中日阿爾及利亞東西高速公路項目施工管理

魏慶剛

隨著我國改革開放和經(jīng)濟實力的增強,我國對外承包工程從無到有,從小到大,取得了令人矚目的成績。但在整體水平上,特別是在高速公路項目的施工管理、安全意識、施工質(zhì)量以及設計方面,我們離世界先進水平還有差距。在阿爾及利亞東西高速公路項目施工中本人所在的中鐵十四局集團有限公司和日本公司相鄰施工作業(yè),通過相互觀摩和交流,深深感受到了這一點。

1 工程概況

阿爾及利亞東西高速公路項目分東段、中段和西段三部分,共計927 km,其中東標段共計399 km,共分12個分標段,合同金額3 760億第納爾(約 52億美元),由日本聯(lián)合體(COJAAL)設計施工總承包。該聯(lián)合體是由日本鹿島(KAJIMA)、大成(TAISEI)等6家日本公司組成。中標段總計169 km,共分為M1～M7七個標段,總投資為1 925億第納爾(約27億美元),由中信—中鐵建聯(lián)合體設計施工總承包,由中鐵建下屬 12局、14局、19局和中土公司承建。阿爾及利亞高速公路項目也是我國迄今在非洲市場開辟的最大的建筑項目。

2 中日阿爾及利亞高速公路項目管理的差異

通過和日本公司相互之間的觀摩和交流,我想從機構(gòu)設置管理模式、現(xiàn)場施工管理、設計管理與理念三大方面談一下中、日兩大聯(lián)合體公司在阿爾及利亞東西高速公路項目上的差別。

日本公司在本項目實施中,其機構(gòu)設置采用以下方式:國內(nèi)設項目管理委員會,國外項目上采用兩級管理架構(gòu),由鹿島公司牽頭組成聯(lián)合體經(jīng)理部,統(tǒng)一負責整個項目與業(yè)主間的日常交涉工作。東段全線12個分標段,設7個主營地。由聯(lián)合體中的5家工程公司(聯(lián)合體中的另一家公司為伊滕忠商貿(mào)公司,主要負責物資、設備的采購、運輸、融資、稅務處理等事務,不參與施工)分別或聯(lián)合承擔相應的分標段(工區(qū))實施,聯(lián)合體對各工區(qū)獨立核算。聯(lián)合體的作用主要是抓項目的設計和總體籌劃,對全線的機械設備、大宗材料、瀝青拌合站、采石廠設備等進行統(tǒng)一采購和管理,負責整個項目的外賬和結(jié)算,統(tǒng)一歸口規(guī)劃、監(jiān)控項目的整體進度和驗工計價等工作。

中國公司的管理模式如下:中信—中鐵建聯(lián)合體中標中、西兩個標段。中信負責西標段,中鐵建負責中標段,基本上各自為政,互不聯(lián)系。目前中標段的項目管理呈金字塔式的四級管理機構(gòu)(除去中信—中鐵建聯(lián)合體一級,因為聯(lián)合體經(jīng)理部沒有起到職能定位應有的作用):中標段項目經(jīng)理部、各地區(qū)經(jīng)理部(局集團公司)、各標段(分標段)經(jīng)理部(處級子公司)、施工作業(yè)隊。從實際情況看,至少可以減少標段(或分標段)經(jīng)理部,而直接由地區(qū)經(jīng)理部直管到作業(yè)隊。但中國施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)由來已久,短時間還難以打破,才形成了目前的現(xiàn)狀。一般來講,局集團公司劃分任務到處級子公司,無形中多了一級管理模式。就中

2.1 機構(gòu)設置管理模式

標段4級管理人員來說,中國人達1 300多人,而全部中方人員達8 000多人,基本是日本人的16倍。而要打破這種劃分施工任務的方式,就必須進行徹底的組織架構(gòu)改革,在管理上高度統(tǒng)一,不能允許各自為政。

2.2 現(xiàn)場施工管理

2.2.1 安全管理

在近三年的相鄰施工中,深深地感受到日本人對安全的重視。他們一旦發(fā)生事故,其詳細的調(diào)查資料及錄相帶將發(fā)送整個建筑業(yè),進行安全教育。日本公司設有安全科,負責對各施工現(xiàn)場的安全監(jiān)督、檢查。最具特色的是每天早上的安全早會制,利用工作前的半小時,在會議室里由技術負責人在黑板上寫下當天要施工的項目,然后逐項內(nèi)容由施工人員回答。

在安全管理上,給我印象最深的是,只要是走在施工現(xiàn)場,全部人員為統(tǒng)一的乳白色工作服,全部配戴安全帽,其中包括在駕駛室里作業(yè)的機械車輛司機。

雖然我們單位也強調(diào)施工安全,現(xiàn)場安全管理也很到位,但是在一些細節(jié)上還沒有像日本那樣深入到每個人的意識中,一些安全管理工作還是浮在表面。比如最簡單的安全帽的問題,我們公司不止一次強調(diào)在工地必須戴安全帽,但是就是有部分人不遵守,特別是領導視察工地也基本上不佩戴,除非去隧道視察。想要做到日本公司的安全管理,這的確并非一日之功。

