回顧華水發(fā)展歷程 促進(jìn)華水持續(xù)發(fā)展

馬慶江，劉守金

（海河水利委員會華北水利水電工程集團(tuán)有限公司，天津 300170）

1 發(fā)展歷程

1992年，天津華北水利水電開發(fā)總公司（以下簡稱華水公司）成立。依據(jù)當(dāng)時情況，確定主業(yè)為海河流域內(nèi)水利水電工程的開發(fā)。1995年進(jìn)行重組，業(yè)務(wù)擴(kuò)展至挖泥船施工、漁業(yè)養(yǎng)殖、農(nóng)業(yè)種植等。同時，建造了“海華1號”挖泥船，進(jìn)入了疏浚施工行業(yè)。1996年5月，承擔(dān)了1996年海河口防汛清淤工程。1997年，在建筑施工企業(yè)資質(zhì)就位中取得水利水電工程施工總承包二級資質(zhì)。1998年10月，與河北省水利工程局聯(lián)合承擔(dān)岳城水庫除險加固工程大副壩涌砂處理工程，開始直接從事水利工程施工。2000—2001年，水利部啟動江河治理“百船工程”，先后劃轉(zhuǎn)海委“江河 050、051、052、053”共計 4 艘中小型絞吸式挖泥船，由華水公司經(jīng)營管理。從此，在施工經(jīng)營管理中，更多地使用挖泥船進(jìn)行疏浚與吹填工程的施工。2002年，為加強(qiáng)管理、規(guī)范施工，開展了ISO9000認(rèn)證工作，當(dāng)年10月份獲得了證書。2006年初，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，著手施工資質(zhì)的升級工作，11月份經(jīng)建設(shè)部評審?fù)ㄟ^為水利水電工程施工總承包一級資質(zhì)。2006—2007年，為整合帶動原有中小型船舶，根據(jù)疏浚與吹填市場的需要，在海委黨組的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，公司主要運用貸款投資約4 700萬元建造了 “海華2號”挖泥船及配套設(shè)施。2007年，開展了“質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全”的三位一體貫標(biāo)工作。

2009年，在海委黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，由財經(jīng)處主辦，將華水公司改制成為“華北水利水電工程集團(tuán)有限公司”（以下簡稱華水集團(tuán)），注冊資本增加到17 092.5萬元人民幣。共有4方股東出資設(shè)立，包括水利部海河水利委員會、水利部海河水利委員會海河下游管理局、水利部海河水利委員會引灤工程管理局和水利部海河水利委員會漳衛(wèi)南運河管理局，其占有股份比例分別為65.74%、9.31%、11.95%、13%。注冊地遷至天津濱海新區(qū)。

華水集團(tuán)以母公司集團(tuán)公司為龍頭，含兩家全資子公司：水利部漳衛(wèi)南運河管理局德州水利水電工程有限公司、唐山市潘家口水利水電工程有限公司；3家控股子公司：天津中海水利水電工程有限公司、天津市中水科技咨詢有限責(zé)任公司和天津市龍網(wǎng)科技發(fā)展有限公司。集團(tuán)公司以水利水電、港口、圍海造陸施工為主，同時具有勘測設(shè)計、咨詢、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、信息服務(wù)等資質(zhì)。

17年來，公司員工數(shù)量由20多人發(fā)展到現(xiàn)在的200多人；施工產(chǎn)值由1996年的500萬元，發(fā)展到2009年度的7.8億元；資產(chǎn)總額由1 000多萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的近4億元；業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始以海委直屬工程的施工為主，逐步發(fā)展為以海委系統(tǒng)外部市場工程的施工為主；業(yè)務(wù)范疇也從單一的清淤、筑堤施工，發(fā)展到泵站、攔河閘、吹填造陸、真空預(yù)壓等項目的施工。經(jīng)過全體職工的努力，多次獲得“海委先進(jìn)集體”“重合同守信譽(yù)單位”“水利部效績考核優(yōu)秀單位”等榮譽(yù)稱號。

2 主要成績與經(jīng)驗

2.1 歷年產(chǎn)值情況

公司成立以來，堅持逐步發(fā)展、面向市場的方針，抓住天津濱海新區(qū)開發(fā)的時機(jī)開拓經(jīng)營，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。各年產(chǎn)值情況見表1。

表1 1995—2008年產(chǎn)值統(tǒng)計

截至2009年12月，2009年施工產(chǎn)值為7.8億元。

2.2 資產(chǎn)增加情況

公司在發(fā)展中，資產(chǎn)不斷增加。主要有：①塘沽清淤碼頭資產(chǎn)價值3 730萬元（2008年評估價）；②海華1號挖泥船893萬元；③水利部“百船工程”自2001年陸續(xù)交給海委的5艘挖泥船及附屬設(shè)施，原值約3 800萬元，現(xiàn)值約1 500萬元；④防汛機(jī)動搶險隊1999年購置的車輛、挖掘機(jī)等工程機(jī)械，原值約1 900萬元，現(xiàn)大部分接近報廢年限；⑤自建“海華2號”挖泥船4 700萬元（2008年評估價7 200萬元）；⑥龍?zhí)堵返咨蹋涸?58萬元，2008年評估價980萬元。

