商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)存在問題探討

曲紹強(qiáng) 張啟全

一、操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)的重要性

系統(tǒng)理論認(rèn)為，系統(tǒng)可以分為自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)，人造系統(tǒng)是為了達(dá)到人類所需要的目的，由人類設(shè)計和建造的系統(tǒng)。同時又認(rèn)為管理系統(tǒng)是一種人造系統(tǒng)，即管理系統(tǒng)是由一定的制度、組織、程序和手續(xù)等構(gòu)成，組織在系統(tǒng)中起著管理功能載體的作用。由此可以看出組織在管理系統(tǒng)中的重要性?！敖M織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)正式的配置機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程。在公司規(guī)模和生命周期等條件的影響下，組織結(jié)構(gòu)反映了經(jīng)理人在公司所選的戰(zhàn)略下做什么、怎么做的決心。只有企業(yè)所選的結(jié)構(gòu)與所制定的戰(zhàn)略相適應(yīng)時，戰(zhàn)略競爭力才能持續(xù)下去。而為了使公司戰(zhàn)略產(chǎn)生價值，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來配置自身的組織結(jié)構(gòu)。每當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步并改進(jìn)其戰(zhàn)略時，就需要一個全新的結(jié)構(gòu)來配合整個戰(zhàn)略的實(shí)施。反過來說，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)也會對未來戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生影響。”

我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理呈現(xiàn)為一種風(fēng)險管理系統(tǒng)，操作風(fēng)險的風(fēng)險管理理念、策略和政策都需要通過具體的風(fēng)險管理部門來實(shí)施，獨(dú)立的操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)是操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略得以落實(shí)、政策得以實(shí)施、過程得以體現(xiàn)的保障。通過它，可以促進(jìn)統(tǒng)一操作風(fēng)險管理理念和方法的形成，提高銀行整體操作風(fēng)險管理水平，促進(jìn)操作風(fēng)險管理責(zé)任的進(jìn)一步分解和落實(shí)，提高風(fēng)險管理效率。

二、我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理架構(gòu)的現(xiàn)狀

對商業(yè)銀行而言，業(yè)務(wù)管理體系和風(fēng)險管理體系是兩個最重要的體系。圍繞著“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，不同的商業(yè)銀行可能選擇不同的業(yè)務(wù)管理模式，但國際上成功的商業(yè)銀行經(jīng)驗(yàn)表明，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理模式無論如何變化，必須做到業(yè)務(wù)管理模式與風(fēng)險管理架構(gòu)的有機(jī)統(tǒng)一。

1）當(dāng)前我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行基本上采用總分行制。

在縱向業(yè)務(wù)組織架構(gòu)方面，各行的基本情況相似。如：一級分行實(shí)行的是與總行對口的管理體制，一級分行和直屬分行在直接參入經(jīng)營的同時，各有一套完整的業(yè)務(wù)和行政管理部門，并與總行對一級分行的管理模式基本相同；一級分行對二級分行采用與總行對口的管理體制，一些職能部門對二級分行對應(yīng)部室進(jìn)行直線式管理。一級分行行長直接對總行行長負(fù)責(zé)，在總行行長授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營管理，其民事責(zé)任由總行承擔(dān)?？傂袆t通過制定一級分行行長經(jīng)營管理績效考核指標(biāo)，著重從資產(chǎn)質(zhì)量、盈利水平等方面對一級分行行長進(jìn)行考核。二級分行是全行服務(wù)客戶和經(jīng)辦業(yè)務(wù)的主要機(jī)構(gòu)，在經(jīng)營中接受一級分行的管理。主要方式表現(xiàn)為二級分行接受一級分行下達(dá)的各項指導(dǎo)性或指令性的經(jīng)營指標(biāo)，接受一級分行對其執(zhí)行情況進(jìn)行的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，同時作為能夠獨(dú)立完成指標(biāo)任務(wù)的功能完備、機(jī)構(gòu)齊全的組織，在接受一級分行管理的同時，還負(fù)責(zé)管理轄屬的基層網(wǎng)點(diǎn)，管理部室齊全，自成體系。

