X公司一線工人高離職率的人力資源管理分析

● 張玉 靜胡震

X公司一線工人高離職率的人力資源管理分析

● 張玉 靜胡震

X公司一線工人的高離職率對(duì)公司運(yùn)營(yíng)造成一定程度的威脅，本文著重從公司人力資源管理實(shí)踐角度展開分析，并從薪酬體系調(diào)整入手，提出了相應(yīng)的解決思路。

一線工人 離職 寬帶薪酬

案例

X公司成立于20世紀(jì)90年代初，是一家中日合資、專門從事大規(guī)模集成電路產(chǎn)品生產(chǎn)的高科技企業(yè)，現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)主要的集成電路生產(chǎn)企業(yè)。隨著集成電路產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，公司面臨日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，高品質(zhì)、低成本和嚴(yán)格履行交貨期已成為公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的根本。該公司員工總數(shù)1000余人，一線工人占到50%以上,他們的工作直接關(guān)系到產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和交貨期。顯然，經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)的操作工人是公司的關(guān)鍵成功因素之一。

2002年公司曾遭遇一次產(chǎn)量大幅減少、生產(chǎn)線幾近停產(chǎn)的危機(jī)。危機(jī)過(guò)后，為實(shí)現(xiàn)更加靈活的用工形式，降低部分用工成本，對(duì)于工作內(nèi)容單一且替代性高的一線操作崗位，公司引入了勞務(wù)派遣的用工形式并持續(xù)至今。

在引入初期，這樣的用工形式帶來(lái)了預(yù)期的效果。可隨著派遣員工比例的不斷擴(kuò)大，逐漸產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。公司對(duì)于正式員工（同公司直接簽訂勞動(dòng)合同）和派遣員工（同勞務(wù)派遣公司簽訂勞動(dòng)合同）各有一套管理系統(tǒng)，這兩套并行的管理系統(tǒng)增加了管理成本。同時(shí)，正式員工和派遣員工從事著同樣的工作，但涉及一些具體的福利項(xiàng)目時(shí)，正式員工可以享受而派遣員工不能享受。另外，公司對(duì)一線工人實(shí)施“寬帶”薪酬，即操作工的薪酬層級(jí)少，但各層級(jí)之間級(jí)差大，公司根據(jù)他們的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)級(jí)別來(lái)決定薪酬調(diào)整。奇怪的是，老員工基本是年年優(yōu)秀、年年漲薪，而新入職的員工卻業(yè)績(jī)表現(xiàn)一般，更多時(shí)候是小幅漲薪甚至沒(méi)有漲薪。

所謂的內(nèi)部控制，就是依據(jù)具體的目標(biāo)，對(duì)工作中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，依據(jù)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，采取特定的措施。工作的重點(diǎn)與核心就是風(fēng)險(xiǎn)管理，即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估與應(yīng)對(duì)。

在2009年全球性金融危機(jī)沖擊、公司生產(chǎn)訂單銳減艱難局面下，一線工人大多數(shù)還能安心投入工作，把公司爭(zhēng)取到的訂單保質(zhì)保量的完成，為公司渡過(guò)危機(jī)作出自己的貢獻(xiàn)。

步入2010年，隨著市場(chǎng)的回暖，公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)也日趨好轉(zhuǎn)，訂單逐漸增多，日產(chǎn)量也不斷刷新歷史最高記錄。為完成訂單，急需一線工人加足馬力、全力沖刺。員工想請(qǐng)假休息，很難得到車間主任的批準(zhǔn)；如果哪個(gè)一線工人對(duì)車間主任的某些指令要求提出異議或不滿，他的月度考核結(jié)果就可能遭受損失。結(jié)果，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)。離職問(wèn)題的嚴(yán)重性，甚至超過(guò)了危機(jī)之前。2010年一季度，一線生產(chǎn)工人的離職率月均達(dá)3.6%，并呈逐步上升趨勢(shì)，在3月份竟高達(dá)7.16%。而且，離職員工大多集中在入職不足1年的新人，間接造成公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員結(jié)構(gòu)的失衡。

Wi為各主成分權(quán)重，其具體數(shù)值的確定是由各字段對(duì)降維后總信息量的貢獻(xiàn)比率所確定的，權(quán)重計(jì)算方法為：Wi=貢獻(xiàn)度/累計(jì)貢獻(xiàn)度.

