加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的思考

○李云

（中鐵十二局集團(tuán)有限公司華東工程指揮部 上海 200240）

企業(yè)集團(tuán)是指以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶，輔以產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位連接在一起，具有多層結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)能夠產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的龐大生產(chǎn)力，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種組織形式。隨著企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的加大和企業(yè)改革的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn)，由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其財(cái)務(wù)控制建設(shè)往往滯后于集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)控制失控現(xiàn)象日益突出。如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

一、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

第一，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員單位所組成，由于各成員單位的局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)很難完全協(xié)調(diào)一致，集團(tuán)在收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)增值率、所有者權(quán)益增長(zhǎng)率等之間存在不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)了整體化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化、會(huì)計(jì)信息失真以及贏利水平不高等諸多問(wèn)題，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)不利的影響。因此，有必要強(qiáng)化基礎(chǔ)管理與資金管理，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制，以確保企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)重組的要求。隨著企業(yè)資產(chǎn)重組改革的進(jìn)一步深入，集團(tuán)范圍內(nèi)組建了若干個(gè)子企業(yè)，原來(lái)以成本控制為中心的財(cái)務(wù)控制方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，而原有的以經(jīng)營(yíng)者個(gè)人素質(zhì)為主的管理控制體系也不能適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理需求。如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制較為薄弱，會(huì)造成財(cái)務(wù)工作滯后，不利于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，建立一套比較完善的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，以提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平。

第三，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是保護(hù)投資者利益的要求。在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。由于經(jīng)營(yíng)者追求的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)并不完全一致，一些經(jīng)營(yíng)者為了自身的利益，有時(shí)會(huì)做出損害所有者權(quán)益事情或決策，有些經(jīng)營(yíng)者私挪公款來(lái)炒股，有些在辦理一些項(xiàng)目時(shí)撈取回扣，因此，有必要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，以便能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向投資者和相關(guān)信息使用者披露企業(yè)財(cái)務(wù)信息，切實(shí)保護(hù)投資者利益。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的不足

1、產(chǎn)權(quán)控制不到位

雖然當(dāng)前大多企業(yè)集團(tuán)都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理機(jī)構(gòu)，但由于受傳統(tǒng)管理體制的影響較深，以及企業(yè)在發(fā)展時(shí)期的各項(xiàng)配套措施尚不健全，部分企業(yè)集團(tuán)公司和子公司在財(cái)務(wù)方面實(shí)際上并沒(méi)有像名義上一樣分開(kāi)，在產(chǎn)權(quán)上分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬。一些企業(yè)集團(tuán)公司把子公司看成是沒(méi)有成本的提款機(jī)，當(dāng)集團(tuán)公司行使財(cái)務(wù)控制權(quán)時(shí)，很容易和子公司之間產(chǎn)生矛盾。同時(shí)，我國(guó)很多大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建的，并不是市場(chǎng)機(jī)制的產(chǎn)物，而且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化。

2、財(cái)務(wù)控制體系不完善

企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，管理層次多，利益關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)控制需要有完善的控制體系和政策作支撐。然而，當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)公司沒(méi)有建立起完善的財(cái)務(wù)控制體系，監(jiān)督考核機(jī)制與內(nèi)部審計(jì)制度不健全，缺乏可行的考核辦法和全過(guò)程的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不足。同時(shí)，由于受利益驅(qū)動(dòng)，社會(huì)審計(jì)有時(shí)候只是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖出具審計(jì)報(bào)告，其反映的信息不具備可參考性，致使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制陷入無(wú)序、混亂的狀態(tài)。

3、預(yù)算制度不健全

當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，缺少事前預(yù)算和事中控制。一些企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但并沒(méi)有意識(shí)到它的作用，預(yù)算控制薄弱，預(yù)算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團(tuán)建立起的預(yù)算制度不科學(xué)，缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用控制力度不大。許多集團(tuán)公司在形成事前決策之后，在財(cái)務(wù)方面往往只訂出全年的幾個(gè)總括性的指標(biāo)，比如銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等，沒(méi)有與日常事中控制相結(jié)合，編制出較為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團(tuán)不良資產(chǎn)有增無(wú)減，資金運(yùn)作難度加大。

4、資金使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，由多個(gè)成員單位組成，各成員單位都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)并開(kāi)有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團(tuán)資金集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人分散占用資金的矛盾。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，資金整體利用效率低下。