在橫向業(yè)務(wù)組織架構(gòu)方面，目前各行基本上都以市場和客戶為中心，普遍成立批發(fā)業(yè)務(wù)部門和零售業(yè)務(wù)部門，同時各行著眼于建立以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)營銷模式，推行客戶經(jīng)理制度，并相繼推出了一系列管理制度，體現(xiàn)了我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)正在向以市場和客戶為重心轉(zhuǎn)變。

2）當(dāng)前我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)及其特點(diǎn)

有什么樣的業(yè)務(wù)管理模式就有什么樣的風(fēng)險管理架構(gòu)。我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理模式“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”，其風(fēng)險管理架構(gòu)也同樣按照這一原則進(jìn)行設(shè)置，與業(yè)務(wù)管理架構(gòu)相配套。

例如，中國工商銀行在調(diào)整業(yè)務(wù)管理模式的同時，對操作風(fēng)險管理也非常重視 。他們健全操作風(fēng)險管理架構(gòu)，成立操作風(fēng)險管理委員會。初步建立操作風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)體系，加強(qiáng)對風(fēng)險易發(fā)部位的動態(tài)監(jiān)控。建立操作風(fēng)險管理報告制度，及時分析全行操作風(fēng)險狀況制定相應(yīng)措施規(guī)避風(fēng)險。研究建立防控操作風(fēng)險應(yīng)急工作機(jī)制。組織完成《操作風(fēng)險管理手冊》，明晰各項業(yè)務(wù)與管理的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)及控制措施，有效控制操作風(fēng)險。同時，他們還全面梳理、整合和完善內(nèi)部控制制度。重新設(shè)計、優(yōu)化公司和個人信貸等業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程，加強(qiáng)外匯資金交易中臺風(fēng)險控制，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)經(jīng)理委派制，推進(jìn)票據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險垂直管理。加強(qiáng)風(fēng)險集中控制，推進(jìn)財務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)和會計結(jié)算業(yè)務(wù)參數(shù)的集中管理和國際結(jié)算單證集中處理。強(qiáng)化操作剛性控制，運(yùn)用IT技術(shù)，對信貸管理、票據(jù)交易、會計結(jié)算、個人金融等業(yè)務(wù)操作風(fēng)險易發(fā)部位實(shí)行技術(shù)層面的剛性控制。建立全面內(nèi)控評價制度，評價工作由基層行擴(kuò)展到一級（直屬）分行，評價結(jié)果成為行長績效考核和經(jīng)濟(jì)資本管理的重要參數(shù)。

中國銀行對操作風(fēng)險的管理也非常重視。從2005年起，該行就穩(wěn)步推進(jìn)風(fēng)險管理體系建設(shè)，完善風(fēng)險管理長效機(jī)制，努力提高風(fēng)險管理集中化、專業(yè)化水平。該行遵循適中型的風(fēng)險偏好，并按照“理性、穩(wěn)健、審慎”原則處理風(fēng)險與收益的關(guān)系。其風(fēng)險管理的目標(biāo)是在滿足監(jiān)管部門、存款人和其他利益相關(guān)群體對銀行穩(wěn)健經(jīng)營要求的前提下，在可接受的風(fēng)險范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

該行的風(fēng)險管理遵循以下基本原則：依法合規(guī)；風(fēng)險與收益匹配；實(shí)現(xiàn)及維持本行風(fēng)險管理職能的獨(dú)立性；對負(fù)責(zé)的雇員進(jìn)行問責(zé)；協(xié)調(diào)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)；提供適當(dāng)披露。該行風(fēng)險管理體系的建設(shè)目標(biāo)是：把風(fēng)險管理框架擴(kuò)展至所有業(yè)務(wù)部門、分行及子公司；確保有效管理本行多元化產(chǎn)品線中的一切固有風(fēng)險；建立廣泛全面的風(fēng)險管理文化；發(fā)展全面綜合風(fēng)險管理程序、政策和步驟；使用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理工具確認(rèn)、監(jiān)控和量化本行風(fēng)險水平。

