“營(yíng)消”時(shí)代如何看待員工忠誠(chéng)觀問(wèn)題

趙晶華

在當(dāng)今這個(gè)物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，浮躁在某種程度上已成為一種社會(huì)心態(tài)。在職場(chǎng)上，很多年輕人缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，這山望著那山高，不能靜下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做事；一些企業(yè)急功近利，為了招攬人才不惜重金挖角，因此員工跳槽時(shí)有發(fā)生。本期，首次提出“營(yíng)消”商業(yè)范式理論與方法的管益忻教授對(duì)“營(yíng)消時(shí)代”的員工忠誠(chéng)觀問(wèn)題進(jìn)行了詮釋與剖析。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：管教授，就您的研究探索來(lái)看，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)是不是員工忠誠(chéng)觀的核心內(nèi)容?

管益忻：“忠誠(chéng)”是一個(gè)寬泛的概念，通常可以細(xì)分為社會(huì)忠誠(chéng)、個(gè)人忠誠(chéng)、企業(yè)忠誠(chéng)、職業(yè)忠誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)、客戶忠誠(chéng)等若干個(gè)方面。企業(yè)對(duì)員工忠誠(chéng)觀的考核通常從客戶忠誠(chéng)度、企業(yè)忠誠(chéng)度、職業(yè)忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度(或“作業(yè)忠誠(chéng)度”)等幾個(gè)方面進(jìn)行。其中，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度又隸屬于企業(yè)忠誠(chéng)度的范疇。

過(guò)去，我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成敗、企業(yè)文化建設(shè)的好壞，主要衡量標(biāo)準(zhǔn)之一是看員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高不高。也就是，員工流動(dòng)率越低，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度越高，那么企業(yè)運(yùn)營(yíng)得就越好，企業(yè)文化做得就越好。而現(xiàn)在，僅用這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)顯然已不那么合時(shí)宜了。

在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才或員工流動(dòng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。在此情況下，員工的忠誠(chéng)觀業(yè)已發(fā)生改變：占據(jù)第一位的是客戶忠誠(chéng)度，而職業(yè)忠誠(chéng)度和企業(yè)忠誠(chéng)度只能退居其次。也就是說(shuō)，不管員工是否選擇跳槽、選擇跳槽到哪個(gè)企業(yè)，“忠于客戶”這個(gè)最高準(zhǔn)則都是不能違背的。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您給我們點(diǎn)出了當(dāng)今的員工忠誠(chéng)觀與以往衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同?！盃I(yíng)消文化”這一理念是您最先提出的，它對(duì)員工忠誠(chéng)觀的形成有哪些影響呢?

管益忻：企業(yè)文化并不像原先講的那樣，是企業(yè)物質(zhì)和精神的總和，或者說(shuō)是以價(jià)值觀為核心的企業(yè)理念的總和。盡管這些說(shuō)法都對(duì)，但是，它同我們的現(xiàn)實(shí)是無(wú)法對(duì)接的。張瑞敏講他們?cè)诟憬?jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)體是什么概念呢?就是直接去捕捉用戶。一個(gè)團(tuán)隊(duì)就六、七個(gè)人或十來(lái)個(gè)人，你要什么冰箱我就滿足你的要求，有搞研發(fā)的，有搞原材料供應(yīng)的，有搞制造的，有搞銷(xiāo)售的，這樣模型就造出來(lái)了。也就是整個(gè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都有人，一塊兒去見(jiàn)用戶。就像到裁縫那定做衣服一樣，現(xiàn)場(chǎng)給你量，各部分尺寸有了馬上就可以做了。這就是所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)體，是最前衛(wèi)的模式。聯(lián)想實(shí)際也采取和海爾一樣的模式——人單合一，也就是我主張的“營(yíng)消合一”，即按照消費(fèi)者的要求，做出消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

