稻盛和夫掌舵日航的前景分析

項(xiàng) 升

(東北師范大學(xué)日本研究所,吉林長春 130024)

2010年 1月 19日,曾經(jīng)是日本,也是亞洲最大的航空公司——日本航空”(簡稱日航、JAL)向東京地方法院提出破產(chǎn)申請,正式加入破產(chǎn)保護(hù)重組的行列。日航是日本的代表企業(yè),擁有 35個(gè)國家和地區(qū)的航線,5萬余名員工。截至 2009年9月,日航負(fù)債總額已將近 2萬億日元 (約合 165億美元),股民瘋狂拋售其股票,最后以 3日元收盤,形同廢紙。作為鳩山政權(quán)在 2010年第一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)舉措,就是請已經(jīng) 77歲高齡的稻盛和夫擔(dān)任日航的重組工作。這項(xiàng)舉措在日本、乃至國際上都一片嘩然。

稻盛重新出山的背景

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的日航為何到了申請破產(chǎn)的地步呢?

日航創(chuàng)建于 1951年,最初是私營的航空公司。1953年,日航改為國營,并開辟飛往美國舊金山的航線,成為日本首家國際航空公司。1987年,日航再度改為民營,但政府依然擁有很大股權(quán)。日航從租賃幾架飛機(jī)開始,發(fā)展成為全球擁有最多波音 747型巨無霸的國際航空公司,這反映了 20世紀(jì)下半期日本經(jīng)濟(jì)崛起的現(xiàn)實(shí)。但是, 1985年的波音 747空難、20世紀(jì) 90年代初的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰,相繼對日航造成重創(chuàng)。日航業(yè)務(wù)過去十年一直下滑,特別是最近三年都在赤字經(jīng)營。2009年虧損額再創(chuàng)新高。過去,它之所以能夠屹立不倒,主要因?yàn)樗菄衅髽I(yè),即使出現(xiàn)巨額赤字,也有政府強(qiáng)力支撐,納稅人被迫替它買單。日航有自民黨長期政權(quán)支撐,因?yàn)楸舜耸枪采P(guān)系,日航上下堅(jiān)信,政府不會(huì)輕易讓它破產(chǎn)。

但現(xiàn)在,日航負(fù)債有增無減,起死回生的機(jī)會(huì)更加渺茫;二是自民黨政府已經(jīng)倒臺(tái),新上臺(tái)的民主黨政府必須有新的作為,特別在行政改革與經(jīng)濟(jì)重建方面要有建樹,遂決心讓病入膏肓的日航進(jìn)行再生手術(shù),新政權(quán)的第一宗改革措施遂落到了日航頭上。綜觀日本各方意見,特別是輿論界的反應(yīng)相當(dāng)強(qiáng)烈,如“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是日航破產(chǎn)的主因”、“日航破產(chǎn)緣于新干線的競爭”、“體制僵化和依賴政府是主因”、“倒閉是企業(yè)經(jīng)營的反面教師”,以及“日航破產(chǎn)給衰退中的日本致命一擊”等等。

日航形式上已經(jīng)民營化,但政府的干預(yù)、官僚機(jī)構(gòu)的惰性、內(nèi)部派系的傾軋,加上民營化的不徹底,造就了成本高、效率低的經(jīng)營狀態(tài)。所謂的“新干線元兇論”根本不是癥結(jié)所在。

民主黨政府決心讓日航破產(chǎn)重建,但是在方式方法上決不重蹈覆轍,走自民黨政府的老路,因?yàn)檫^去 9年,前政府 3次動(dòng)用國民稅金拯救過日航,結(jié)果毫無成效。如果通過三年重建計(jì)劃讓日航起死回生,民主黨就有可以炫耀的政績。按照民主黨政府的規(guī)劃,日航破產(chǎn)重建有三大步驟:一、根據(jù)《公司再生法》讓日航破產(chǎn),再通過政府和民間共同出資的“企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)”和銀行注入資金 9000億日元;二、日航減少現(xiàn)有子公司的數(shù)量、取消收益差的部分航線、裁減集團(tuán)員工三成,即 1萬 5700人將因此失業(yè),員工退休年金也將被削減;三、邀請老當(dāng)益壯的著名經(jīng)營者,擁有“經(jīng)營之圣”稱號(hào)的京瓷企業(yè)集團(tuán)名譽(yù)會(huì)長稻盛和夫,出任日航的董事主席兼首席執(zhí)行官(CEO)。稻盛和夫已經(jīng)正式接掌這個(gè)爛攤子,并承諾三年內(nèi)使日航重回正軌。在民主黨政府的經(jīng)濟(jì)措施中,稻盛的重新出山最為引人關(guān)注。