2.3 持續(xù)發(fā)展的主要作法

（1）依靠海委的指導(dǎo)和支持：公司在海委的領(lǐng)導(dǎo)和支持下逐步發(fā)展、壯大。每逢企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，海委各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠高瞻遠(yuǎn)矚、高屋建瓴地根據(jù)上級精神，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境做出正確的決策，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，支持企業(yè)的發(fā)展。

（2）堅持不斷地開拓市場：近年來，海委系統(tǒng)內(nèi)工程逐漸減少；要想發(fā)展，就必須到市場上去搏殺，必須抓住濱海新區(qū)開發(fā)的歷史機(jī)遇。近10年來，海委系統(tǒng)外的施工產(chǎn)值比例越來越高；近5年海委系統(tǒng)外的施工產(chǎn)值比例均在90%以上。

（3）不斷地總結(jié)和提高施工管理經(jīng)驗：公司從事水利工程施工和吹填造陸施工已經(jīng)有13個年頭。在多年的施工實踐過程中，積累了較多的施工管理經(jīng)驗。重要的是：對于已完工的工程，不斷地對施工技術(shù)進(jìn)行總結(jié)、不斷地提高技術(shù)人員的管理能力和技術(shù)水平，在施工現(xiàn)場培養(yǎng)和造就了一批掌握施工技術(shù)的人才；在市場上也占有了一定份額。

（4）注重加強(qiáng)核心團(tuán)隊的建設(shè)：公司的管理核心綜合素質(zhì)較高，無論遇到多大困難，都能保持積極向上的工作熱情；在工作中能夠相互幫助、相互提醒、相互支持，具有團(tuán)隊的敬業(yè)精神，工作能力、管理水平、開拓意識等方面有目共睹，在職工中有一定的威信和凝聚力。

3 存在問題

3.1 產(chǎn)業(yè)方面，單一性較為明顯，抗風(fēng)險能力較差

目前，公司的市場范圍基本上在濱海新區(qū)及海委系統(tǒng)內(nèi)部。產(chǎn)品過于單一，專業(yè)范圍略顯狹窄，過分依賴行業(yè)及投資環(huán)境，使得生存和發(fā)展的后勁不足、抵御風(fēng)險能力較差。

3.2 設(shè)備方面，裝備水平低，大多數(shù)設(shè)備急需更新

目前，取得主要收益的資產(chǎn)資源主要是挖泥船及附屬設(shè)施。但6艘船中，僅新建“海華2號”能夠適應(yīng)市場要求，其余5艘均為內(nèi)河及河口清淤建造。由于挖深小、排距短、適應(yīng)工況差，不能滿足沿海作業(yè)的要求，不適應(yīng)沿海大型吹填工程的要求。

3.3 企業(yè)經(jīng)營管理方面，創(chuàng)新和市場拓展能力仍需提高

（1）在技術(shù)創(chuàng)新能力方面有待提高：公司目前還沒有直接組織大型水利水電樞紐工程的施工，尤其沒有發(fā)明創(chuàng)造和專利技術(shù)。

（2）在經(jīng)營市場方面有待拓展：目前的市場主要在天津濱海新區(qū)，雖然仍有3～5年的機(jī)遇，但需要拓展新的市場。

（3）內(nèi)部激勵機(jī)制不能有效開展。市場競爭越來越殘酷，留給企業(yè)的利潤微乎其微。如果沒有有效的激勵機(jī)制，施工項目的成本就不能有效降低，這對公司工程中標(biāo)和贏利都將帶來非常不利的影響。

3.4 人力資源方面，需要繼續(xù)加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)

一是項目經(jīng)理數(shù)量少、年齡偏大且專業(yè)狹窄：目前一級建造師人數(shù)僅有17人，不能滿足新一級標(biāo)準(zhǔn)25人的要求，涉足港口與航道、市政、工民建等專業(yè)不多。二是缺少復(fù)合型人才：項目經(jīng)理應(yīng)是懂經(jīng)營、會管理、技術(shù)全面的復(fù)合型人才，既能組織生產(chǎn)，又能進(jìn)行成本管理，并且能拓展市場經(jīng)營。而目前，部分項目經(jīng)理在核算和開拓市場的意識及技能方面有待提高。

4 未來展望

4.1 工作思路

繼續(xù)以疏浚與吹填施工業(yè)為主，在縱向一體化方面取得發(fā)展。向上游發(fā)展沿海圍堤業(yè)務(wù)，向下游發(fā)展吹填后的軟基處理造陸技術(shù)。

繼續(xù)鞏固現(xiàn)有水利工程施工業(yè)，進(jìn)一步拓寬施工領(lǐng)域。在大型攔河閘除險加固工程、南水北調(diào)等大型水利工程施工方面，繼續(xù)以海委系統(tǒng)內(nèi)水利工程為依托，為海河流域水利工程建設(shè)服務(wù)。

