放眼未來，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展——機床產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級途徑之十

張 曙 張炳生 黃仲明 譚惠民 陳立強 金天拾

“機床產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級途徑”系列專題刊登以來，歷時年余，本篇就算是個“大結(jié)局”，告一段落。回顧過往諸篇，多為一孔之見，拋磚引玉而已。敬請讀者不吝賜教，群策群力，共商我國機床產(chǎn)業(yè)振興大計。

當前生態(tài)遭到嚴重破壞，重大自然災害頻發(fā)，人類面臨怎樣才能保持可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。什么是可持續(xù)發(fā)展？任何一個產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須解決和協(xié)調(diào)好經(jīng)濟、生態(tài)和社會三個方面的關(guān)系，如圖1所示。

可持續(xù)發(fā)展不僅僅是關(guān)注一個產(chǎn)業(yè)能夠提供什么新產(chǎn)品和產(chǎn)值的高低，或者局限于強調(diào)環(huán)保和節(jié)能減排，而是把產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力、技術(shù)進步、經(jīng)濟效益、生態(tài)效益和社會效益放在全球化的市場環(huán)境中，并結(jié)合中國國情加以綜合思考和評價，描繪其中長期的發(fā)展愿景，提高其綜合競爭力，形成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。目前正值制定“十二五”規(guī)劃的關(guān)鍵時刻，怎樣與可持續(xù)發(fā)展掛鉤？可能是大家共同關(guān)心的問題，那么我們就首先討論可持續(xù)發(fā)展的理念和內(nèi)涵，從思想上武裝起來。

一、戰(zhàn)略決定勝負

戰(zhàn)略是為一個組織（產(chǎn)業(yè)或企業(yè)）及其環(huán)境制定的愿景、使命和目標，其目的在于識別組織所面臨的挑戰(zhàn)，指導組織及其成員迅速做出反映，從而使其長期競爭優(yōu)勢最大化。換言之，戰(zhàn)略是為提高組織在復雜環(huán)境中的競爭力而制定的行動綱領(lǐng)。戰(zhàn)略將決定企業(yè)的興衰和能否可持續(xù)發(fā)展。按照戰(zhàn)略的形成和實施過程，可以分為戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理3個階段。

戰(zhàn)略構(gòu)思是通過直覺和創(chuàng)造力勾畫未來的思考過程，是在頭腦中建立的模型，具有原創(chuàng)性和不可模仿性。戰(zhàn)略思想家必須對系統(tǒng)的構(gòu)成、組成要素、價值創(chuàng)造過程和增值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系了如指掌，通曉企業(yè)的發(fā)展歷史、文化背景、現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、所處環(huán)境的特征以及競爭對手所采取的戰(zhàn)略等，從而能夠在頭腦中形成完整的、系統(tǒng)的和清晰的概念。因此，戰(zhàn)略構(gòu)思是由少數(shù)高層管理者在咨詢專家?guī)椭峦瓿傻摹?/p>

戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)戰(zhàn)略構(gòu)思輪廓經(jīng)過反復討論和廣泛征求意見，找出關(guān)鍵，明確發(fā)展方向，并且按照一定的系統(tǒng)程式轉(zhuǎn)化為行動框架，形成正式文件，具有可操作性。戰(zhàn)略規(guī)劃通常具有明確的使命和目標，實施戰(zhàn)略的策略、措施和方法，以及資源整合原則和時間進度，需要各部門主管和員工代表的參與，以達成共識。

戰(zhàn)略管理涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)思和戰(zhàn)略規(guī)劃的形成和實施過程，使戰(zhàn)略構(gòu)思和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠在企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中能夠體現(xiàn)，有效利用企業(yè)內(nèi)外資源提高競爭力，如圖2所示。

戰(zhàn)略是動態(tài)的，隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，以及實踐所積累的經(jīng)驗，戰(zhàn)略就需要按照客觀情況進行適當調(diào)整，或者不失時機地加以重新制定，只有形成一個戰(zhàn)略循環(huán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，如圖3所示。

戰(zhàn)略構(gòu)思的內(nèi)涵是打破舊秩序，勾畫一個期望的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵是創(chuàng)建新秩序，將期望的未來轉(zhuǎn)變?yōu)楫斍暗默F(xiàn)實。隨著技術(shù)的發(fā)展、競爭環(huán)境的變化，這種平衡又遇到新的挑戰(zhàn)，需要進行新的戰(zhàn)略構(gòu)思。