近年來(lái)新入職員工的高離職率，已經(jīng)導(dǎo)致當(dāng)前工作年限1～2年的操作工人基本斷檔，長(zhǎng)此以往必將導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)失衡更加嚴(yán)重，威脅到公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

一、案例分析

就這一聲悶響，三妮一聲驚叫撲在了我懷里。我緊緊地?fù)ё∷?。這時(shí)候，我感到她兩個(gè)碩大的奶子像兩只小貓，熱烘烘地在我胸口上只抓撓。我有些受不了，解下了她的上衣和褲子。

（一）外部環(huán)境變化分析

1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的回暖

勞動(dòng)力市場(chǎng)在經(jīng)歷2009年的短暫低谷后，在2010年逐漸回暖且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。市場(chǎng)對(duì)一線工人的需求逐漸增多，勞動(dòng)報(bào)酬也在不斷提升。而X公司在市場(chǎng)回暖背景下并沒(méi)有及時(shí)對(duì)以上變化做出應(yīng)對(duì)，造成部分對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬敏感度較高的一線工人因追逐更高的報(bào)酬而離開公司。

2.工人的自我意識(shí)增強(qiáng)

進(jìn)入2010年，媒體不斷報(bào)出富士康一線員工跳樓自殺的新聞，這些新聞的主角和本案例的主角一樣，都是一線工人。這些新聞必然對(duì)他們?cè)斐蓻_擊，員工更為關(guān)注自己的身體和精神健康，對(duì)連續(xù)工作、倒班、加班等現(xiàn)象產(chǎn)生抵觸情緒。特別是對(duì)新員工而言，公司訂單從2009年的“冰點(diǎn)”到2010年“井噴”的變化，就是他們從過(guò)去“停工放假”到如今“加班加點(diǎn)”工作方式的變化。從相對(duì)較清閑突然轉(zhuǎn)變到很忙碌，這對(duì)他們的心理造成很大沖擊，部分員工難以適應(yīng)。

造成X公司2010年一線工人高離職率的原因主要有兩方面。一方面是外部環(huán)境的變化，即勞動(dòng)力市場(chǎng)回暖、工人自我意識(shí)增強(qiáng)；另一方面是公司的內(nèi)部員工管理、用工形式等人力資源實(shí)踐存在問(wèn)題。

（二）內(nèi)部人力資源管理實(shí)踐分析

1.勞務(wù)派遣的用工形式

三是立足活動(dòng)推動(dòng)。搭建文學(xué)、書畫、舞蹈、烘焙、趣味運(yùn)動(dòng)、視頻制作等10個(gè)沙龍文化平臺(tái)，公司牽頭、基層實(shí)施，指導(dǎo)站區(qū)長(zhǎng)承辦沙龍活動(dòng)，立足本站區(qū)、輻射全公司，積極開展職工喜聞樂(lè)見(jiàn)的活動(dòng)，活躍生活，交流愛(ài)好，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。通過(guò)“選樹好典型，凝聚正能量”活動(dòng)培塑標(biāo)兵，組織標(biāo)兵宣講隊(duì)，通過(guò)每季標(biāo)兵宣講會(huì)進(jìn)基層、進(jìn)班組等形式，讓站區(qū)長(zhǎng)組織標(biāo)兵講述立足本職、敬業(yè)愛(ài)崗的心路歷程，不斷擴(kuò)大先進(jìn)典型的影響力和感召力，發(fā)揮先進(jìn)典型示范引領(lǐng)和模范帶頭作用。積極倡導(dǎo)“我奉獻(xiàn)、我快樂(lè)”志愿精神，廣泛開展“真情助學(xué)一日捐”“真情助困進(jìn)校園”及“做一件小事，為黨旗添彩”等“微公益”愛(ài)心行動(dòng)，踐行國(guó)有企業(yè)職工的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