我說(shuō)過(guò)，如果說(shuō)以前的企業(yè)文化是1.0版本的營(yíng)銷(xiāo)文化，那么現(xiàn)如今就要過(guò)渡到2.0版本的“營(yíng)消”文化。這兩個(gè)文化的最大的不同表現(xiàn)在：

第一，價(jià)值觀當(dāng)然還是核心，但是，這個(gè)價(jià)值觀一定是客戶能夠認(rèn)同的，是企業(yè)、客戶共同創(chuàng)造的。企業(yè)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)直接體現(xiàn)著客戶的需求價(jià)值(即客戶的價(jià)值主張)，同時(shí)也體現(xiàn)著企業(yè)老板、員工的價(jià)值追求，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利益，這個(gè)價(jià)值觀是各方面都好接受的。把門(mén)關(guān)起來(lái)，說(shuō)老板和員工共同創(chuàng)造了企業(yè)的物質(zhì)文明和精神文咀總和是根本不對(duì)的，不現(xiàn)實(shí)的。也就是說(shuō)，企業(yè)圍墻之內(nèi)沒(méi)有企業(yè)價(jià)值觀，這是重要一條。

第二，企業(yè)文化仍然是以企業(yè)價(jià)值鏈作為載體的，但這是以消費(fèi)后為主導(dǎo)的價(jià)值鏈，是以營(yíng)消為主的營(yíng)消價(jià)值鏈，即掌握了用戶需求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不但要把產(chǎn)品造出來(lái)，更特別強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品賣(mài)出去以后這一段的服務(wù)、維修、同客(用)戶的互動(dòng)等等。這就是我提出的“營(yíng)消”。而1 0版本的企業(yè)文化的價(jià)值理念，是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)“造”的這一塊兒為主，不重視消費(fèi)后的那一塊兒，這就是兩者的區(qū)別。

第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力變了?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”是指企業(yè)核心能力而不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們講的“企業(yè)能力文化”是指企業(yè)核心能力文化，企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是為客戶所認(rèn)同的能力(比如產(chǎn)品、服務(wù)、互動(dòng)關(guān)系等)。如果你的能力不為客戶所認(rèn)同，那這個(gè)能力就沒(méi)用。相反，可能能力越大越糟糕，與初衷背道而馳。核心能力的基本內(nèi)涵是顧客滿意度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度(企業(yè)收入、利潤(rùn)第二產(chǎn)業(yè)為其派生指標(biāo))。

綜上所述，在公司經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)首先面對(duì)的是客戶，所以必須對(duì)客戶保持忠誠(chéng)。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：在企業(yè)內(nèi)部，老板是企業(yè)的所有者，而員工則隸屬于所服務(wù)的企業(yè)。那么，這種雇傭和被雇傭關(guān)系是不是直接決定了企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位要凌駕于員工地位之上?

管益忻：我們前面說(shuō)過(guò)，在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶的利益和需求價(jià)值是第一位的，企業(yè)利潤(rùn)等是作為顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的副產(chǎn)品而存在。在企容互動(dòng)關(guān)系中，在顧客面前，首要的是企業(yè)老板與員工同心協(xié)力為顧客創(chuàng)造價(jià)值，把產(chǎn)品、服務(wù)做得更好；在作業(yè)層面上，則直接表現(xiàn)為企業(yè)、員工同客戶之間的互動(dòng)。這樣，員工在企客互動(dòng)中的地位就被突出出來(lái)。因此，只有善待員工，激發(fā)員工的工作熱情，產(chǎn)生自豪感，員工才能作為企業(yè)的最佳形象代言人用心服務(wù)客戶，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益和價(jià)值。所以，在企業(yè)內(nèi)部，普通員工理應(yīng)被放在第一的位置上。同時(shí)考慮到企客關(guān)系，在總體排列上，則應(yīng)如馬云所說(shuō)的“客戶第一，員工第二，股東第三”。

只有善待員工，才能換來(lái)員工對(duì)企業(yè)更大的忠誠(chéng)，這是不容置疑的。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：新時(shí)期的員工忠誠(chéng)觀發(fā)生了哪些根本性變革?