在戰(zhàn)略構(gòu)思和制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，必須區(qū)別和明確什么是愿景、使命和目標。愿景是戰(zhàn)略構(gòu)思的靈魂。愿景不等同于遠景，遠景是描述客觀未來，愿景是提出期望的未來，含有主觀愿望的成分。使命是為實現(xiàn)愿景必須做到的事，是肩負的責任，是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的價值所在，也是戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點。目標是在一定時間內(nèi)需要完成的任務(wù)，是里程碑，也是戰(zhàn)略管理的尺子和標桿。例如，北京第一機床廠在《十一五》規(guī)劃中就曾明確提出了本企業(yè)的愿景、使命和目標。三家中外機床企業(yè)關(guān)于愿景和使命的描述見表1。

仔細推敲其中的異同，都頗有借鑒和參考價值。三家的共同點是把為客戶創(chuàng)造價值放在重要的地位，而又各自根據(jù)本國制造業(yè)和本企業(yè)的歷史背景和特色，提出愿景和使命，規(guī)劃和制定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

縱觀世界機床發(fā)展的歷史，各國著名企業(yè)均有自己的特色產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營理念，從而帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和保持獨特的競爭力。例如，瑞士以精密加工著稱于世。近20年來，瑞士的機床工業(yè)經(jīng)過不斷兼并重組、轉(zhuǎn)型升級，變化很大。但一直沿循高端路線，求精求強，搶占制高點。GF 阿奇夏米爾集團就是其中的卓越代表。

作為一家機床制造商，森精機長期以來重視戰(zhàn)略規(guī)劃，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，10多年來以箱中箱結(jié)構(gòu)和重心驅(qū)動等核心技術(shù)引領(lǐng)了世界機床的發(fā)展潮流。2007年并購瑞士著名DIXI機床公司，加強了精密機床的研發(fā)和制造能力。2008年在順利完成Mori-568發(fā)展計劃的基礎(chǔ)上，又開始為期3年的PQR555管理計劃，建立一個全球化的管理系統(tǒng)，以求在人力資源（P）、質(zhì)量（Q）和風險（R）管理達到髙標準（555），從而保持現(xiàn)有市場的穩(wěn)定增長和新興市場的開拓，向世界第一的目標邁進。2009年又與德國DMG公司進行商務(wù)和資本合作，開始在美國、土耳其、印度、泰國和韓國等國家和地區(qū)以DMG/MORI SEIKI品牌銷售機床。

二、挑戰(zhàn)和機遇

我國機床產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)市場需求旺盛的刺激下，連續(xù)多年獲得快速發(fā)展。2009年消費量和產(chǎn)量皆躍居世界第一，國產(chǎn)數(shù)控機床產(chǎn)值市場占有率達到62%，成就驕人。但應(yīng)該清醒地認識到，我們還遠非機床產(chǎn)業(yè)的強國。從整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，仍然沒有改變“高端失守、低端混戰(zhàn)”的局面，面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

世界上大多數(shù)著名機床制造商都已經(jīng)在中國獨資或合資設(shè)廠，紛紛推出本地化的產(chǎn)品。例如小巨人的立式加工中心，DMG的Ecoline數(shù)控車床，HAAS的迷你型銑床，斯來福臨的磨床等。這些機床的共同特點是性價比較高，可靠性比國產(chǎn)機床好，有很強的競爭力，對大多數(shù)中國機床企業(yè)來說，是一種轉(zhuǎn)型升級的壓力，是家門口的全球化競爭。

金融危機對我國國民經(jīng)濟各領(lǐng)域的機床需求影響參差不一，不少行業(yè)減少了設(shè)備采購量，有些行業(yè)如鐵路、航空、汽車等對機床依然有強勁需求，并且隨著國家以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為中心的一系列政策的實施，這些需求正在不斷釋放。因此，市場需求結(jié)構(gòu)也在加速變化中，普通、經(jīng)濟型數(shù)控機床需求萎縮，中檔和高檔數(shù)控機床需求持續(xù)增長，并開始出現(xiàn)對極端制造設(shè)備的需求跡象。

我國機床企業(yè)一定要在變幻莫測的市場中審時度勢，認真研究客戶需求，快速響應(yīng)市場變化，把握技術(shù)發(fā)展趨勢，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力自主創(chuàng)新，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)型升級應(yīng)該有層次、有步驟、多樣化。大型骨干企業(yè)多年來積累了相當?shù)膶嵙?，有能力向世界一流企業(yè)的目標前進。大量地方企業(yè)則可以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品可靠性為目標，進行大量的基礎(chǔ)工作，發(fā)展有特色的機床產(chǎn)品。每個企業(yè)要有自己的定位，反對一哄而起，見好就上的趨同性戰(zhàn)略。

