從銅陵項(xiàng)目實(shí)踐分析EPC管理模式發(fā)展的走向

董和平

(中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)公司，北京 100120)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，傳統(tǒng)的EPC項(xiàng)目管理模式，甲乙雙方的利益在合同簽訂時(shí)，就對(duì)雙方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行了明確的法律界定，往往由于雙方為了維護(hù)各自的利益，造成在權(quán)益上的不同主張，在EPC合同簽訂后，使雙方的利益對(duì)立起來(lái)，很難建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)，從而造成項(xiàng)目和社會(huì)效益的損失。

在市場(chǎng)機(jī)制不太完善的市場(chǎng)環(huán)境、沒(méi)有完整的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律框架體系條件下，如何建立項(xiàng)目各方認(rèn)可的EPC項(xiàng)目管理模式，達(dá)成項(xiàng)目利益共同體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化，銅陵項(xiàng)目EPC在管理模式上進(jìn)行了有益的探索。結(jié)合自己的認(rèn)識(shí)和理解，對(duì)EPC管理模式的發(fā)展提出以下觀點(diǎn)。

1 投資方對(duì)EPC管理模式的認(rèn)識(shí)與定位

銅陵項(xiàng)目的投資方為皖能集團(tuán)，屬于地方國(guó)資委管理的國(guó)有企業(yè)，在他們經(jīng)歷的電力建設(shè)項(xiàng)目管理模式里，除了傳統(tǒng)的項(xiàng)目公司做前期工作，申請(qǐng)政府核準(zhǔn)，建設(shè)期都由業(yè)主組織設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工及調(diào)試招標(biāo)，基建階段項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理也由業(yè)主自己承擔(dān)的模式；皖能集團(tuán)也經(jīng)歷了1990年代合肥二電廠由外方對(duì)主機(jī)島進(jìn)行EPC總承包的模式；以及之后的安慶電廠二期由上海電氣主設(shè)備供貨商進(jìn)行EPC總承包的管理模式。以上三種基本建設(shè)管理模式存在的問(wèn)題，不僅是皖能集團(tuán)一家投資方所走過(guò)的路，中國(guó)電力行業(yè)的其他投資方，也都是這樣一路走過(guò)來(lái)。雖然近年來(lái)，電力行業(yè)呈現(xiàn)了爆炸式的增長(zhǎng)，項(xiàng)目規(guī)模日漸龐大，但在基本建設(shè)階段的管理模式探索和創(chuàng)新，仍然乏善可陳，基本建設(shè)過(guò)程中存在的老問(wèn)題依然存在，并對(duì)電廠的安全運(yùn)行埋下了諸多的隱患。這也促使投資方從更深的層次去思考中國(guó)電力行業(yè)基本建設(shè)管理模式的探索與創(chuàng)新。

投資方皖能集團(tuán)認(rèn)為，電力行業(yè)基本建設(shè)管理模式的探索與創(chuàng)新，不僅是我們一家的事，也不是項(xiàng)目業(yè)主、工程公司、設(shè)計(jì)院、主設(shè)備供貨商、施工單位某一家的事，是行業(yè)共同的事，是大家的事。事關(guān)行業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)秩序的建立，大家必須在管理理念的變革和管理模式上積極探索，共同努力，走出一條電力行業(yè)基本建設(shè)管理模式的新路。

投資方與工程公司合作的基礎(chǔ)是建立雙方的互相信任，信任是建立在公開(kāi)、公正、透明的項(xiàng)目管理理念之上，在EPC合同簽署時(shí)，就將這些原則寫入合同。在EPC合同中明確招標(biāo)程序、設(shè)備采購(gòu)短名單、變更程序管理等。在EPC合同執(zhí)行過(guò)程中，投資方安排進(jìn)行過(guò)程審計(jì)，隨時(shí)控制合同執(zhí)行過(guò)程。這些原則的事先確定，為EPC總承包項(xiàng)目的順利執(zhí)行和過(guò)程控制起到了關(guān)鍵作用。