鳩山首相之所以看中稻盛,主要是因?yàn)樗歇?dú)特的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)驗(yàn),他曾經(jīng)把一家只有 8個(gè)人的“街道小廠”,發(fā)展成為擁有 6.5萬名員工的大企業(yè)集團(tuán)。另外,稻盛和夫?qū)υ谝包h時(shí)代的民主黨就有好感,也曾積極參與新政府國家發(fā)展戰(zhàn)略的策劃工作。作為在眾院選舉中新當(dāng)選的民主黨議員的教育活動(dòng)之一,2009年 11月中旬,稻盛和夫應(yīng)邀在日本國會(huì)發(fā)表了演講。可以說,執(zhí)掌日航是稻盛人生的第三次大打拼,成功的話可以慶祝他的 80壽辰。

稻盛哲學(xué)將發(fā)揮指導(dǎo)作用

在日本經(jīng)濟(jì)成長的黃金時(shí)代,有四位家喻戶曉的企業(yè)家,他們分別是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎和京瓷的稻盛和夫。唯一健在的只有稻盛和夫,他 27歲時(shí)以 300萬日元的資金創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會(huì)社,目前已經(jīng)發(fā)展成為日本最有研發(fā)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的公司之一,業(yè)務(wù)涵蓋半導(dǎo)體元件、移動(dòng)電話、太陽能電池等等。52歲時(shí)創(chuàng)建了 KDD I,現(xiàn)已成為日本第二大電信公司。2001年,京瓷和 KDD I都進(jìn)入了美國《財(cái)富》雜志的世界 500強(qiáng)企業(yè)名單。

正因?yàn)橛羞@樣的豐富經(jīng)驗(yàn)和輝煌業(yè)績,日本各界對稻盛的重新出山基本上持樂觀態(tài)度。上世紀(jì) 90年代初,日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰。據(jù)統(tǒng)計(jì),從1991年到 1998年,日本每年都有大約 1.5萬家企業(yè)倒閉。在長期的經(jīng)濟(jì)蕭條中,稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)卻能保持強(qiáng)勁的勢頭,堪稱日本經(jīng)營的奇跡。對這種現(xiàn)象,稻盛和夫本人乃至公司的普通員工都會(huì)做出相同的回答:京瓷成功的根本原因是擁有獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)。同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企業(yè)家相比,稻盛和夫最突出的一個(gè)特點(diǎn)就是他提出了系統(tǒng)的哲學(xué)思想。而且,他的哲學(xué)思想與他的企業(yè)實(shí)踐是高度統(tǒng)一的。翻檢盛田昭夫、松下幸之助等企業(yè)家的“語錄”,他們主要是在講具體的經(jīng)營策略,包括如何制勝、如何治理企業(yè)、如何處理企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系等,他們?nèi)狈ζ毡橐饬x的人生、對社會(huì)乃至整個(gè)世界的理性思考,這一點(diǎn)也是稻盛和夫與他們最不同的地方。稻盛和夫因自己系統(tǒng)的哲學(xué)思想和卓有成效的文化活動(dòng)在日本企業(yè)界獨(dú)樹一幟。