5、缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制

健全的激勵(lì)機(jī)制是完善財(cái)務(wù)控制的必要手段，但目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是國(guó)有獨(dú)資公司，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)較為單一，子公司多數(shù)是被絕對(duì)控股。由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，大多企業(yè)集團(tuán)尚未形成股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者的利益沒(méi)有與公司效益、員工利益相關(guān)聯(lián)，從而導(dǎo)致子公司缺乏活力，經(jīng)營(yíng)者積極性不高，影響了其才能的充分發(fā)揮。

6、管理方法更新不及時(shí)

管理方法陳舊是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力度較弱的主要原因之一。目前，很多企業(yè)集團(tuán)子公司仍舊沿用過(guò)去上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式，來(lái)反映企業(yè)相關(guān)信息，會(huì)計(jì)核算具有較大的隨意性，財(cái)務(wù)信息容易失真。同時(shí)，由于信息傳遞渠道過(guò)長(zhǎng)，集團(tuán)公司很難及時(shí)掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，會(huì)計(jì)信息滯后問(wèn)題較為突出，無(wú)法有效預(yù)見(jiàn)和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，難以進(jìn)行準(zhǔn)確的決策。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的途徑

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化是法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)顯著特點(diǎn)，只有董事會(huì)才有權(quán)利進(jìn)行財(cái)務(wù)決策與控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)的決策職能和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，以加強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)實(shí)行股本結(jié)構(gòu)控制，根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要程度來(lái)決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度較低的子公司，集團(tuán)公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)度很高，集團(tuán)公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個(gè)投資額和投資的分散程度時(shí)，母公司還需要對(duì)自己的實(shí)力進(jìn)行綜合考慮。

2、實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠有效提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平。全面預(yù)算是一個(gè)預(yù)算體系，是由企業(yè)中各種預(yù)算所構(gòu)成，包括資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等。企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)匯總分析各子公司編制的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行，這樣既有利于集團(tuán)企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也綜合考慮了子公司的意見(jiàn)和利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，增強(qiáng)凝聚力，提高管理效率起到了促進(jìn)作用。同時(shí)，全面預(yù)算管理明確了各成員單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，方便企業(yè)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、調(diào)整和控制。另外，集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)績(jī)效考核的主要內(nèi)容之一，與子公司經(jīng)營(yíng)管理者的利益掛鉤，這樣預(yù)算編制不僅具備計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能，還具有評(píng)價(jià)、激勵(lì)、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)。

3、建立資金結(jié)算中心，實(shí)行資金統(tǒng)一管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位所需的大額資金都應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)中的核心層公司統(tǒng)一籌集，除特殊情況或小額資金外，不能下放資金籌集權(quán)給子公司。集團(tuán)企業(yè)可以設(shè)立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心主要有兩個(gè)職能，一是集中和調(diào)配下屬企業(yè)閑置的資金。集團(tuán)所有下屬企業(yè)都必須在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶，通過(guò)資金結(jié)算中心來(lái)辦理資金收付活動(dòng)，確保資金使用合理，以最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)。二是監(jiān)控資金使用全過(guò)程，保證資金使用的合理性和安全性。企業(yè)集團(tuán)可以授予結(jié)算中心參與集團(tuán)預(yù)算等職責(zé)，在開(kāi)戶、結(jié)算、資金預(yù)算、貨款回籠等方面做出詳細(xì)的規(guī)定，確保資金結(jié)算中心的正常運(yùn)作。建立資金結(jié)算中心，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理調(diào)配，提高了資金使用效率，并能夠有效監(jiān)控資金運(yùn)作，保障了資金使用的安全性。

4、完善指標(biāo)考核體系，健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

子公司在運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)投入的資本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，不僅保證資本金的完整性和安全性，還要完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)子公司的實(shí)際情況以及歷年盈利水平，來(lái)合理確定各子公司的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)子公司所占用資產(chǎn)的保值增值。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，主要包括現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率等等，使考核和監(jiān)督控制體系不斷科學(xué)化。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要重視內(nèi)部設(shè)計(jì)的作用，健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，完善內(nèi)部監(jiān)控制度體系，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督作用，以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制能力。

5、更新控制方法，加強(qiáng)系統(tǒng)控制

計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員單位進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制提供了技術(shù)支持。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度融入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中。通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，可以將財(cái)務(wù)控制滲透到各個(gè)下屬企業(yè)，核心層公司能夠隨時(shí)查詢、調(diào)用各單位的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，從而實(shí)現(xiàn)零距離管理，在很大程度上消除了信息阻塞和信息不對(duì)稱現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程處理功能，使企業(yè)集團(tuán)能夠及時(shí)了解整體財(cái)務(wù)狀況，迅速整合財(cái)務(wù)資源，快速做出正確的決策，提高了企業(yè)管理水平。

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