我們不僅要關(guān)注國內(nèi)市場的動向，還必須明確全球化環(huán)境下本企業(yè)的競爭對手是誰？系統(tǒng)而持續(xù)地研究競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、經(jīng)營的策略，才能做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。決不能停留在從展覽會上看到對手推出新產(chǎn)品，再被動盲目地拼命追趕和模仿。

三、轉(zhuǎn)型升級路在何方

1.跨越障礙才能大步前進

回顧改革開放30年，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，我國機床制造企業(yè)必須跨越下列思想障礙，才能夠大踏步前進，趕超世界水平：

(1)浮躁當先功夫不硬。無論產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程，到處表現(xiàn)出浮躁的心態(tài)，急于求成。產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性和精度保持性差的問題始終沒有獲得根本改變。

(2)效率和效益低下。我國機床產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人數(shù)是日本的10倍，而產(chǎn)值卻趕不上日本。銀川小巨人全員勞動生產(chǎn)率超過200萬，而大多數(shù)國內(nèi)機床企業(yè)卻在50萬以下。產(chǎn)業(yè)的競爭力說到底是勞動生產(chǎn)率高低的較量。

(3)自主創(chuàng)新能力薄弱。大多數(shù)產(chǎn)品停留在模仿階段，原創(chuàng)研究成果和產(chǎn)品以及專利太少。必須拋棄追趕和模仿的思路，因為我們所看到的往往是二流技術(shù)，越模仿，差距越大。

(4)產(chǎn)能過剩就在眼前。我國普通機床已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。當前不顧企業(yè)條件和長遠發(fā)展，一哄而起大造重型機床絕非好事。

(5)產(chǎn)業(yè)鏈全面集成。我國數(shù)控機床功能部件和控制系統(tǒng)對外依賴性很大，很多企業(yè)僅僅完成大件加工和裝配?，F(xiàn)代機床制造的競爭力是物料流和知識流的全面集成，擺在我們面前還有很長一段路要走。

(6)人才戰(zhàn)略缺失。切中時弊的一種說法是：“不能用”、“不夠用”、“不會用”。缺少技術(shù)人才，包括缺少工程師和技術(shù)工人已成為緊迫的問題。企業(yè)難以招到高質(zhì)量的技術(shù)后備人才。如何突破這個瓶頸，是保證可持續(xù)發(fā)展的重大課題。

2.工廠是一種特殊產(chǎn)品

工廠是一種特殊的復雜產(chǎn)品，它與其他產(chǎn)品一樣是有生命周期的，且與產(chǎn)品生命周期相關(guān)聯(lián)，如圖4所示。

工廠中和產(chǎn)品在生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)是重合的，而在戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和同步工程方面是相互關(guān)聯(lián)的。工廠不同構(gòu)成要素的壽命長短不一，從幾分鐘（刀具）到30年以上（廠房）的都有，這樣復雜的動態(tài)系統(tǒng)，需要采用新的工業(yè)工程規(guī)劃方法和手段，及時審視其可用性和合理性以及進一步發(fā)揮資源效益的途徑。

從這個角度來看，轉(zhuǎn)型升級永無止境。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從普通機床到數(shù)控機床，進而到復合加工中心固然是轉(zhuǎn)型升級，從引進、消化、吸收到自主創(chuàng)新更是轉(zhuǎn)型升級。產(chǎn)品的改變就要求生產(chǎn)流程和布局的變化，工藝技術(shù)的進步以及服務(wù)方式和內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型升級是技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然。

3.用自己的產(chǎn)品武裝自己

機床是工作母機，制造機器的機器。機床企業(yè)向客戶推銷產(chǎn)品的最佳途徑是用自己的產(chǎn)品武裝自己。世界著名的機床制造商都非常重視這一點，通過每年召開用戶大會、邀請關(guān)鍵客戶參觀等形式，向客戶展示本企業(yè)機床的功能和可靠性。例如。銀川小巨人公司90%以上的生產(chǎn)設(shè)備都是Mazak的。Haas公司也在車間廣泛使用自己生產(chǎn)的機床，如圖5所示。

把不成熟的產(chǎn)品推向市場，在客戶那里進行曠費時日的調(diào)試，無疑將會產(chǎn)生負面影響。此外，用自己的產(chǎn)品武裝自己，可以及時更新設(shè)備，提高本企業(yè)的品牌影響力。

四、十年轉(zhuǎn)型路 明日更朝暉

近年來，我國領(lǐng)先的機床企業(yè)都非常關(guān)注轉(zhuǎn)型升級，做了許多嘗試和努力，取得了令人興奮的初步成果。例如，北京第一機床廠是“十八羅漢”之一，CIMS工程的重點實施單位，曾獲得美國機械工程學會自動化分會的“工業(yè)領(lǐng)先獎”，長期以來的拳頭產(chǎn)品是普通銑床。進入21世紀，按照北京市規(guī)劃，制造工廠向城外搬遷，從而獲得20多億元的置換資金，如何借此時機利用這筆錢建設(shè)一個現(xiàn)代化的機床制造基地是擺在北一面前的嚴峻挑戰(zhàn)。