管益忻：在營(yíng)銷(xiāo)文化時(shí)期，員工忠誠(chéng)度基本上都是基于企業(yè)本位論的；而當(dāng)顧客本位論到來(lái)之后，員工(以至高管們)的忠誠(chéng)度也相應(yīng)地發(fā)生了根本性變革。2.0版本的忠誠(chéng)觀相對(duì)于1.0版的本忠誠(chéng)觀其根本質(zhì)變?cè)谟冢涸?.0版本階段，員工個(gè)人的全部職業(yè)生涯(如基本技能、謀生手段等)基本上是由其最初參加的企業(yè)決定的，一生中即使有變化，其影響也不大。到客戶經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗已由顧客決定，此時(shí)客戶忠誠(chéng)已成為員工忠誠(chéng)觀的最高形態(tài)，而企業(yè)忠誠(chéng)已經(jīng)退居到次要位置，當(dāng)然，二者又是一致的。如果說(shuō)在1.0時(shí)期客戶忠誠(chéng)度是手段的話，那么到了2.0時(shí)期則演變?yōu)槠髽I(yè)忠誠(chéng)度、職業(yè)忠誠(chéng)度是手段、客戶忠誠(chéng)度是目的，并出現(xiàn)了以下幾個(gè)重要特點(diǎn)：

——員工流動(dòng)是忠誠(chéng)度變化的表現(xiàn)形式，而不再作為忠誠(chéng)度的內(nèi)容和本質(zhì)。就“忠誠(chéng)于顧客”這一內(nèi)容和本質(zhì)來(lái)講則始終不變；

——利益增減是忠誠(chéng)度調(diào)節(jié)的機(jī)制，忠誠(chéng)度強(qiáng)弱同利益增減是相對(duì)應(yīng)的，因?yàn)檫@是其價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度高低的調(diào)適。當(dāng)然，在這里，企業(yè)同員工個(gè)人兩個(gè)利益主體之間是談判關(guān)系，企業(yè)亦應(yīng)有(含有)相應(yīng)的規(guī)則與之達(dá)成一致的制度，實(shí)則是勞力價(jià)格的再談判、再調(diào)適：

——發(fā)展如何，這是忠誠(chéng)觀的又一個(gè)方面。跳槽是一個(gè)員工自我發(fā)展和提升的需求，在宏觀上又往往是新興產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身的需求，當(dāng)然企業(yè)亦有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃安排，二者有一個(gè)協(xié)同問(wèn)題。

——職業(yè)變換、二(再)次創(chuàng)業(yè)，

同企業(yè)有不變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、再次創(chuàng)業(yè)一樣，個(gè)人發(fā)展亦有此問(wèn)題，二者應(yīng)按一定規(guī)則調(diào)適。

一忠誠(chéng)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)適。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，一個(gè)工作者，不但要有企業(yè)忠誠(chéng)，還要有職業(yè)忠誠(chéng)；甚至在某一時(shí)段內(nèi)，不但有對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)，甚至又暗藏對(duì)其他(想過(guò)、見(jiàn)過(guò)的)大公司的向往，這是一個(gè)不斷重構(gòu)的過(guò)程。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：“打工皇帝”唐駿從微軟的1億元年薪，到盛大的5億元進(jìn)帳，再到新華都的10億天價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)，唐駿的每一次跳槽都跳得恰到好處。那么，對(duì)于企業(yè)員工和高管來(lái)說(shuō)，企業(yè)忠誠(chéng)和職業(yè)忠誠(chéng)的優(yōu)先級(jí)如何排列?