派遣員工比例的不斷擴(kuò)大，給公司帶來(lái)了的負(fù)面影響有如下幾點(diǎn)：

（1）歸屬感不強(qiáng)。勞務(wù)派遣員工在公司從事的都是基本的操作工作，并且公司用一套獨(dú)立的管理系統(tǒng)對(duì)其進(jìn)行日常管理，這一做法會(huì)讓派遣員工感覺(jué)自己游離于公司的主流群體之外。沒(méi)有強(qiáng)烈的歸屬感，想留住他們也是非常困難的。

我對(duì)老爸說(shuō):“你當(dāng)初如果苦點(diǎn)累點(diǎn)，我現(xiàn)在就是富二代了，就可以什么都不做了?！崩习?“嗯，有道理，不如這樣，你現(xiàn)在苦點(diǎn)累點(diǎn)，以后你孩子就是富二代了，就可以什么都不用做了?！蔽?“憑啥？哦，我現(xiàn)在受苦受累，白便宜那小子了?！崩习?“我也是這么想的?！?/p>

（2）成本優(yōu)勢(shì)淡化。進(jìn)入2008年，《勞動(dòng)合同法》開始實(shí)施，隨著法律的不斷完善，勞務(wù)派遣的用工成本優(yōu)勢(shì)也已不復(fù)存在。相反，兩套并行的管理系統(tǒng)還會(huì)增加管理強(qiáng)度和管理成本。

（3）同工不同酬。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，正式員工和派遣員工雖然從事著同樣的工作，但涉及一些具體的福利項(xiàng)目時(shí)，正式員工可以享受而派遣員工不能享受。這就人為形成一種身份差異，造成“同工不同酬”現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷派遣員工的工作積極性。

面對(duì)這些問(wèn)題，雖然公司也做出了一些積極嘗試，但不能從根本上解決問(wèn)題。

X公司對(duì)一線工人實(shí)行寬帶薪酬，并非真正意義上的寬帶薪酬。寬帶薪酬不提倡員工拼命地?cái)D向晉升的獨(dú)木橋，它注重員工差異，尊重員工的個(gè)人能力；即使員工從事基層工作，如一線工人，他們依然有機(jī)會(huì)憑借高超的職業(yè)技能和出色的工作表現(xiàn)朝著技師、高級(jí)技師的職業(yè)方向發(fā)展并因此獲得高額薪酬。

公司對(duì)一線工人實(shí)施“寬帶”薪酬，其良性運(yùn)轉(zhuǎn)需要配套的評(píng)價(jià)體系予以支撐。X公司是根據(jù)員工的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)級(jí)別來(lái)決定薪酬調(diào)整的。而對(duì)于一線工人來(lái)說(shuō)，其工作性質(zhì)決定了他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)更取決于經(jīng)驗(yàn)。因此，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的操作工更容易取得較高的評(píng)價(jià)級(jí)別，這樣必然會(huì)出現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的老員工年年優(yōu)秀、年年漲薪的現(xiàn)象。而新入職的員工處于成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)驗(yàn)少，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般。這樣的結(jié)果，必然會(huì)挫傷新人的積極性，也讓他們看不到發(fā)展的機(jī)會(huì)，極端情況下就會(huì)“逃離”公司。

X公司的“寬帶”薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)際上是在同一薪酬層級(jí)上，將操作能力本質(zhì)上不同的員工放在一起進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，并據(jù)此決定薪酬調(diào)整，這對(duì)經(jīng)驗(yàn)尚淺的操作工人而言是不公平的。