2.2.2 技術質(zhì)量管理

日本現(xiàn)場施工通過其嚴格的質(zhì)量保證體系,特別是通過照片寫實管理,使其施工質(zhì)量得以保證。我們所參觀的工地,鋼筋全部根據(jù)圖紙要求在工廠制作,并根據(jù)施工進度運到現(xiàn)場,以減少在現(xiàn)場停放時間,避免了鋼筋的銹蝕。

日本公司在樁基施工中,按照CCTP規(guī)范要求,每根樁必須設置聲測管進行檢測。但是他們在群樁施工中,僅在群樁中的一根樁基上設有聲測管,看似不合規(guī)范要求,但日方與業(yè)主監(jiān)理等做好了溝通工作,以帶有聲測管的樁基檢測質(zhì)量代表整個群樁的質(zhì)量。對橋梁的樁基檢測實行抽檢制度,每個臺位僅選取一個樁基進行檢測。這樣既減少了檢測成本,節(jié)省了時間,又省去了每根樁三根聲測管的成本,提高了經(jīng)濟效益。

施工的照片寫實管理,其工程照片包括:1)施工前的現(xiàn)場準備;2)施工過程;3)安全管理;4)使用材料;5)質(zhì)量管理;6)其他(公害、環(huán)保等)。并且對照片的尺寸、需拍攝的項目、位置、時間、次數(shù)等均有明確的規(guī)定,同時在需拍攝的部位還要有一塊小黑板,標明工程總名稱、分項工程名稱、測點位置、設計值、實測值及略圖等。這樣看起來很直觀,既方便了以后的檢查,也避免了弄虛作假。雖然我國在工程中也進行了大量拍照,但還沒有像日本那樣規(guī)范化、制度化,更多的時候是管理人員憑自己的感覺在拍,而且也缺乏系統(tǒng)的整理和保管,日本的這一套工程照片寫實管理很值得我們學習。

2.2.3 中日機械設備配置差距大

日本聯(lián)合體在本項目中投入了約8億美元用于采購機械設備,數(shù)量充足,質(zhì)量一流,機械化作業(yè)程度高,施工效率高。在土方、涵洞、橋梁、隧道施工中投入了大量的高端設備。土石方挖掘機多為大馬力的小松 PC600型或類似設備;自卸車有沃爾沃(VOLVO)、卡特(CAT)礦山斗車等;隧道施工設備配有AMV三臂電腦臺車等高端設備。各項專業(yè)施工基本實現(xiàn)了機械化,施工效率大大提高。

中方使用的機械主要來自國內(nèi)自產(chǎn)機械,如:山一重工、徐工、陜汽等;少量的是當?shù)夭少彽倪M口機械設備。因為國內(nèi)生產(chǎn)的設備本身就和美國等發(fā)達國家的設備在馬力和性能上相差很多,這就造成了中日在機械設備上差距較大。

2.3 設計管理與理念

日本東標段聯(lián)合體總部現(xiàn)有20多名專家從事設計及技術管理,由于設計涉及到標準、材料、工藝、合同、商務乃至影響整個項目的效益,因此聯(lián)合體總部的設計、技術管理人員基本上是日本本國的專家。這部分人員負責協(xié)調(diào)解決項目中的重大技術問題,為項目經(jīng)理部的施工組織、材料采購、合同索賠等提供技術支持,在聯(lián)合體項目經(jīng)理部中具有舉足輕重的作用。

我方中、西標段盡管也設立了設計部,但由于其處在分包地位,并沒有和中、西標段項目經(jīng)理部融為一體,更沒有在聯(lián)合體層面上對中、西標段設計(包括外部監(jiān)督)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理,導致資源浪費,甚至中、西標段在許多問題上出現(xiàn)不一致現(xiàn)象。我方盡管強調(diào)設計是工程的靈魂,但實質(zhì)上將設計當成分包來對待。

中日設計方面的差別可以從排水小型構(gòu)造物得以充分體現(xiàn),日本東標段排水小型構(gòu)造物幾乎均采用圓管涵,流量較大的溝谷甚至采用了3孔、4孔圓管涵,這對于加快施工進度,減少勞動力使用無疑是有效的。而且東段圓管涵系由合作伙伴生產(chǎn)加工,供應價格相對低廉。我方排水構(gòu)造物流量較小的過水斷面也采用圓管涵,對于流量較大的過水斷面,未采用多孔圓管而采用框架方案。在中標段地形復雜的情況下,施工框架涵洞要比圓管涵難度大得多。并且隨著鋼材大幅度漲價,工期緊張與勞工不足等問題的出現(xiàn),采用圓管涵設計的理念明顯優(yōu)于現(xiàn)場澆筑的框架涵。

3 結(jié)語

在這里所述,不是因為我崇洋媚外,認為日本公司什么都好,在剛來阿爾及利亞施工的時候,得知和日本公司相鄰,總是對日本公司報有種敵視的情緒,但是隨著相互間的現(xiàn)場觀摩學習,逐步了解了日本企業(yè)海外項目的管理模式,發(fā)現(xiàn)我們中國公司在海外項目總承包方面和他們還有一定的差距。日本企業(yè)在國際工程領域從事設計、施工、管理上的經(jīng)驗和理念還有待我們進一步去學習。他山之石,可以攻玉。我們應該通過考察學習,發(fā)揚我們的長處和優(yōu)點,找出存在的差距和不足,知己知彼,百戰(zhàn)不殆。

[1] 李長春,郭天賦.可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理應用研究[J].山西建筑,2008,34(1):209-210.