管益忻：我們上面講了那么多，包括開(kāi)篇所講的，都要表明一個(gè)觀點(diǎn)：基于員工的職業(yè)忠誠(chéng)度來(lái)說(shuō)，企業(yè)間的人員流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，以往那種單純從道德層面指責(zé)員工流動(dòng)的做法已經(jīng)明顯不合時(shí)宜。唐駿通過(guò)“做人、做事、作秀”成功地塑造了個(gè)人品牌，同時(shí)通過(guò)個(gè)人品牌的明星效應(yīng)拉動(dòng)公司品牌知名度的高企。他為處于不成熟期的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人樹(shù)立了一個(gè)成功典范。

任何一個(gè)成熟的企業(yè)，在定量補(bǔ)充新鮮血液的同時(shí)，都希望核心團(tuán)隊(duì)能保持穩(wěn)定。無(wú)休止的跳槽、過(guò)于頻繁的人員流動(dòng)，對(duì)于公司業(yè)務(wù)的持續(xù)推進(jìn)、企業(yè)文化和價(jià)值觀的推行鞏固、企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定，都會(huì)帶來(lái)不同程度的負(fù)面影響。因此，不合理的跳槽對(duì)企業(yè)來(lái)講是忌諱的。從這一點(diǎn)上我們可以理解，為什么在阿里巴巴只有那些工作滿3年的員工才有資格稱(chēng)為阿里人。

對(duì)于企業(yè)高端管理者來(lái)講，他們肩負(fù)著更大的壓力與責(zé)任，因而對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和職業(yè)忠誠(chéng)度更需要進(jìn)行一番深入、仔細(xì)的考察。前不久，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志在接受記者采訪時(shí)表示，企業(yè)要有一個(gè)好的帶頭人而不是職業(yè)經(jīng)理人。如果老板都沒(méi)有事業(yè)心，還做什么事?怎么可能當(dāng)作事業(yè)來(lái)做?

今年初，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)橫掃全球、聯(lián)想業(yè)績(jī)大面積下滑的情況下，柳傳志力排眾議重出江湖，重掌聯(lián)想董事長(zhǎng)大印，并誓與企業(yè)員工共赴時(shí)艱。他說(shuō)：“聯(lián)想就是我的命，再次出山義不容辭?！边@種做法正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有擔(dān)當(dāng)精神的最好體現(xiàn)?？梢?jiàn)，作為企業(yè)最高的決策層和管理層，企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO、COO等在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展上應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兊娜チ糁苯佑绊懙狡髽I(yè)的決策和走勢(shì)，關(guān)系到企業(yè)和員工未來(lái)的發(fā)展。從這個(gè)角度講，這些人不應(yīng)該輕易選擇跳槽或辭職，他們的職業(yè)忠誠(chéng)應(yīng)該讓位和服務(wù)于企業(yè)忠誠(chéng)。

建立統(tǒng)一的價(jià)值觀體系也凸顯了企業(yè)忠誠(chéng)的重要性。在企業(yè)內(nèi)部，核心團(tuán)隊(duì)必須緊緊圍繞統(tǒng)一的價(jià)值觀來(lái)組建。只有具備相同價(jià)值理念的人才能被邀請(qǐng)進(jìn)團(tuán)隊(duì)，反之則堅(jiān)決剔除。大家在相同理念的指引下共同協(xié)作，同心協(xié)力，為了實(shí)現(xiàn)共同的崇高理想不遺余力，最終形成企業(yè)合力。馬云說(shuō)，什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)?三大點(diǎn)：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開(kāi)，如果你專(zhuān)等上市請(qǐng)你離開(kāi)，我們要做80年的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)環(huán)境浮躁很?chē)?yán)重的時(shí)候，大家心里一下子就安靜下來(lái)了。2004年10月，阿里巴巴最終敲定了以“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”為主要價(jià)值內(nèi)容的“六脈神劍”?！罢衅感聠T工時(shí)，我們主要看他們本身是否誠(chéng)信，是否能融入企業(yè)，能否接受企業(yè)的使命感和價(jià)值觀。業(yè)務(wù)問(wèn)題并不是最重要的?！币悦鞔_的價(jià)值要求選擇適合本企業(yè)的優(yōu)秀員工，這正是阿里巴巴的精明之處。換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，既然大家的價(jià)值觀相同，那么輕易的跳槽和離職就顯得不合情理了。