3.3 PTEN的翻譯后調(diào)控 PTEN的活性和穩(wěn)定性可通過(guò)磷酸化、氧化、乙?；?、泛素化和小泛素樣修飾蛋白分子(small ubiquitin-like modifier，SUMO)化等翻譯后途徑調(diào)控。

4.“簡(jiǎn)單粗暴”的現(xiàn)場(chǎng)管理模式

在“寬帶”薪酬體系下，操作工在薪酬層級(jí)上晉升的機(jī)會(huì)非常少，更多的是依靠職業(yè)發(fā)展通道晉升。不過(guò)管理崗位畢竟有限，只有少數(shù)員工能夠晉升，更多的是長(zhǎng)期保留在操作工的崗位上。在長(zhǎng)期得不到晉升，甚至看不到晉升希望的情況下，即使經(jīng)驗(yàn)豐富的操作工人也會(huì)選擇離開。這部分人員的流失，對(duì)公司而言是一筆巨大的損失。

3.職業(yè)生涯發(fā)展

從生產(chǎn)工人的職業(yè)發(fā)展通道可以看出，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最高負(fù)責(zé)人（即生產(chǎn)車間主任）更多的是從操作工人中選拔而來(lái)，他們的文化素質(zhì)不是很高。在“產(chǎn)量決定一切”的制造型企業(yè)，他們更多的是關(guān)心如何完成產(chǎn)量任務(wù)、如何創(chuàng)造更高的產(chǎn)量記錄，而不太關(guān)注員工的士氣、員工的思想動(dòng)態(tài)，對(duì)員工基本上采取“簡(jiǎn)單粗暴”的管理模式。這種管理模式，對(duì)于近兩年來(lái)大量涌現(xiàn)的90后一線新入職員工來(lái)說(shuō)，顯然難以適應(yīng)。90后員工思想有主見(jiàn)，不愿加班、不愿任人呵斥、不愿受委屈，往往因?yàn)楹蜕a(chǎn)主管的一點(diǎn)沖突感到不順心就會(huì)選擇離職。

二、解決思路

通過(guò)上述分析可見(jiàn)，X公司一線新入職操作工人的高離職率、人員結(jié)構(gòu)失衡等問(wèn)題與外部市場(chǎng)環(huán)境和公司的人力資源管理實(shí)踐有關(guān)。而這些內(nèi)外的影響因素又都與薪酬有密切聯(lián)系。徹底的解決之道當(dāng)然應(yīng)該是結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和公司關(guān)鍵成功因素，對(duì)人力資源杠桿進(jìn)行全面梳理，并做出相應(yīng)調(diào)整。但這是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。為解決當(dāng)前操作工高離職率的緊迫問(wèn)題，可考慮以薪酬體系調(diào)整為切入點(diǎn)，使其促進(jìn)關(guān)鍵成功因素的發(fā)展。

2.“寬帶”薪酬

3.3.5 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力 良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系有助于護(hù)理人員提高工作滿意度，也有利于優(yōu)化職業(yè)環(huán)境。護(hù)理人員作為醫(yī)療團(tuán)隊(duì)中不可或缺的部分，通過(guò)加強(qiáng)和其他部門人員的聯(lián)系、合作，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，如與醫(yī)生共同制定診療方案，為患者提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；與藥房溝通，加強(qiáng)對(duì)藥物的使用和管理；與宣傳部門聯(lián)系，宣傳積極向上的職業(yè)形象。

3.3.1 收入 本研究顯示，收入越高，則婚姻質(zhì)量得分越高。夫妻雙方的收入是保證家庭生活質(zhì)量的條件之一，他與夫妻的精神與物質(zhì)生活質(zhì)量有一定的聯(lián)系。近年來(lái)，隨著物價(jià)不斷上漲、包括子女教育經(jīng)費(fèi)在內(nèi)的生活支出也日益增加，而醫(yī)務(wù)人員工資收入的增長(zhǎng)卻十分緩慢，這可能是造成護(hù)士家庭對(duì)收入滿意度不高的原因，從而也影響了婚姻質(zhì)量。