該行著力提高操作風(fēng)險管理水平，進(jìn)一步完善操作風(fēng)險管理架構(gòu)和制度平臺。2005年制訂了《中國銀行股份有限公司操作風(fēng)險管理政策》，明確規(guī)定了操作風(fēng)險的分類、管理組織架構(gòu)、管理的運(yùn)行機(jī)制和操作風(fēng)險管理的環(huán)境建設(shè)；制訂了《中國銀行股份有限公司基層經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險控制指引》，向基層經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)提示了在業(yè)務(wù)操作中應(yīng)當(dāng)注意的主要風(fēng)險點(diǎn)及控制要點(diǎn)，明確規(guī)定了這些風(fēng)險點(diǎn)的風(fēng)險級別和主要責(zé)任人。

三、我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)存在的主要問題

中國工商銀行和中國銀行是我國主要的商業(yè)銀行，他們在操作風(fēng)險方面的管理具有一定的代表性，也具有一定的先進(jìn)性。從上述陳述可以看出，他們在操作風(fēng)險組織架構(gòu)建設(shè)方面取得了一定的進(jìn)步。但從他們在操作風(fēng)險管理的具體實(shí)踐來看，他們還處在起步與探討階段，遠(yuǎn)沒有建立起有效健全的操作風(fēng)險組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)操作風(fēng)險的有效管理。筆者曾長期在我國商業(yè)銀行工作，認(rèn)為組織架構(gòu)是操作風(fēng)險管理體系的框架基礎(chǔ)，是操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策得以有效貫徹的保障。目前，國內(nèi)銀行在操作風(fēng)險組織架構(gòu)方面的建設(shè)還不完善，有待進(jìn)一步加強(qiáng)。為了更好地了解我國商業(yè)銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)方面存在問題，我們首先了解國際活躍銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)方面的實(shí)踐，并進(jìn)而發(fā)現(xiàn)我們存在的問題。

1）國際活躍銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)的實(shí)踐

國際活躍銀行的操作風(fēng)險管理是與業(yè)務(wù)管理模式相配套的，對于操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)的設(shè)置，他們是將其置于全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)之下，并得到了很好的貫徹。

例如，花旗銀行在董事會下設(shè)風(fēng)險窗口委員會，作為審議包括操作風(fēng)險在內(nèi)的整體風(fēng)險承受能力與風(fēng)險決策的最高機(jī)構(gòu)，徹底檢查和評價花旗銀行的所有風(fēng)險。該委員會由花旗銀行的高級風(fēng)險管理人員擔(dān)任主席。委員會的工作包括三大部分：在全球范圍內(nèi)評估花旗銀行所處的外部環(huán)境，評估包括操作風(fēng)險在內(nèi)的各類風(fēng)險暴露，設(shè)定銀行期望的風(fēng)險暴露水平并隨之對相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。

圖1 花旗集團(tuán)操作風(fēng)險管理基礎(chǔ)組織架構(gòu)