針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)流動(dòng)性很大的職業(yè)，我們要特別關(guān)注這些人的流動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系。比如，在聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，柳傳志隨后提出辭職，聯(lián)想集團(tuán)任命楊元慶擔(dān)任董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事，前BM高級(jí)副總裁兼BM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬一沃德出任聯(lián)想CE0及董事會(huì)董事。這些人員調(diào)動(dòng)都是預(yù)先商定好的，是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)變更的需要。

如果業(yè)務(wù)的變更在一定程度上限制和阻礙了職業(yè)經(jīng)理人自身的發(fā)展，那么選擇跳槽也無(wú)可厚非。唐駿的幾次大動(dòng)作也與當(dāng)時(shí)所在公司的業(yè)務(wù)變化密不可分。唐駿認(rèn)為，自己作為職業(yè)經(jīng)理人的使命是階段性的，完成使命就離開(kāi)更能體現(xiàn)自身的價(jià)值。2004年，微軟中國(guó)進(jìn)行人員調(diào)整，唐駿不再負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)及人事等事務(wù)，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)設(shè)在上海的微軟全球技術(shù)中心以及剛剛成立設(shè)在北京的中國(guó)技術(shù)中心的工作，唐駿認(rèn)為新工作不具有挑戰(zhàn)性而選擇跳槽。

唐駿的優(yōu)點(diǎn)在于，盡管被稱(chēng)為“打工皇帝”，但是他始終堅(jiān)守自己的職業(yè)操守，保持著自己的企業(yè)忠誠(chéng)度。比如他到新公司的時(shí)候從來(lái)不帶走原公司的員工，以免在新公司內(nèi)形成派系斗爭(zhēng)；在選擇新公司的時(shí)候，他會(huì)避開(kāi)從事與原公司相同的行業(yè)；最重要的一點(diǎn)，是他從不在企業(yè)低谷的時(shí)候跳槽。2005年底、2006年初，盛大因商業(yè)模式轉(zhuǎn)型遭遇業(yè)務(wù)上的困境，不少人勸唐駿離職，但他選擇了堅(jiān)持，并幫助盛大轉(zhuǎn)型成功。從這個(gè)角度看，唐駿在尊崇客戶忠誠(chéng)第一的原則下，同樣很好地維護(hù)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。相比較來(lái)講，作為職業(yè)經(jīng)理人，唐駿有時(shí)候看上去更像一個(gè)救火隊(duì)員。但是，從做企業(yè)的角度來(lái)講，如果不能保持理想和目標(biāo)的一貫性，那么柳傳志、王石、馬云等人及其所掌企業(yè)的成功將不可想象。

從另一個(gè)角度看，在重視員工忠誠(chéng)度的同時(shí)，我們也要知道，企業(yè)在員工流動(dòng)和人才培養(yǎng)上不是消極無(wú)為的。既然人員流動(dòng)無(wú)法限制，那么作為企業(yè)來(lái)講，就要明確自己的人才培養(yǎng)觀，在實(shí)施薪酬激勵(lì)的同時(shí)，著力為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供更多的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，在留住人“心”、在企業(yè)文化上下功夫，這樣才能與員工達(dá)成共識(shí)、互相理解、共同發(fā)展。正如柳傳志所說(shuō)，從業(yè)務(wù)來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人能把很多外面的東西帶到公司來(lái)，但不同的人來(lái)到公司，帶來(lái)不同的文化，一定要有一個(gè)模子把他們?nèi)诨?、改造成自己的人。因此，一定要把職業(yè)經(jīng)理人融入到企業(yè)里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。

責(zé)任編輯：狄麗君

從另一個(gè)角度看，在重視員工忠誠(chéng)度的同時(shí)，我們也要知道，企業(yè)在員工流動(dòng)和人才培養(yǎng)上不是消極無(wú)為的。