稻盛對自己的哲學(xué)有一個(gè)總結(jié)性的說明:“我到現(xiàn)在所搞的經(jīng)營,是‘以心為本’的經(jīng)營。換句話說,我的經(jīng)營就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行的?！盵1]除日本企業(yè)常用的聯(lián)誼會(huì)外,稻盛和夫還通過其他方式增強(qiáng)公司的凝聚力。1973年,京瓷公司把 1200名員工送到香港旅行,這在當(dāng)時(shí)的日本是一大創(chuàng)舉。新聞界對此高度評價(jià)。其實(shí),早在 1962年稻盛第一次赴美開拓海外市場的時(shí)候,他就在醞釀讓每位普通員工去海外旅游的計(jì)劃。這次只不過是實(shí)現(xiàn)了 10年前的計(jì)劃而已。

京瓷公司多次采用這種方式,聯(lián)絡(luò)員工之間的感情。1973年,盡管石油危機(jī)迫使公司節(jié)省開支,但稻盛還是計(jì)劃送員工到夏威夷旅行。后來計(jì)劃因故取消,折成現(xiàn)金做補(bǔ)償。1979年春天,為紀(jì)念京瓷公司成立二十周年,公司招待員工的全家去旅行,這在當(dāng)時(shí)的日本也是前所未有。京瓷還盡力讓員工都能擁有公司的股份,這是因?yàn)榈臼⒉粌H把員工當(dāng)成勞動(dòng)者,還把他們視為合作伙伴與公司的主人。1984年,稻盛把自己擁有的股份全部贈(zèng)給員工。

京瓷公司的員工去世以后,所獲的物質(zhì)保障比一般企業(yè)高。最高的撫恤金額為 800萬日元。員工去世后,工資依去世前的標(biāo)準(zhǔn)照發(fā)一年。如果有孩子,還可以領(lǐng)取每月 6萬日元的孤兒撫恤金,一直到孩子成年。稻盛還在京都圓福寺建立了一座“京瓷公司員工陵園”,用來為曾經(jīng)對京瓷公司做過貢獻(xiàn)的已故員工祈禱。

京瓷公司的經(jīng)營理念是:“在追求全體員工的物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí),為人類及社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做貢獻(xiàn)?！边@是稻盛經(jīng)過思考確定的,絕非空洞的口號(hào)。為了貫徹這樣的經(jīng)營理念,凡是對員工有利的計(jì)劃,稻盛就一定要付諸實(shí)施。

稻盛和夫的“以人為本”的經(jīng)營哲學(xué)在某種程度上已經(jīng)超越文化差異,在京瓷集團(tuán)的海外子公司也發(fā)揮著巨大作用。目前,許多日本中小企業(yè)的經(jīng)營者都參加了稻盛和夫創(chuàng)辦的盛和塾,積極學(xué)習(xí)他的經(jīng)營哲學(xué)?？梢灶A(yù)見,在重組日航的過程中,已經(jīng)被實(shí)踐證明具有普遍意義的經(jīng)營哲學(xué)將發(fā)揮指導(dǎo)作用。

節(jié)約成本與新產(chǎn)品研發(fā)

稻盛和夫從事企業(yè)經(jīng)營 50多年,先后經(jīng)歷了石油危機(jī)、日元升值的危機(jī)還有日本的泡沫經(jīng)濟(jì)。每次危機(jī)之后,他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都得到非?？斓陌l(fā)展。他在《在蕭條中飛躍的大智慧》一書中系統(tǒng)地闡述了企業(yè)克服危機(jī)的方法和原理:

“當(dāng)遭遇到經(jīng)濟(jì)不景氣的情況時(shí),訂單就會(huì)減少,而且市場的競爭也會(huì)越來越激烈,價(jià)格也會(huì)不斷下滑,這時(shí)候如果還是按照原有的成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售,公司馬上會(huì)出現(xiàn)虧損,這個(gè)時(shí)候應(yīng)該致力于降低成本的工作,必須采用各種各樣的措施、方法降低成本,這是非常有必要的。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候,致力于降低成本,等到經(jīng)濟(jì)回暖,銷售額有了提高,利潤率得到提高之后,這個(gè)企業(yè)自然而然會(huì)成為高收益的企業(yè)。

另外還有一條,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候,工作量會(huì)減少,產(chǎn)量也會(huì)減少,就要利用這段不景氣的時(shí)期,大力進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā),要和員工一起鉆研創(chuàng)新。我在過去遭遇到不景氣的時(shí)候,也是全力地致力于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓,當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候,企業(yè)的收益也就會(huì)有所恢復(fù)。”[2]45