從薪酬體系調(diào)整入手，關(guān)鍵是要變X公司的“寬帶”薪酬為多層級(jí)的“窄帶”薪酬，變“原地踏步”為“小步快走”，增加員工的晉升機(jī)會(huì)，讓員工看到希望?；镜脑O(shè)計(jì)如下：

1.分級(jí)管理崗位，增加晉升空間

X公司的“寬帶”薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)際上是在同一薪酬層級(jí)上，將操作能力本質(zhì)上不同的員工放在一起進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，并據(jù)此決定薪酬調(diào)整，這對(duì)經(jīng)驗(yàn)尚淺的操作工人而言是不公平的。解決思路是將技能水平的差異考慮進(jìn)來(lái)，根據(jù)工作的內(nèi)容、性質(zhì)和任職條件等，將操作崗位區(qū)分為三個(gè)層級(jí)，即初級(jí)工、中級(jí)工和高級(jí)工。

這種調(diào)整的好處是，將操作工分級(jí)，增加了晉升空間。除保留了原有的晉升通道外，新體系增加了晉升機(jī)會(huì)，可以讓員工看到自身的發(fā)展希望。如能再明確晉升條件（如工作年限、歷年評(píng)價(jià)結(jié)果等），將會(huì)給予員工更明晰的希望和機(jī)會(huì)。

2.分級(jí)評(píng)價(jià)員工，促進(jìn)評(píng)價(jià)公平

綜合評(píng)價(jià)員工工作能力、資歷和經(jīng)驗(yàn)等因素后，將現(xiàn)有操作工人進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，將實(shí)際能力大致相當(dāng)?shù)膯T工歸類進(jìn)行年度評(píng)價(jià)，能夠促進(jìn)評(píng)價(jià)的公平性。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工會(huì)獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，而業(yè)績(jī)不佳的員工會(huì)原地踏步甚至被淘汰，這實(shí)際上對(duì)努力提高的員工更有激勵(lì)作用。

3.綜合考量提升，增加內(nèi)部公平

根據(jù)每年的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果（業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)＋素質(zhì)評(píng)價(jià)），決定員工是否晉升（崗位層級(jí)提升）或晉級(jí)（崗位層級(jí)不變但工資級(jí)別調(diào)整），如圖1所示。

將公司內(nèi)部相對(duì)價(jià)值不一的員工進(jìn)行細(xì)分，高價(jià)值高薪酬，低價(jià)值低薪酬。這樣的薪酬引導(dǎo)機(jī)制，一方面讓員工的價(jià)值在公司內(nèi)部得以體現(xiàn)，另一方面也會(huì)促使操作工人努力提升自己的技能（價(jià)值），以獲取更高的薪酬。

辛迪·舍曼（Cindy Sherman）、杰夫·昆斯(Jeff Koons)和托恩·霍克斯(Teun Hocks)親自步入鏡頭前；霍埃爾-彼得·威特金(Joel-Peter Witkin)和喬·甘茨(Joe Gantz)則創(chuàng)造出不時(shí)使人震驚的敘述體場(chǎng)景。阿瑟·特雷斯(Arthur Tress)和戴維·萊維索爾(David Levinthal)長(zhǎng)于縮微場(chǎng)景；卡魯姆·科爾萬(wàn)(Calum Colvin)和維克托·施勒格(Victor Schrager)則擅長(zhǎng)靜物攝影。

至于簡(jiǎn)單粗暴的現(xiàn)場(chǎng)管理模式，則需要X公司檢視自己對(duì)操作工人這一關(guān)鍵成功因素的定位，除了尊重員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也要在其他人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)中體現(xiàn)對(duì)操作工人的重視，如調(diào)整對(duì)基層管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，增加對(duì)基層管理人員的觀念培訓(xùn)，而不僅僅是管理技能培訓(xùn)等。

（作者單位：北京林業(yè)大學(xué)，清華大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com