)價(jià)值與市場(chǎng)資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了系統(tǒng)而開創(chuàng)性的研究。20世紀(jì)80年代以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)得到了進(jìn)一步的豐富，如 Fleming Q W.Cost(1992)提出了所謂新的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力的績(jī)效評(píng)價(jià)概念;Fitzgerald(2000)從服務(wù)質(zhì)量、競(jìng)爭(zhēng)力等6個(gè)方面確定了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容;西蒙(2000)則提出了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)這一概念;而Markides和 Williamson又設(shè)計(jì)出了所謂的戰(zhàn)略指數(shù)來對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出重視企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)評(píng)價(jià)的重要性。

到目前為止，現(xiàn)有的研究成果形成了4種主要的績(jī)效評(píng)價(jià)方法:360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法和平衡記分卡法。360度評(píng)價(jià)法是指由被評(píng)價(jià)者及其上下級(jí)、同事或客戶擔(dān)任評(píng)價(jià)者，對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到提高績(jī)效、改變行為的目的。此方法具有誤差小、分類評(píng)價(jià)等優(yōu)點(diǎn)，但如果過分地依賴這種方法，又會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)意義;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指組織對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解而形成的極具可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。在通常狀況下，它是用來反映組織決策的執(zhí)行效果的，不能用來評(píng)價(jià)目標(biāo)的有效性，但可以確定評(píng)價(jià)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，目的是建立一種在企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程中用以持續(xù)不斷地提高效益和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系成為一種戰(zhàn)略的實(shí)施工具而非單純的激勵(lì)與約束手段;經(jīng)濟(jì)增加值法是指通過企業(yè)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)，來協(xié)助企業(yè)管理者和投資者評(píng)價(jià)公司的績(jī)效，它的績(jī)效評(píng)價(jià)原則是資本成本高于利潤(rùn)率的企業(yè)對(duì)投資者的資金是一種浪費(fèi)。該評(píng)價(jià)方法由于使用方便備受評(píng)價(jià)者推崇，但也存在缺陷，即不能對(duì)企業(yè)綜合績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如國(guó)有企業(yè)除了要實(shí)現(xiàn)一定的利潤(rùn)外，往往要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任。

相比前幾種方法，平衡計(jì)分卡法更為先進(jìn)。該方法是由羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kalan)和戴維·P·諾頓(David P.Norton)共同提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。他們于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇論文《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，這一成果是在他們對(duì)12家處于績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行一年研究的基礎(chǔ)上形成的。此后，平衡計(jì)分卡便開始受到企業(yè)界的關(guān)注并逐步運(yùn)用到了績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)踐中來。1996年，羅伯特·S·卡普蘭又出版了專著《平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，使得平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)理論趨于成熟。在這本書中，他把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施工具，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡的一個(gè)最重要的特征就是將企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)若干具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)。2003年，Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，在世界上被訪企業(yè)的73%正在或者計(jì)劃使用平衡計(jì)分卡，21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度，而只有6%的企業(yè)不打算運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法;與之相應(yīng)的是，Gartner Grou的調(diào)查也表明，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡方法;Bain＆Comany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法并廣泛地運(yùn)用在員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施中;美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》甚至把平衡計(jì)分卡稱為近百年來最具影響力的管理學(xué)說和戰(zhàn)略管理工具。

因此，本文在接下來的研究中將主要以平衡記分卡方法對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行重構(gòu)。

3 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重構(gòu)

作為一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)模式和企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡的基本思想是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使其轉(zhuǎn)化為數(shù)個(gè)相互平衡且較為具體的指標(biāo)體系，同時(shí)對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和實(shí)施過程進(jìn)行緊密的跟蹤評(píng)價(jià)，并在評(píng)價(jià)的過程中不斷溝通、鏈接、反饋和調(diào)整，進(jìn)而形成一套可靠的且具有執(zhí)行力的績(jī)效管理體系，從而順利完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是通過客戶角度、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)角度以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面(也稱平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度)對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的。因此，使用平衡計(jì)分卡方法構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵之處在于如何將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解為可以衡量且真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(見圖1)。

圖1 平衡計(jì)分卡4個(gè)層面關(guān)系圖

第一，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)為其他3個(gè)層面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)，是驅(qū)動(dòng)后面3個(gè)層面，使之獲得成功的動(dòng)力，具體包括:員工的綜合素質(zhì)、信息能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

第二，在平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系中，內(nèi)部流程是評(píng)價(jià)的核心部分。這一流程要體現(xiàn)向細(xì)分市場(chǎng)傳遞并實(shí)現(xiàn)客戶需要的價(jià)值主張和改善流程并降低成本以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率戰(zhàn)略目標(biāo)的兩個(gè)重要目的。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效衡量系統(tǒng)多數(shù)局限于改善運(yùn)營(yíng)和售后服務(wù)，而平衡計(jì)分卡更重視創(chuàng)新過程，而且這個(gè)創(chuàng)新過程實(shí)質(zhì)是最具有決定性的。