匯豐銀行為了進(jìn)行有效的操作風(fēng)險管理 ，他們一是在集團(tuán)層面設(shè)立了由集團(tuán)主席、首席信用官、首席財政官、內(nèi)審主管、人力資源主管、IT主管等組成的操作風(fēng)險管理小組，負(fù)責(zé)制定操作風(fēng)險控制策略、確保操作風(fēng)險管理框架涵蓋了集團(tuán)公司所有操作及職能部門并得到了統(tǒng)一管理、向業(yè)務(wù)部門提示目前主要的或潛在的操作風(fēng)險、進(jìn)行風(fēng)險評估和損失數(shù)據(jù)的復(fù)審。二是在集團(tuán)層面設(shè)立操作風(fēng)險官，作為操作風(fēng)險管理小組與業(yè)務(wù)部門的橋梁，主要負(fù)責(zé)向小組上報操作風(fēng)險報告、指導(dǎo)集團(tuán)操作風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的使用、為集團(tuán)公司提供風(fēng)險評估、損失數(shù)據(jù)以及采取措施等的系統(tǒng)技術(shù)支持、向資產(chǎn)負(fù)債委員會、董事會、審計委員會提供報告等。三是在集團(tuán)子公司的每一業(yè)務(wù)及職能部門設(shè)置兼職的操作風(fēng)險業(yè)務(wù)官，負(fù)責(zé)向集團(tuán)的操作風(fēng)險官以及本產(chǎn)品線主管匯報風(fēng)險評估結(jié)果以及采取的措施、根據(jù)需要組織召開本部門業(yè)務(wù)經(jīng)理的操作風(fēng)險集體討論會、更新操作風(fēng)險評級、提交操作風(fēng)險損失情況報告等。四是在最基層則要求每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理操作風(fēng)險，具體職責(zé)包括貫徹集團(tuán)合規(guī)風(fēng)險管理政策、參與操作風(fēng)險的識別與自我評估；記錄并報告損失事件；承擔(dān)風(fēng)險復(fù)查。這樣，在匯豐就形成了自上而下層層負(fù)責(zé)而又責(zé)任明確的操作風(fēng)險管理框架。

盡管對不同的銀行，他們的操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)可能有這樣或那樣的區(qū)別，但它們存在的目的都是為了有效地管理本銀行的操作風(fēng)險。根據(jù)英國銀行家協(xié)會（BBA）1999年的調(diào)查報告，主要有三種操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)在商業(yè)銀行中運(yùn)用，一是設(shè)立操作風(fēng)險管理總部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理活動；二是設(shè)立專門的操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，但不設(shè)管理總部，對操作風(fēng)險以各業(yè)務(wù)部門的分散管理為主；三是由內(nèi)部稽核部門管理本銀行內(nèi)部的操作風(fēng)險，不設(shè)獨(dú)立的操作風(fēng)險管理系統(tǒng)。各銀行根據(jù)自己的業(yè)務(wù)規(guī)模、性質(zhì)、風(fēng)險管理文化及復(fù)雜程度等一系列因素，選擇適合自己的組織架構(gòu)模式。但從目前商業(yè)銀行界的發(fā)展?fàn)顩r看，操作風(fēng)險管理總部模式被日益廣泛的接受，成為操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)模式的趨勢。

圖2就是操作風(fēng)險管理總部模式的體系結(jié)構(gòu)。在此模式下，操作風(fēng)險總負(fù)責(zé)人在整個操作風(fēng)險管理體系中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并直接向首席風(fēng)險官進(jìn)行匯報。操作風(fēng)險負(fù)責(zé)人下設(shè)操作風(fēng)險管理總部，但操作風(fēng)險管理總部一般規(guī)模較小，其他操作風(fēng)險管理人員主要分布在各業(yè)務(wù)部門中，作為總部人員的補(bǔ)充，對業(yè)務(wù)中存在的操作風(fēng)險進(jìn)行管理。盡管這些操作風(fēng)險管理人員有的隸屬于銀行業(yè)務(wù)部門，有的隸屬于商業(yè)銀行職能部門，但都是在統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理框架下協(xié)調(diào)運(yùn)作。

圖2 操作風(fēng)險管理總部組織架構(gòu)模式

應(yīng)當(dāng)注意的是，操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)的有效運(yùn)作離不開其它部門的良好配合。董事會負(fù)責(zé)對操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和一些重大問題進(jìn)行監(jiān)督檢查；操作風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)提高整個商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理意識，并保證操作風(fēng)險管理的資源優(yōu)先配置；其它的相關(guān)部門，如人力資源部門、IT部門和法律部門等，負(fù)責(zé)對其特定領(lǐng)域的操作風(fēng)險進(jìn)行管理。

