淺談集團(tuán)公司如何加強對子公司的管理

辛艷平

（中國第一汽車集團(tuán)公司 財務(wù)控制部，吉林 長春 130011）

淺談集團(tuán)公司如何加強對子公司的管理

辛艷平

（中國第一汽車集團(tuán)公司 財務(wù)控制部，吉林 長春 130011）

企業(yè)集團(tuán)管理子公司最直接和最終的目標(biāo)就是使企業(yè)價值最大化。然而，由于集團(tuán)管理水平的參差不齊和認(rèn)識上的差異，使一些集團(tuán)公司在對子公司的管理上存在著諸多問題，只有解決好這些問題，使母子公司都能遵循一致的目標(biāo)，對集權(quán)和分權(quán)程度達(dá)成共識和默契，才能切實提高集團(tuán)公司對子公司的管理水平。

集團(tuán)公司；子公司；管理

企業(yè)集團(tuán)管理子公司的最直接和最終目標(biāo)就是使企業(yè)價值最大化，即以出資人為中心管理子公司，子公司管理的水平高低自然就決定著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的速度和水平。有這樣一個比喻：每一個子公司都是一粒珍珠，只有把這些珍珠有序地穿到一起，才能成為一串珍貴的項鏈，而子公司管理就是穿起這根項鏈的線索。可見，子公司管理在企業(yè)集團(tuán)管理工作中的重要性。子公司管理得好，企業(yè)集團(tuán)才能健康、可持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造能力的提升才能得到保障，集團(tuán)戰(zhàn)略才能落實到位。然而由于種種原因，目前很多企業(yè)集團(tuán)對子公司的管理尚存在諸多問題，管理水平參差不齊。只有解決好這些問題，使母子公司都能遵循一致的目標(biāo)，對集權(quán)和分權(quán)程度達(dá)成共識和默契，才能切實提高集團(tuán)公司對子公司的管理水平。

一、企業(yè)集團(tuán)對子公司的管理存在的問題分析

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰，或者戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一

這一問題的存在造成集團(tuán)內(nèi)目標(biāo)不一致，各自為政，從而影響集團(tuán)對子公司的管控力度和集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1.集團(tuán)公司戰(zhàn)略不清晰。集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，往往導(dǎo)致子公司在產(chǎn)品布局上各自為政、布局混亂，有時甚至出現(xiàn)產(chǎn)品線重疊、內(nèi)部惡性競爭的局面。這是我國許多企業(yè)集團(tuán)在公司管理上存在的最大問題。這一問題嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)發(fā)展速度，影響了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一。這是當(dāng)前子公司管理中的重要癥結(jié)所在。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定，應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)及時輸出，并通過戰(zhàn)略管理手段和工具進(jìn)行管理，以期達(dá)成集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前很多企業(yè)集團(tuán)還沒有做到這一點，如，有的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)明確但無法操作或執(zhí)行；還有一種情況就是目標(biāo)雖然是確定和可以執(zhí)行的，但集團(tuán)沒有進(jìn)行統(tǒng)一輸出和管理，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略和執(zhí)行兩條腿走路，一個在天上飛，一個在地上走，兩者互不相干，戰(zhàn)略對實際不具有指導(dǎo)意義，實際執(zhí)行對戰(zhàn)略更不具備支撐作用，戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略，執(zhí)行是盲目的執(zhí)行，這在對子公司管理上可以說是致命的缺陷。

（二）預(yù)算管理困難

母子公司間既有一致的目標(biāo)和利益，又先天存在矛盾和博弈，子公司既要貫徹集團(tuán)目標(biāo)，又想獲得更大的經(jīng)營空間，這就使得集團(tuán)的預(yù)算管理困難重重，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的制定上，子公司為了各自的利益，想盡辦法做低預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)重地加大了集團(tuán)公司的預(yù)算管理難度。所以解決好預(yù)算管理的問題，才能解決好整個集團(tuán)的資源匹配和平衡的問題，才能從根本上提高集團(tuán)的管理水平和能力，提升企業(yè)價值。