稻盛和夫在執(zhí)掌日航之后表示,將采用降低成本等方法,裁員與減薪不可避免。

稻盛和夫在長期的企業(yè)實(shí)踐中,一直注重用科學(xué)的符合人性的方法降低成本。他總結(jié)的著名的“經(jīng)營十二條”的第五條是:“把銷售額增加到最大,把經(jīng)費(fèi)壓縮到最小。”有些經(jīng)營者在提高銷售量方面費(fèi)盡心思,但不注意壓縮成本。實(shí)際上,壓縮成本和提高銷售額都非常重要。最小成本的經(jīng)營原則是稻盛和夫在經(jīng)營實(shí)踐中逐步確立的。創(chuàng)業(yè)之初,稻盛和夫就有很強(qiáng)的成本意識(shí)。他不輕易購買新設(shè)備。只要舊的機(jī)器還符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),就做到物盡其用。有的員工對此不理解,他就打了一個(gè)形象的比喻:“在捉到小偷之前就準(zhǔn)備好繩子是一種浪費(fèi),繩子只能在倉庫里存著。因此,捉到小偷之后再編繩子才最有效率。在沒接到訂單時(shí)就準(zhǔn)備好生產(chǎn)設(shè)備,只能造成浪費(fèi)。有了訂單再買設(shè)備才最有效率?！?/p>

為節(jié)約成本,稻盛和夫還在公司內(nèi)部建立了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。到目前為止,京瓷公司已經(jīng)有 3000多個(gè)“阿米巴小組”,每組平均有十二、三人?？傆?jì) 1.3萬名員工,每個(gè)人都從屬于自己的“阿米巴小組”。每個(gè)小組都要計(jì)算出原料的采購費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、工作消耗費(fèi)、房租等各項(xiàng)經(jīng)費(fèi),然后根據(jù)營業(yè)額和利潤,算出京瓷公司獨(dú)有的概念:單位時(shí)間的附加價(jià)值。從作業(yè)程序中前一個(gè)小組買入材料,扣除其中所耗經(jīng)費(fèi),再根據(jù)把加工后的產(chǎn)品賣給下一個(gè)小組的銷售額計(jì)算出利潤,就可以得出每個(gè)員工在單位時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的附加價(jià)值。這就是“阿米巴小組”的構(gòu)成方式。

稻盛和夫執(zhí)掌日航以后,阿米巴經(jīng)營的方式將會(huì)引入。但成本的降低是“以心為本”為前提,降低成本絕對不是建立“血汗工廠”。稻盛和夫在《在蕭條中飛躍的大智慧》,回顧了 1973年石油危機(jī)時(shí)他與員工同甘共苦的情況:

“在過去我們遭遇到石油危機(jī)的時(shí)候,我自己是主動(dòng)減薪 30%,我們底層的系長管理職位是減薪 7%。在這點(diǎn)上,作為經(jīng)營者首先要以身作則,這樣才能夠要求自己的部下能夠和自己采取同樣的行動(dòng)。在這個(gè)方面,要在企業(yè)內(nèi)部建立非常融洽的,良好的人際關(guān)系,如果經(jīng)營者和企業(yè)的高管,企業(yè)的員工沒有建立信賴,相互尊重的關(guān)系的話,員工肯定會(huì)馬上出現(xiàn)不滿,公司內(nèi)的人際關(guān)系馬上就會(huì)遭到破壞,經(jīng)營者也會(huì)眾叛親離,這樣對企業(yè)的經(jīng)營來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的?！盵2]76

實(shí)際上,在根本上發(fā)揮作用的還是“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)。按照中國傳統(tǒng)文化來講,這是一種身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。稻盛和夫在接掌日航以后,也表示,自己不會(huì)拿任何工資,只是想承擔(dān)起日航重組的重任。

節(jié)約成本、注重創(chuàng)新,包括開拓新市場,都是具體的使企業(yè)擺脫危機(jī)的經(jīng)營策略。創(chuàng)新精神無疑會(huì)在日航重組的過程中發(fā)揮重要作用。