2）我國商業(yè)銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)存在的主要問題

根據(jù)筆者的長期觀察，我國商業(yè)銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)置方面還存在許多問題：

1、銀行董事會在操作風(fēng)險管理中的作用沒有有效發(fā)揮出來

我們知道，國際活躍銀行在公司治理結(jié)構(gòu)形式和運(yùn)行質(zhì)量上已取得了驕人的成績。而我國商業(yè)銀行雖然在公司治理結(jié)構(gòu)形式上非常接近國際活躍銀行，但在公司治理運(yùn)行質(zhì)量上卻不盡如人意。我國商業(yè)銀行股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層的各自權(quán)利和義務(wù)已在公司法或銀行公司章程中進(jìn)行了界定，但在實(shí)際運(yùn)作中，如何按照規(guī)范的市場程序和標(biāo)準(zhǔn)選聘合格董事，如何增強(qiáng)獨(dú)立董事的獨(dú)立性，如何行使監(jiān)事會的監(jiān)督職責(zé)以及銀行內(nèi)部控制的等問題還有待深入探討和實(shí)踐。正是這些我國銀行在公司治理規(guī)范性上與國際活躍銀行存在的差距，使得我國銀行董事會在操作風(fēng)險管理中的作用沒有有效發(fā)揮出來。其一，我國銀行與國際活躍銀行在董事會獨(dú)立性上的差距必然導(dǎo)致在操作風(fēng)險管理獨(dú)立性上的差距。我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)形式完備，但易出現(xiàn)董事會與高管層“一套人馬，兩塊牌子”的現(xiàn)象，或董事會中高管人員占絕對優(yōu)勢的狀況，呈現(xiàn)出資人和經(jīng)營者身份在一定程度上的混淆，使得董事會對高管層在經(jīng)營決策行為過程中產(chǎn)生的操作風(fēng)險監(jiān)控職能受到削弱。其二，我國銀行與國際活躍銀行在董事會運(yùn)作效能上存在差距，結(jié)果是我國銀行操作風(fēng)險管理框架建設(shè)滯后于對銀行操作風(fēng)險管理的需要。國際活躍銀行在制度設(shè)計上使董事會對高管層進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和控制，以避免銀行高管層過度承擔(dān)操作風(fēng)險讓銀行受損而自身受益。鑒于股東利益與高管層利益存在一定的沖突，而銀行操作風(fēng)險管理框架的使命是控制銀行在經(jīng)營行為中產(chǎn)生的操作風(fēng)險，所以要強(qiáng)調(diào)操作風(fēng)險管理的獨(dú)立性，以避免因風(fēng)險管理框架建設(shè)資源保障不足使銀行操作風(fēng)險管理陷于不正常狀態(tài)，這在我國顯得尤為重要。其三，我國銀行在操作風(fēng)險管理規(guī)范和有效性上落后于國際活躍銀行。我們知道，操作風(fēng)險管理政策制度建設(shè)應(yīng)由董事會與銀行高管層按照層次差別分工制定和執(zhí)行，如果董事會不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，高管層缺乏統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略指導(dǎo)，或風(fēng)險管理戰(zhàn)略指導(dǎo)不力，風(fēng)險管理政策和程序在執(zhí)行過程中就容易出現(xiàn)偏差，就容易出現(xiàn)操作風(fēng)險管理的效率低下。其四，由于董事會在監(jiān)督約束性上存在差距，使得我國銀行在建立和運(yùn)用科學(xué)操作風(fēng)險評估系統(tǒng)上明顯落后于國際活躍銀行。風(fēng)險管理要求對操作風(fēng)險進(jìn)行有效識別、評估和控制，這就要求高級管理層必須將風(fēng)險定性分析和定量分析相結(jié)合，要求管理者具有較高的操作風(fēng)險管理知識，具有配套的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，但我國的商業(yè)銀行目前卻難以滿足這樣的要求。