此次投資方皖能集團(tuán)與專業(yè)化的工程公司合作，提出了工程全過(guò)程管理的理念，選擇專業(yè)化的工程公司，采用EPC總承包項(xiàng)目管理模式。在EPC合同簽訂以前，在工程前期階段就請(qǐng)工程公司介入項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目論證和政府核準(zhǔn)過(guò)程，在項(xiàng)目誕生階段就植入各參與方的優(yōu)良基因，為項(xiàng)目的良性生長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，為各方設(shè)立一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)，形成一個(gè)利益共同體。充分發(fā)揮甲乙雙方專業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性，發(fā)揮投資方在融資、投資效益、資金運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)；發(fā)揮項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、地方政府關(guān)系、政策處理、生產(chǎn)準(zhǔn)備方面的優(yōu)勢(shì)；發(fā)揮工程公司在專業(yè)化技術(shù)、過(guò)程、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全健康環(huán)境控制的優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，有效整合項(xiàng)目資源，促進(jìn)設(shè)計(jì)變革，通過(guò)設(shè)計(jì)全過(guò)程的優(yōu)化，使工程項(xiàng)目在全壽命周期內(nèi)達(dá)到最優(yōu)；通過(guò)精益設(shè)計(jì)，達(dá)到精確量化的設(shè)備、材料采購(gòu)；運(yùn)用信息化技術(shù)和手段，創(chuàng)建項(xiàng)目管理一體化管理平臺(tái)，將參建各方的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全、環(huán)境、管理目標(biāo)納入統(tǒng)一的管理平臺(tái)，使參建各方形成項(xiàng)目利益共同體。

2 項(xiàng)目業(yè)主的認(rèn)識(shí)與定位

項(xiàng)目業(yè)主作為項(xiàng)目的具體管理者，作為投資方的代表，認(rèn)真執(zhí)行投資方的管理理念，從觀念上正確把握EPC項(xiàng)目管理模式，更新對(duì)基本建設(shè)的管理模式的認(rèn)識(shí)，建立基本建設(shè)經(jīng)營(yíng)的理念，準(zhǔn)確把握自己的定位，充分發(fā)揮在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、地方政府關(guān)系、政策處理、生產(chǎn)準(zhǔn)備方面的優(yōu)勢(shì)。

項(xiàng)目業(yè)主全力支持和配合EPC總承包商在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理的制度體系建設(shè)，基于信息化的統(tǒng)一的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、過(guò)程控制、安全健康環(huán)境、檔案管理平臺(tái)建設(shè)。支持參建各方建立統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)和管理目標(biāo)，努力成為項(xiàng)目參建各方利益共同體的堅(jiān)強(qiáng)紐帶。

以項(xiàng)目的最終目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，在工程項(xiàng)目建設(shè)的每一個(gè)過(guò)程中，都要確立最終的目標(biāo)是要完成一個(gè)高質(zhì)量、安全生產(chǎn)運(yùn)行、高效益的電廠。

正確引導(dǎo)EPC總承包方在工程技術(shù)方案優(yōu)化的主動(dòng)性，建立設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制，簽訂設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)懲協(xié)議，明確各自的權(quán)利義務(wù)，變被動(dòng)優(yōu)化為主動(dòng)優(yōu)化，使參建各方共同享有設(shè)計(jì)優(yōu)化所帶來(lái)的項(xiàng)目收益，充分調(diào)動(dòng)EPC總承包方在設(shè)計(jì)優(yōu)化上的能動(dòng)性，更有利于發(fā)揮以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC項(xiàng)目管理模式的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力。

充分發(fā)揮項(xiàng)目業(yè)主的優(yōu)勢(shì)資源，為EPC總承包商創(chuàng)建一個(gè)良好的項(xiàng)目外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。做好投資方管理理念的執(zhí)行者，真正作為投資方與EPC總承包商之間溝通與信任的橋梁。做好項(xiàng)目的政策處理工作，真正作為項(xiàng)目所在地地方政府與EPC總承包商之間紐帶，為EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施營(yíng)造良好的外部環(huán)境。

3 EPC總承包商的認(rèn)識(shí)與定位

EPC總承包商作為項(xiàng)目的具體管理和執(zhí)行者，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行投資方、項(xiàng)目業(yè)主的基本建設(shè)管理理念，嚴(yán)格履行EPC合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)，為項(xiàng)目的順利執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

項(xiàng)目部作為EPC承包商向國(guó)際工程公司轉(zhuǎn)型的踐行者，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，始終以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項(xiàng)目管理為核心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過(guò)程管理，通過(guò)EPC工程總承包項(xiàng)目的具體實(shí)踐，不斷增強(qiáng)工程公司的核心能力。

充分發(fā)揮以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC工程總承包管理優(yōu)勢(shì)，以設(shè)計(jì)技術(shù)為先導(dǎo)，做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)的前瞻性基礎(chǔ)工作。充分利用三維設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌考慮設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)的過(guò)程控制，做好技術(shù)方案的策劃工作，努力在設(shè)計(jì)方案實(shí)施之前，做到技術(shù)方案的最優(yōu)。在設(shè)計(jì)階段就規(guī)劃好現(xiàn)場(chǎng)施工的流程和整體過(guò)程，做好施工順序的優(yōu)化工作，努力減少施工交叉，為現(xiàn)場(chǎng)的安全、文明施工打下良好基礎(chǔ)。在施工的全過(guò)程把安全、健康、環(huán)境的管理理念落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，與項(xiàng)目業(yè)主簽訂“設(shè)計(jì)優(yōu)化協(xié)議”，在不降低技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，充分發(fā)揮甲乙雙方的能動(dòng)性，各方主動(dòng)提出優(yōu)化建議，優(yōu)化成果雙方共享，做到雙方互利、共贏。