目前，集團(tuán)公司正在申辦“對外承包工程資格”，爭取在1～2年內(nèi)走向國際市場承擔(dān)水利工程施工。

積極探索利用防汛碼頭岸線資源發(fā)展修船或其他產(chǎn)業(yè)，開展閑置資源的租賃業(yè)務(wù)，形成公司比較固定的營業(yè)收入。

積極申請港口與航道工程施工總承包的資質(zhì)，開拓港口與航道工程的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在注冊資本金及其他方面，逐步為施工資質(zhì)晉升為特級資質(zhì)創(chuàng)造條件。

4.2 工作重點

4.2.1 以天津濱海新區(qū)為重點，繼續(xù)拓展經(jīng)營市場

隨著國務(wù)院對天津市濱海新區(qū)行政區(qū)劃調(diào)整的批復(fù)，濱海新區(qū)的發(fā)展與開發(fā)將進(jìn)一步提速。而新增建設(shè)用地的重要來源主要為沿海吹填造地，這為集團(tuán)公司拓展市場提供了契機(jī)。

目前，集團(tuán)公司已在天津臨港工業(yè)區(qū)的建設(shè)中成為主要的施工力量，已成功介入天津濱海休閑區(qū)、天津南港工業(yè)區(qū)的開發(fā)建設(shè)。同時，繼續(xù)穩(wěn)步占有海委系統(tǒng)內(nèi)水利工程市場。

4.2.2 加快人才培養(yǎng)步伐

（1）重點培養(yǎng)懂技術(shù)，會管理，善經(jīng)營的復(fù)合型項目經(jīng)理人才，使其既能擔(dān)任公司所有工程領(lǐng)域的項目經(jīng)理、又在某個領(lǐng)域比較精通。在集團(tuán)公司內(nèi)部，形成建造師通過競爭才能擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理的局面，通過競爭來提高項目經(jīng)理的成本管理和技術(shù)管理水平。

（2）培養(yǎng)、引進(jìn)工程技術(shù)人才、船舶管理人才。大力引進(jìn)、培養(yǎng)高級技工人員，如船長、輪機(jī)長及船機(jī)人員，使他們不僅精通設(shè)備性能，而且可以開展技術(shù)創(chuàng)新，降低維護(hù)成本，提高船舶利用率。引進(jìn)人才的目標(biāo)是逐步對疏浚船舶自身及其主要設(shè)備之間協(xié)同工作的響應(yīng)機(jī)理等核心技術(shù)，對在吸泥、排泥過程中由于土質(zhì)變化、濃度變化導(dǎo)致排壓改變和泥泵、主機(jī)的動態(tài)響應(yīng)等進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究，以提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本。

4.2.3 加強(qiáng)企業(yè)管理

（1）安全管理。進(jìn)一步明確項目經(jīng)理作為各施工項目第一安全責(zé)任人的責(zé)任，在布置生產(chǎn)工作的同時布置安全工作。2010年，已試行安全員津貼制度，要求實現(xiàn)公司持續(xù)的安全生產(chǎn)。

（2）質(zhì)量管理。繼續(xù)堅持“強(qiáng)化管理、規(guī)范施工、信守合同、竭誠服務(wù)”的質(zhì)量方針，以質(zhì)量求生存、以質(zhì)量求發(fā)展，建一個工程留一座豐碑，形成集團(tuán)公司的品牌效應(yīng)。

（3）技術(shù)管理。繼續(xù)堅持“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的理念，通過改進(jìn)施工技術(shù)來降低成本、提高效益。在技術(shù)管理中，鍛煉和提高技術(shù)人員的管理水平。

（4）成本管理。對于施工項目，要在不同階段依次做好成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核這6個環(huán)節(jié)的成本管理工作。

在成本管理方面，采取項目經(jīng)理選拔任用機(jī)制和獎勵機(jī)制。按照《華水公司施工項目管理辦法》的規(guī)定，以上交公司的利潤為競爭的標(biāo)的，通過競爭的方式選聘項目經(jīng)理；集團(tuán)公司對項目部以實現(xiàn)的超預(yù)期收益分成作為獎勵基金。以此建立科學(xué)公平的激勵和約束機(jī)制，促進(jìn)成本的有效降低，提高市場的競爭能力。

（5）設(shè)備管理。大型設(shè)備是集團(tuán)公司立足施工業(yè)的主要資本，必須大力抓好維護(hù)保養(yǎng)與修理工作。

（6）壓縮管理費開支。對集團(tuán)公司職能部門及項目部的管理費用要采取預(yù)算管理的手段，將各項開支納入可以調(diào)控的軌道。通過預(yù)算管理的方式，使管理費用得到有效控制。

4.2.4 探索有利于發(fā)揮全員積極性的創(chuàng)新機(jī)制

目前，在工程的經(jīng)營承攬上，主要是集團(tuán)公司進(jìn)行；在效益工資的分配上，也沒有按照項目創(chuàng)造的利潤進(jìn)行分配?？梢哉f，沒有最大程度地調(diào)動全體員工的積極性。

為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平，調(diào)動全體員工承擔(dān)工程、節(jié)約開支、創(chuàng)造利潤的積極性，擬探索按照項目利潤發(fā)放效益工資的做法，實現(xiàn)管理機(jī)制的創(chuàng)新。