2、銀行缺乏專門的操作風(fēng)險管理部門，操作風(fēng)險管理職責(zé)分散

由操作風(fēng)險定義可以看出，操作風(fēng)險幾乎涉及到銀行的各個職能部室。國際活躍銀行對此的處理一般是在操作風(fēng)險管理框架上設(shè)置一個委員會，由各相關(guān)部門人員參加，而操作風(fēng)險管理政策的具體執(zhí)行和協(xié)調(diào)由操作風(fēng)險管理部門和具體人員來負(fù)責(zé)。但在我國，許多商業(yè)銀行沒有專設(shè)的管理部門負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理，對于出現(xiàn)的不同類型的操作風(fēng)險由不同的部門負(fù)責(zé)。例如，內(nèi)部稽核部門負(fù)責(zé)操作性風(fēng)險，電腦和會計部門負(fù)責(zé)系統(tǒng)方面的操作風(fēng)險，安全保衛(wèi)部門負(fù)責(zé)保衛(wèi)方面的操作風(fēng)險等等。這種分散管理做法使得銀行缺乏統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策，高管層無法清楚了解銀行面臨的整體操作風(fēng)險狀況。同時，分散管理還會使得有些操作風(fēng)險因無人管理而陷于真空狀態(tài)。有的銀行雖然設(shè)立了專門的管理部門，但總分行之間管理層次多，操作風(fēng)險管理職責(zé)分散或不明確，對出現(xiàn)的操作風(fēng)險信號反應(yīng)慢，操作風(fēng)險管理獨(dú)立性差，這些對操作風(fēng)險的有效管理都具有不良的影響。

3、銀行基層分支機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險管理職能缺失，無專職管理人員

從國外已有的操作風(fēng)險研究看，操作風(fēng)險的發(fā)生大多集中在銀行的基層分支機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)也在我國的相關(guān)研究中得到證實(shí)。因此，國際活躍銀行一般都在基層分支機(jī)構(gòu)設(shè)置操作風(fēng)險經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)本銀行操作風(fēng)險管理政策在基層分支機(jī)構(gòu)的貫徹落實(shí)，負(fù)責(zé)本基層機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險監(jiān)督與管理，負(fù)責(zé)本基層機(jī)構(gòu)與上級風(fēng)險管理信息的交流溝通，進(jìn)行一些其他與操作風(fēng)險管理有關(guān)的工作，等等。但在我國的商業(yè)銀行，由于各種原因，目前大多在基層機(jī)構(gòu)沒有操作風(fēng)險經(jīng)理一職設(shè)置，操作風(fēng)險的管理基本上由基層機(jī)構(gòu)的內(nèi)部稽核部門負(fù)責(zé)，這就造成了基層分支機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險管理職能的缺失。由于基層分支機(jī)構(gòu)是操作風(fēng)險的高發(fā)區(qū)，這就使得總行的操作風(fēng)險管理職能部門不能對基層分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，從而為操作風(fēng)險的出現(xiàn)提供了機(jī)會。

4、銀行內(nèi)部稽核部門權(quán)威性較低

通常，國際活躍銀行的內(nèi)部稽核部門在做好內(nèi)部稽核工作的同時，一般也承擔(dān)部分操作風(fēng)險的管理職能。由于他們直接向董事會負(fù)責(zé)，因而具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和權(quán)威性。容易進(jìn)行相應(yīng)操作風(fēng)險的監(jiān)督與管理。但是，目前我國許多商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的認(rèn)識程度較低，往往在分支機(jī)構(gòu)將本機(jī)構(gòu)的內(nèi)部稽核部門作為操作風(fēng)險管理的主要職能部門，而本機(jī)構(gòu)的內(nèi)部稽核部門一般并不直接隸屬于銀行董事會，而是與一般部室平行設(shè)置。因此，權(quán)威性較低，它們對本分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督管理還較容易，對上一級特別是總行層面的操作風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督管理則難以開展。我們知道，許多操作風(fēng)險是由高層次機(jī)構(gòu)引起的，但表象體現(xiàn)于下一級機(jī)構(gòu)。本機(jī)構(gòu)的內(nèi)部稽核部門工作權(quán)威性較低，就難于對此種操作風(fēng)險的原因進(jìn)行有效的查找，這勢必會弱化銀行操作風(fēng)險的整體管理。