（三）對子公司經(jīng)營目標(biāo)的考核制度、方法不科學(xué)，缺乏足夠的公平性

績效考核被公認(rèn)為是一把雙刃劍，沒有績效考核，難以激發(fā)子公司的積極性，所以推行績效考核是必要的。但績效考核的公平性往往是所有企業(yè)集團(tuán)在推行績效考核時面臨的最頭疼的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)一種尷尬的現(xiàn)象，即預(yù)算約束了企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。它使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而不是怎樣最大程度地挖掘潛力（在很多預(yù)算中過于出色地完成預(yù)算的一個結(jié)果就是下期更為嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)，因此人們都會留有余地），預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的特性使預(yù)算不僅設(shè)定了增長的上限，同時也設(shè)定了成本降低的底線。［1］結(jié)果往往是經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良的子公司考核得分落后于經(jīng)營業(yè)績較差的子公司，這種現(xiàn)象不僅存在，而且有時也很普遍，嚴(yán)重打擊了相關(guān)子公司的積極性，增加了母公司與這些子公司間利益博弈的概率和成本，業(yè)已成為阻礙企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的羈絆，降低了企業(yè)集團(tuán)管理的效率和效益。

（四）信息不對稱是集團(tuán)公司對子公司管理中的又一重大問題

在很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，存在大量的信息孤島，有母子公司間的，有各個分、子公司間的。此外，集團(tuán)信息傳遞到子公司的滯后現(xiàn)象也很嚴(yán)重。這意味著集團(tuán)對子公司的管理難以實現(xiàn)高效和良性循環(huán)，必然影響決策層的判斷，從而削減了集團(tuán)的效率和競爭力。

（五）集團(tuán)對子公司監(jiān)管的力度有待加強

目前很多企業(yè)集團(tuán)對子公司的監(jiān)管力度不夠，對子公司的內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)、重大經(jīng)營決策和經(jīng)營行為都缺乏足夠的了解和參與，嚴(yán)重影響了對其進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。集團(tuán)對子公司監(jiān)管力度不夠，不完全是主觀意愿造成的，這里面既有制度上的缺陷，又有管理方式方法的問題，甚至還有一個很重要的因素，即子公司管理人員的素質(zhì)、水平達(dá)不到應(yīng)有的程度。上述這些都直接決定了集團(tuán)對子公司的監(jiān)管力度。

二、解決企業(yè)集團(tuán)對子公司管理問題的策略

（一）實施戰(zhàn)略預(yù)算管理，貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖

通過戰(zhàn)略預(yù)算管理手段在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)貫徹母公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地，達(dá)到管理子公司的最終目的。［2］戰(zhàn)略預(yù)算管理是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，運用平衡計分卡理論技術(shù)模式，提供并分析有關(guān)企業(yè)財務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等綜合信息，通過運用財務(wù)和非財務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用科學(xué)的全面預(yù)算制定方法，構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系。為此，首先應(yīng)實施全面預(yù)算管理，在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上再深入開展戰(zhàn)略預(yù)算管理，使預(yù)算在資源配置、平衡的基礎(chǔ)上，達(dá)到與戰(zhàn)略相銜接的高度。實施戰(zhàn)略預(yù)算管理，在企業(yè)集團(tuán)對子公司的管理中起著至關(guān)重要與不可替代的作用，可以說，基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理才是企業(yè)集團(tuán)對子公司管理的最高境界。

1.實施戰(zhàn)略預(yù)算管理，解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰、戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一的問題。戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定并輸出，整個企業(yè)集團(tuán)合為一盤棋，各司其職，各負(fù)其責(zé)，互不干擾，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，降低目標(biāo)不清晰、不一致帶來的利益博弈成本。

2.在集團(tuán)層面，通過戰(zhàn)略梳理，可以看清集團(tuán)未來的戰(zhàn)略位置，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。通過戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略布局，把集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算、中長期戰(zhàn)略資源平衡和年度資源平衡連接起來，經(jīng)過規(guī)劃期逐年資源調(diào)度、匹配，逐年經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，逐級支撐規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.在子公司層面，能夠清楚集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，明確自身在實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略中的角色和任務(wù)使命，并服從集團(tuán)戰(zhàn)略。在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行的所有資源匹配、所有的經(jīng)營行為才能朝著一個目標(biāo)努力，才能最大程度地節(jié)約資源和時間成本，形成最大的合力，完成自身目標(biāo)，支撐集團(tuán)目標(biāo)實現(xiàn)。