北一最終選擇了“轉(zhuǎn)型升級”的道路，不再對普通銑床進行大規(guī)模投入，明確重型機床和中高檔數(shù)控機床作為企業(yè)未來的支柱產(chǎn)品。歷經(jīng)10年轉(zhuǎn)型升級路，造就了今天北一在國內(nèi)外的影響力，盡管它的規(guī)模沒有進入世界前10名，但它代表的是中國重型機床工業(yè)的水平。堅持“追求有效益的增長和有現(xiàn)金流的利潤”經(jīng)營理念，加以“先做強然后再看是否做大”的價值取向更符合科學發(fā)展觀，更令人信服，堪稱中國機床企業(yè)的先驅(qū)者。過去10年，北一轉(zhuǎn)型升級主要體現(xiàn)在以下3個方面：

（1）產(chǎn)業(yè)水平升級。新廠設(shè)備數(shù)控化率由搬遷前的4%提高到80%，實現(xiàn)了用數(shù)控機床生產(chǎn)數(shù)控機床的變革。通過與日本大隈等合資，得以快速批量生產(chǎn)高檔數(shù)控機床的技術(shù)。2005年收購德國瓦德里?！た票す竞?，步入國際化軌道，開始運用跨國經(jīng)營和整體協(xié)作獲取新的競爭優(yōu)勢。

（2）工藝流程重組。通過改革、改制、調(diào)整、重組，北一實現(xiàn)了工藝流程重組，建立了高碑店毛坯制造基地、良鄉(xiāng)零部件制造基地，對企業(yè)資產(chǎn)進行重組，整合工藝鏈、組織鏈、供應(yīng)鏈、資金鏈，優(yōu)化資源配置。

（3）人員優(yōu)化和部門整合。人員由2003年的6000人減少至不到2000人，管理部門通過兩次調(diào)整由50個縮減為9個，全員勞動生產(chǎn)率大幅度提高，效率和效益明顯改善。

見微知著是戰(zhàn)略思考的特點。近年來國內(nèi)重型機床市場需求呈現(xiàn)旺盛之勢，許多機床企業(yè)的眼光紛紛轉(zhuǎn)向大重型機床。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)已經(jīng)有50多家開始或正在生產(chǎn)龍門式鏜銑床，還有不少企業(yè)正籌備進軍重型機床領(lǐng)域。北一認為，看上去火爆的重型機床市場其實也埋藏著了諸多隱憂和風險，重型機床市場不會一直好下去。因此，在《十二五》規(guī)劃溫釀中，北一正在考慮維持當前產(chǎn)品優(yōu)勢的前提下，建立中等規(guī)格高端數(shù)控機床市場的新優(yōu)勢，可謂未雨綢繆。

五、沒有結(jié)束的結(jié)束語

“機床產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級途徑”專題到此結(jié)束了，但轉(zhuǎn)型升級的行動才剛剛起步，前面的路還很長，很艱巨。筆者希望通過持續(xù)一年的探討，引起業(yè)界同仁的廣泛興趣和重視，有更多的學者、企業(yè)家和工程師一起來思考和實踐。

我們期望，再通過10年、乃至20年的奮斗，我國機床產(chǎn)業(yè)將涌現(xiàn)出一批具有特色的世界一流產(chǎn)品和領(lǐng)軍企業(yè)。屆時中國機床不僅外形美觀、精度穩(wěn)定，可靠性好。而且關(guān)鍵技術(shù)和功能部件立足國內(nèi)，產(chǎn)業(yè)鏈高度集成。到那時就可以說，21世紀第一輪的轉(zhuǎn)型升級成功了，可以著手向更高層次邁進了。

作者認為應(yīng)該警示的是：在成就面前，我們沒有本錢固步自封，驕傲自大，因為我們落后太多；我們必須學習先進的技術(shù)和理念，但沒有理由踩著別人的腳印走，亦步亦趨，趕而不超；我們不必自卑，更無須傲慢，切忌浮躁，腳踏實地認真研究國內(nèi)外客戶的需求，加強基礎(chǔ)研究，重視人才培養(yǎng)，在機床發(fā)展史上創(chuàng)造出中國式的亮點是完全可能的；作者深信，群策群力，鍥而不舍，中國機床產(chǎn)業(yè)必將迎來更美好的明天。