第三，企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，企業(yè)活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為中心點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，抓住主要矛盾，以具有特色價(jià)值的產(chǎn)品為主張，吸引特定的目標(biāo)客戶群，從而保持并擴(kuò)大市場(chǎng)。其指標(biāo)主要包括:企業(yè)品牌知名度，通過客戶的調(diào)查情況計(jì)算;客戶保持率，企業(yè)維持原有客戶的比例;客戶增長(zhǎng)率，企業(yè)新客戶增長(zhǎng)的比例;市場(chǎng)份額，以客戶數(shù)、消費(fèi)金額或銷售量來計(jì)算;客戶盈利能力，指一個(gè)客戶或細(xì)分市場(chǎng)獲得的凈利潤(rùn)。

第四，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是各個(gè)時(shí)期其他層面指標(biāo)因果關(guān)系最終結(jié)果的有力衡量工具，其他3個(gè)角度目標(biāo)的完成是以財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提的，這不僅有益于企業(yè)的投資人，也有益于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和其他相關(guān)方面的利益。因此，平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)通常包括以下幾個(gè)指標(biāo):收益;成本費(fèi)用;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;償債能力。

根據(jù)上述分析，本文構(gòu)造了一個(gè)基于平衡記分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(如圖2)。

圖2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

4 基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的應(yīng)用

本文以M公司為例，對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。在應(yīng)用平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，需要用到各指標(biāo)的權(quán)重，由于指標(biāo)中有定性指標(biāo)，為了增加指標(biāo)權(quán)重的客觀性，可采用層次分析來實(shí)現(xiàn)。用1－9標(biāo)度方式，通過向?qū)＜野l(fā)放調(diào)查文件，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的各判斷矩陣，并計(jì)算出各矩陣的最大特征根λmax和相應(yīng)的排序向量，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，結(jié)果見表1-6。

表1 判斷矩陣A－B

表2 判斷矩陣B1－C1

表3 判斷矩陣B2－C2

表4 判斷矩陣B3－C3

表5 判斷矩陣B4－C4

表6 判斷矩陣B5－C5

從表1－6各個(gè)判斷矩陣計(jì)算出的一致性檢驗(yàn)指標(biāo)C.R.結(jié)果來看，均小于0.1，表明在各層均具有滿意的一致性。那么，根據(jù)表1－6所計(jì)算出的各準(zhǔn)則下的排序權(quán)重后，我們應(yīng)用層次分析法的合成權(quán)重計(jì)算公式，再計(jì)算出各子層次指標(biāo)的合成權(quán)重(見表7)。

表7 各指標(biāo)權(quán)重

事實(shí)上，采用層次分析法所計(jì)算的各項(xiàng)準(zhǔn)則排序的權(quán)重?cái)?shù)值較小，數(shù)位過長(zhǎng)，難于記憶，且在具體評(píng)分中會(huì)由于出現(xiàn)分值過小而不易發(fā)現(xiàn)差別的情況。因此，為了方便具體的實(shí)際應(yīng)用，本文將各項(xiàng)排序的權(quán)重值乘以20，轉(zhuǎn)化為便于記憶使用的數(shù)值。根據(jù)公司實(shí)際情況，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分等級(jí)分為五等級(jí)，采用五等級(jí)五分制的方法作為評(píng)分標(biāo)度，其中5為好、4為較好、3為中等、2為較差、1為差。依照此標(biāo)準(zhǔn)，本文將客觀、科學(xué)地對(duì)M公司的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分，評(píng)價(jià)結(jié)果見表8、表9。

應(yīng)該指出的是，雖然平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)中得到了廣泛的運(yùn)用，但它也只是眾多績(jī)效管理方法中的一種，并非適用于各種企業(yè)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有符合以下任何一種情況的可以考慮采用平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng):企業(yè)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理始終業(yè)績(jī)不良;想要進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè);企業(yè)業(yè)績(jī)管理存在諸多問題，如虛假利潤(rùn)、短期行為等;企業(yè)希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度;需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè);提高組織戰(zhàn)略管理能力的企業(yè);規(guī)范化管理，提高企業(yè)整體管理水平;企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，打造百年品牌;缺乏切實(shí)有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng);企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)。

表8 各項(xiàng)具體指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果

續(xù)表

表9 綜合指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果

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Reconstruction and application of enterprise performance evaluation system based on balanced scorecard

XING Dong-mei

(Economics School，Jilin University，Changchun 130012，China)

This paper sorts out the status of domestic and international performance management theory and practice through literature research.Based on the meaning of performance management and relevant theories，it puts forward the disciplines of constructing enterprise performance evaluation system，and it constructs the system on the basis of balanced scorecard.It evaluates the work of staff through the system，which can enhance employees＇ability，improve efficiency and create conditions for the rapid development of enterprises.

performance evaluation;balanced scorecard;analytic hierarchy process

F272

A

1009－3907(2010)07－0016－05

2010－05－12

邢冬梅(1979－)，女，吉林白山人，碩士研究生，主要從事企業(yè)績(jī)效管理研究。

責(zé)任編輯:沈 玲