4.集團(tuán)可以通過戰(zhàn)略預(yù)算管理，確保企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有序、可控地落地。怎樣實施戰(zhàn)略預(yù)算管理？最重要的是建立具有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維預(yù)算指標(biāo)體系，［3］提前進(jìn)行中長期經(jīng)營行為模擬，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營上的瓶頸，通過模擬測試，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行不斷的再評估和修正，確保企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有序、可控的落地。

（二）探索和完善經(jīng)營業(yè)績考核制度與辦法

一般而言，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理難度較大。筆者認(rèn)為根源就產(chǎn)生在利益分配上，簡言之就是績效考核指標(biāo)的設(shè)定與兌現(xiàn)欠缺公平。因為預(yù)算目標(biāo)直接與績效考核結(jié)果掛鉤，由此子公司當(dāng)然不愿意由母公司為其設(shè)定目標(biāo)，而是更愿意自己設(shè)定目標(biāo)，當(dāng)然他設(shè)定的目標(biāo)一定是保守的。這樣做最大的缺點就是破壞了整個集團(tuán)的預(yù)算管理機(jī)制，加大了集團(tuán)預(yù)算管理的難度，對央企而言還會影響國資委的評價結(jié)果。因此，企業(yè)集團(tuán)要探知子公司的業(yè)務(wù)運作的真相，建立績效考評的尺度是集團(tuán)管理中很重要的方面。那么如何才能使績效考評的制度與尺度更科學(xué)合理呢？

首先，要解決預(yù)算目標(biāo)的確定問題。運用科學(xué)的手段和一致的預(yù)算編制前提，提高目標(biāo)的準(zhǔn)確性，這是建立完善的績效考評機(jī)制的基礎(chǔ)。

其次，要衡量各公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)運作難度，確定合適的經(jīng)營難度系數(shù)，拉平由于經(jīng)營難易程度差異造成的結(jié)果差異。

第三，建立與考評體系聯(lián)動的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。不允許預(yù)算調(diào)整與考評機(jī)制聯(lián)動，顯然有失公允，也不應(yīng)為了完成上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)而不允許調(diào)整預(yù)算，應(yīng)尊重事實和客觀規(guī)律，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，并與考評機(jī)制聯(lián)系起來，才有可能最大限度地提高經(jīng)營積極性。

第四，預(yù)算執(zhí)行偏差率要納入考核指標(biāo)體系。這在應(yīng)用上也是個難題，給偏差率設(shè)定多少權(quán)重，賦予多少分值需要慎重考慮，要使這個指標(biāo)設(shè)定的價值充分體現(xiàn)出來。

第五，與領(lǐng)導(dǎo)干部的測評與任免有機(jī)結(jié)合起來。整個業(yè)務(wù)運作如果不能與組織的績效目標(biāo)結(jié)合起來，不能與人力資源的評價結(jié)合起來，就會缺乏動力。要制定合理的切實可行的獎懲制度，與測評聯(lián)系起來，可有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的工作能動性。

（三）切實提高企業(yè)集團(tuán)子公司管理人員的素質(zhì)，滿足日益提升的管理需求

子公司管理是一個綜合的、多維度的管理，手段提升只是提升子公司管理水平的一個重要方面。管理人員素質(zhì)的提升更不容忽視，因為再先進(jìn)再尖端的分析模型也是死的，而管理人員不僅可以運用各種模型、工具，還能夠進(jìn)行多角度的綜合透視和旋轉(zhuǎn)的觀察、分析，發(fā)現(xiàn)模型所不能發(fā)現(xiàn)的管理問題，提供最直接、最好的管理建議。在一個企業(yè)集團(tuán)中，應(yīng)用的管理手段是相同的，但不同的管理人員所提供的管理工作的價值卻相去甚遠(yuǎn)，這是人員素質(zhì)差異造成的。所以切實提高管理人員的素質(zhì)，是當(dāng)前提升管控能力的關(guān)鍵著眼點。那么，怎樣才能提高管理人員的素質(zhì)呢？應(yīng)該通過兩手抓的形式，一是提高他們的理論水平，通過與高校等學(xué)術(shù)界進(jìn)行交流研討、建立課題組的形式，從理論范疇上切實提高水平，加強理論對實踐的指導(dǎo)意義。二是通過各種形式的實踐活動提高管理水平，比如通過對子公司講評、剖析，到國際國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)、學(xué)習(xí)，吸取先進(jìn)的管理精華，再結(jié)合不斷深化的理論知識和認(rèn)識，來提高管理水平。