5、銀行操作風(fēng)險管理的傳導(dǎo)機(jī)制落后

銀行操作風(fēng)險管理的傳導(dǎo)機(jī)制通過傳遞操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)化的操作風(fēng)險管理政策規(guī)定，提高整個商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理信息的對稱性，將操作風(fēng)險降低到銀行董事會設(shè)定的操作風(fēng)險可接受的容忍度之內(nèi)。但由于上述所述原因，我國銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)置方面與國際先進(jìn)水平有較大差距，這必然也體現(xiàn)在銀行操作風(fēng)險管理的傳導(dǎo)機(jī)制也與國際先進(jìn)水平有較大差距：其一，報告內(nèi)容不統(tǒng)一。在傳遞的信息內(nèi)容上具體包含哪些項目沒有統(tǒng)一的規(guī)定，是應(yīng)該只包括對財務(wù)造成影響的操作風(fēng)險事件，還是應(yīng)含有未對財務(wù)造成影響的操作風(fēng)險事件，到目前為止還沒有達(dá)成統(tǒng)一的共識。其二，涉及報告的人員和報告路線。國際活躍銀行一般由相關(guān)人員實(shí)行垂直——橫向——垂直的三個步驟的操作風(fēng)險報告路線。即首先由分支機(jī)構(gòu)垂直向上一級相應(yīng)部門報告，層層上報至總行各相應(yīng)部門，由總行各相應(yīng)部門實(shí)施報告歸集（垂直報告）；其次是總行各部門報告歸集結(jié)果再報告給總行操作風(fēng)險管理牽頭部門，由該部門匯集報告結(jié)果（橫向報告）；最后由總行操作風(fēng)險管理牽頭部門總結(jié)報告結(jié)果后，向董事會和高管層報告（垂直報告）。在這一點(diǎn)上，我國銀行沒有完全理順。其三，問責(zé)制度。對于操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)在規(guī)定的時限內(nèi)隱瞞不報或由于監(jiān)控不力、報告不及時導(dǎo)致拖延或漏報，我國許多銀行還沒有嚴(yán)格的責(zé)任追究制度和相關(guān)的制度進(jìn)行問責(zé)。

四、結(jié)束語

“需要靠天才或超人去管理的機(jī)構(gòu)是不可能幸存下來的，機(jī)構(gòu)的組織形式必須是即使由常人組成的領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)也能繼續(xù)經(jīng)營下去?！睘榱藢?shí)施有效的操作風(fēng)險管理，我們必須對我國商業(yè)銀行在操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)方面存在的不足有充分的認(rèn)識。認(rèn)識不足是為了更好的改進(jìn)，相信通過廣大金融界的不懈努力，在操作風(fēng)險管理方面一定能知不足而更上一層樓。

［1］麥克爾·A·希特、R·杜安·愛爾蘭、羅伯特·E·霍斯基森：戰(zhàn)略管理——競爭與全球化.機(jī)械工業(yè)出版社.2002.7.1.

［2］引自中國工商銀行網(wǎng)站：http://www.icbc.com.cn/icbc/

［3］陳小憲：風(fēng)險·資本·市值.中國金融出版社.2004.8.1

［4］楊麗玉：匯豐集團(tuán)的操作風(fēng)險管理實(shí)踐，金融時報，2006年10月16日，第8版

［5］英國銀行家協(xié)會 （BBA）：Operational Risk Management——The Next Frontier.1999.http://www.bba.org.uk

［6］（瑞士）漢斯·烏里?！さ氯鹂耍航鹑诜?wù)運(yùn)營風(fēng)險管理手冊.中信出版社.2004.6..1.P.78