在稻盛和夫看來,創(chuàng)新并非是多深的意境,他在《活法》一書中談到:“若要?jiǎng)?chuàng)新,今天必須要比昨天做得好;明天又要比今天更向前邁進(jìn)一步。運(yùn)用創(chuàng)造力好好思考,應(yīng)該如何改進(jìn)自己的工作——不管這件事是多么微不足道。重大的科技發(fā)展并非起步于復(fù)雜的技術(shù)或是震撼性的發(fā)明?！笨傊?作為企業(yè)經(jīng)營者和員工,都要時(shí)時(shí)努力改進(jìn)現(xiàn)有的科技,假以時(shí)日,必有重大收獲。稻盛和夫平時(shí)非常注重鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神。他要求員工盡量想出些創(chuàng)新的方法,使每個(gè)人都來參與改良的計(jì)劃。即使是如清掃辦公室這么簡單的工作,也可以經(jīng)由創(chuàng)造性的思考和實(shí)驗(yàn)來獲得改進(jìn)。思辨能力、創(chuàng)造性和不斷的實(shí)驗(yàn)就是企業(yè)經(jīng)營的根基。

京瓷公司的技術(shù)人員在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新,他們把陶瓷技術(shù)運(yùn)用到半導(dǎo)體、釣魚竿、菜刀等所有能想得到的東西上。他們還在細(xì)微之處下工夫,錄音機(jī)里帶動(dòng)磁帶的細(xì)軸以往全是用金屬做的,對磁帶的磨損很大,京瓷公司生產(chǎn)出陶瓷制品來代替。京瓷公司技術(shù)創(chuàng)新最成功的例子,是把陶瓷包裝用在集成電路板上。當(dāng)時(shí),利用陶瓷技術(shù),把線路包裹在薄薄的陶瓷片里,加以輾壓并燒合,是一種全新的構(gòu)想。有些技術(shù)專家認(rèn)為根本行不通,但京瓷公司卻成功地開發(fā)出了集成電路的陶瓷包裝。這項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新在 1972年獲得大河內(nèi)生產(chǎn)特等獎(jiǎng)。大河內(nèi)獎(jiǎng)設(shè)有多種獎(jiǎng)項(xiàng),京瓷公司獲得的生產(chǎn)特等獎(jiǎng),是事業(yè)最高獎(jiǎng)。當(dāng)年3月 15日在東京大手町的經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)館舉行授獎(jiǎng)儀式。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是對京瓷公司技術(shù)創(chuàng)新的高度評價(jià)。到1994年為止,半導(dǎo)體包裝的營業(yè)額已達(dá) 10億美元。后來,稻盛和夫又把這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于汽車工業(yè)。該項(xiàng)技術(shù)僅在 1994年就為京瓷公司帶來 5千多萬美元的利潤。

當(dāng)然,航空業(yè)有新的特點(diǎn),創(chuàng)新主要應(yīng)該從管理模式、市場入手。比如,為了節(jié)約成本,可能削減一些效益比較差的航線。那么,有沒有可能在航線問題上有新的舉措,開辟新的市場呢?對于減薪,也需要用新的方式讓員工承受,而且還保留他們的工作熱情。

結(jié)語

稻盛和夫重新執(zhí)掌日航以后,日本社會(huì)各界普遍持樂觀態(tài)度。本文也認(rèn)為,“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)在日航重組的過程中,將發(fā)揮指導(dǎo)性的作用。稻盛哲學(xué)能夠在重組后的企業(yè)中建立良好的人際關(guān)系。如果成本管理、技術(shù)與市場的創(chuàng)新也能夠落到實(shí)處,日航有可能在三年之內(nèi)走上正軌。稻盛和夫有可能憑借他的經(jīng)營哲學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn),為日本企業(yè)再創(chuàng)佳績。

[1]稻盛和夫.新經(jīng)營·新日本 [M].北京:國際文化出版公司,1996:105.

[2]稻盛和夫.在蕭條中飛躍的大智慧[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2009.