（四）加強企業(yè)集團(tuán)對子公司的集中管控力度，降低成本，提高效益

1.財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員集中管理。很多企業(yè)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員不實行集團(tuán)統(tǒng)一委派和管理，削弱了財務(wù)系統(tǒng)提供管理信息的及時性和準(zhǔn)確性。實施財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)派出制，由企業(yè)集團(tuán)直接委派和管理子公司財務(wù)科長級別以上職務(wù)人員，通過加強對財務(wù)系統(tǒng)人員的管理，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和控制能力，可最大程度降低信息不對稱所帶來的機(jī)會成本。

2.強化資金的集中使用與管理。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的分散管理有很多弊端，最大的弊端是資金使用效率不高，成本降不下來。如何解決這一問題？資金集中使用與管理應(yīng)該是最好的辦法。有些企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始推行資金統(tǒng)一管理，效果明顯。例如中國第一汽車集團(tuán)公司推行的資金五統(tǒng)一管理，通過資金集中管理和使用，每年節(jié)約了大量的銀行貸款和手續(xù)費，提高了資金周轉(zhuǎn)率，在防范財務(wù)風(fēng)險方面也起到了很好的作用。

3.加強集中采購力度，降低采購成本，提高效率和效益。集團(tuán)可以整理各企業(yè)的需求量，研究、判斷采購標(biāo)的的價格變動趨勢，測算確定集中采購種類和數(shù)量，然后通過統(tǒng)一談判，以規(guī)模優(yōu)勢來達(dá)到降低采購價格的目標(biāo)。通過集中采購，不僅能大大降低整個集團(tuán)的采購成本，還能在很大程度上節(jié)約集團(tuán)內(nèi)各個子企業(yè)的采購人力和物力，縮短供應(yīng)時間，間接降低時間成本，實現(xiàn)效益和效率的雙收獲。另一方面，因為是集中采購，也可以使供貨單位的供應(yīng)成本下降，從而間接提高上游企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。廣義上說，集中采購能夠帶動社會效益的提升。

4.通過財務(wù)信息流和業(yè)務(wù)流的集中整合，提高管理信息的實效性，提升對子公司的管控手段。集團(tuán)可以通過開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)財務(wù)核算和管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一使用，針對企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵的管理需求，做出個性化的設(shè)計，并需提高整個系統(tǒng)的柔性設(shè)計，使之能根據(jù)不斷深化的管理理念對系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)，使管理決策層能夠在最短的時間內(nèi)，獲取最準(zhǔn)確的信息，做到實時決策、動態(tài)掌控，能夠在有據(jù)可依的環(huán)境下在各級管理的幫助下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

［1］ 高晨.企業(yè)預(yù)算管理——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向［M］.北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

［2］ 侯龍文，侯巖，何瑛.現(xiàn)代全面預(yù)算管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.

［3］ 潘愛香，高晨.全面預(yù)算管理［M］.杭州：浙江人民出版社，2002.

Key-words:conglomerates;subsidiary-corporations;management

〔責(zé)任編輯：楊曉丹〕

On-the-Conglomerates`Supervision-on-Subsidiary-Corporations

XIN-Yan-ping
(Department-of-Financial-Control,FAW,Changchun-130011,China)

The-basic-and-final-objective-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations-is-to-make-the maximum-of-enterprise-value.However,the-level-of-the-management-fringed-and-the-differentia-in-cognition-which lead-to-the-Conglomerates-supervise-subsidiary-corporations-drop-behind.Only-solve-the-problem,make-the-Conglomerates-and-subsidiary-corporations-keep-the-same-target,make-centralization-and-decentralization-balanced, which-can-promote-the-management-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations.

F270

A

2010-10-08

1671-6671（2010）04-0057-03

辛艷平（1973），女，吉林長春人，中國第一汽車集團(tuán)公司財務(wù)控制部高級會計師。