建立基本建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理的理念，做到組織先行、制度先行，以EPC總承包商為核心，建立現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理制度體系。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理制度，項(xiàng)目參建各方必須嚴(yán)格執(zhí)行，共同遵守。形成項(xiàng)目目標(biāo)管理和利益的共同體，共同控制管理過(guò)程，最終形成專業(yè)化的核心能力。

充分發(fā)揮工程公司的信息化優(yōu)勢(shì)，全面實(shí)施統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)基本建設(shè)全過(guò)程的管理，推動(dòng)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工基本建設(shè)管理理念的變革。全面整合各方優(yōu)勢(shì)資源，打造以信息化為載體的能力平臺(tái)，使參建各方在一個(gè)平臺(tái)上共同工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息的公開(kāi)和充分共享，提高整體的工作效率，提升EPC總承包商提供一體化平臺(tái)解決方案的能力。

4 對(duì)EPC總承包模式發(fā)展走向的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

⑴ 近年來(lái)，為實(shí)現(xiàn)向國(guó)際工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，部分設(shè)計(jì)企業(yè)大力開(kāi)展了EPC工程總承包實(shí)踐。在實(shí)踐過(guò)程中，始終堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項(xiàng)目管理為核心，堅(jiān)持以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC總承包管理模式，通過(guò)對(duì)工程全壽命周期的過(guò)程管理和控制，通過(guò)管理理念創(chuàng)新和對(duì)工程的再認(rèn)識(shí)，促進(jìn)工程設(shè)計(jì)思維和理念的變革，逐步建立了以先進(jìn)的信息技術(shù)為平臺(tái)的設(shè)計(jì)流程再造和管理流程再造。

⑵ 通過(guò)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，在項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目全壽命周期集成設(shè)計(jì)、精確采購(gòu)、施工全過(guò)程管理的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)，做好管理資源和技術(shù)資源的整合，實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化，打造專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，建設(shè)工程公司的核心能力。

⑶ 建立投資方與EPC總承包商之間的互相信任是一切的基礎(chǔ)，信任是建立在公開(kāi)、公正、透明的項(xiàng)目管理理念之上，在EPC合同簽署時(shí)，就將這些原則寫入合同。

⑷ 通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，設(shè)立一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)，形成投資方、項(xiàng)目業(yè)主、總承包商的利益共同體，形成多方共贏的項(xiàng)目管理聯(lián)合體，共同對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施管理。充分發(fā)揮甲乙雙方專業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性，發(fā)揮投資方在融資、投資效益、資金運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)；發(fā)揮項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、地方政府關(guān)系、政策處理、生產(chǎn)準(zhǔn)備方面的優(yōu)勢(shì)；發(fā)揮工程公司在專業(yè)化技術(shù)、過(guò)程、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全健康環(huán)境控制的管理優(yōu)勢(shì)。

⑸ 通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，建立基本建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理的理念，做到組織先行、制度先行。以項(xiàng)目管理為核心，建立現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理制度體系。項(xiàng)目參建各方嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理制度，共同遵守。形成項(xiàng)目管理和利益的共同體，共同控制管理過(guò)程，最終形成工程公司專業(yè)化的核心能力。

⑹ 通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上建立以項(xiàng)目管理為核心的管理模式，逐步打破過(guò)去以專業(yè)處室為組織架構(gòu)的管理模式，實(shí)現(xiàn)向工程公司組織管理模式的轉(zhuǎn)型。

⑺ 通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式，全面采用以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程公司的信息化能力優(yōu)勢(shì)，全面實(shí)施統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目基本建設(shè)全過(guò)程的管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工基本建設(shè)管理理念的變革。以信息技術(shù)為手段，建立以信息化為載體的能力平臺(tái)，使參建各方在一個(gè)平臺(tái)上共同工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息的公開(kāi)和充分共享，做到工程項(xiàng)目全部信息的全過(guò)程管理，工程信息流程的順暢與高效利用，提高整體的管理效率，提升工程公司提供一體化平臺(tái)解決方案的能力。

⑻ 通過(guò)EPC項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐，逐步培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的綜合能力，使項(xiàng)目管理人員具有工程全過(guò)程管理的視野和認(rèn)知，建立工程全過(guò)程管理的知識(shí)體系，培養(yǎng)復(fù)合型人才隊(duì)伍，打造專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)工程公司的專業(yè)化管理能力。