基于工作壓力的人才流失預(yù)警與預(yù)控管理＊

羅 帆，黃蓉蓉

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070）

基于工作壓力的人才流失預(yù)警與預(yù)控管理＊

羅 帆，黃蓉蓉

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430070）

壓力源造成員工的工作壓力失衡，有可能導(dǎo)致人才的流失，給企業(yè)造成有形和無形的損失。從工作壓力的角度探討人才流失預(yù)警，構(gòu)建基于工作壓力的人才流失預(yù)警模型，分析了工作壓力閾值的測量方法，探討了警報(bào)級(jí)別的判定方法，并從短期和長期兩個(gè)層面提出人才流失的預(yù)控對(duì)策。

工作壓力；人才流失；預(yù)警模型；壓力閾值；預(yù)控措施

一、前 言

隨著科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及社會(huì)競爭的日益激烈，工作壓力越來越成為影響員工身心健康、工作績效和工作滿意度的一個(gè)重要因素。大量研究表明工作壓力影響組織成員的生理、心理和行為，并進(jìn)一步對(duì)工作績效和員工生活質(zhì)量產(chǎn)生影響。2007年，世界薪酬協(xié)會(huì)對(duì)其649家會(huì)員企業(yè)的電子問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作壓力過大是員工離職的主要原因。參與這項(xiàng)問卷調(diào)查的95%是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，主要對(duì)象是在這些企業(yè)工作5年以上的人力資源管理經(jīng)理或助理總監(jiān)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作壓力過大導(dǎo)致企業(yè)人才流失，但多數(shù)雇主卻意識(shí)不到問題的嚴(yán)重性。2008年，由慈銘體檢聯(lián)合智聯(lián)招聘及三九健康網(wǎng)舉辦了“職場人群健康權(quán)調(diào)查”，數(shù)據(jù)分析顯示，“加班文化”等因素使七成職場人群處于過勞狀態(tài)，而員工因不堪壓力頻繁“跳槽”使企業(yè)人力資源成本上升。探尋人才流失的根本原因，識(shí)別人才流失的初期征兆，建立完備的人才流失預(yù)警機(jī)制，制定及時(shí)有效的預(yù)控措施，已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。

當(dāng)前許多學(xué)者對(duì)于員工工作壓力、離職意向的關(guān)系以及人才流失預(yù)警進(jìn)行了研究［1－4］，而從工作壓力視角探討人才流失預(yù)警的研究鮮見。因此，從工作壓力的角度對(duì)人才流失進(jìn)行預(yù)警研究有著重要的理論意義。

二、基于工作壓力的人才流失預(yù)警模型

Yerkes－Dodson法認(rèn)為，工作壓力與員工績效成“倒U”型關(guān)系，即在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫ο?，員工的工作績效達(dá)到最大化；但過大或過小的工作壓力都會(huì)影響員工的工作滿意度，致使員工工作績效處于較低水平［5］。過大或過小的工作壓力都可能引起員工焦慮、沮喪或情感衰竭等不良情緒，造成高離職率和高缺勤率。根據(jù)工作壓力理論和人力資源危機(jī)預(yù)警管理原理，可以建立基于工作壓力的人才流失預(yù)警模型。見圖1。

（一）模型的構(gòu)建

圖1 基于工作壓力的人才流失預(yù)警模型圖

（二）模型的分析

當(dāng)員工的工作壓力過大或過小造成壓力失衡時(shí)，員工的負(fù)面情緒增長，工作績效下降。此時(shí)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取積極恰當(dāng)?shù)墓芾泶胧瑢?duì)員工的工作壓力進(jìn)行調(diào)節(jié)，使工作壓力恢復(fù)到適當(dāng)程度，則員工的不滿情緒減小，工作績效回升，員工與企業(yè)的關(guān)系趨于和諧。反之，若組織對(duì)員工的負(fù)面情緒放任不管，或者對(duì)員工工作壓力的調(diào)節(jié)措施未能達(dá)到員工預(yù)期的目標(biāo)，工作壓力超過壓力閾值，員工的不滿情緒日漸積累，形成對(duì)組織的抗拒心理，員工就具有了離職傾向。因此，人力資源部應(yīng)設(shè)法確定不同崗位的壓力閾值，對(duì)員工的工作壓力進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工作壓力超過閾值時(shí)就可發(fā)出預(yù)警信號(hào)。可以根據(jù)超過閾值的程度制定警級(jí)，如分成1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)超限，分別發(fā)出1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)警報(bào)。

此外，具有離職傾向的員工往往會(huì)表現(xiàn)出一些離職征兆，如出勤率下降（包括遲到早退現(xiàn)象增加）、違紀(jì)率上升、人際沖突的頻率加大、工作責(zé)任心降低、工作配合度下降、牢騷抱怨增多、對(duì)外部招聘關(guān)注度上升等。部門主管可根據(jù)以上預(yù)警評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行識(shí)別和判斷，若發(fā)現(xiàn)下屬可能形成離職傾向，應(yīng)上報(bào)人力資源管理部門對(duì)其離職風(fēng)險(xiǎn)的可能性和嚴(yán)重性進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而確定警報(bào)級(jí)別，必要時(shí)立即發(fā)出黃色和紅色警報(bào)。

接到預(yù)警信息后，人力資源管理人員應(yīng)根據(jù)警級(jí)選擇或提出相應(yīng)的預(yù)控方案，督促相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門實(shí)施，如對(duì)關(guān)鍵崗位人員流失或集體跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)不惜成本力求挽留人才。若預(yù)控得當(dāng)，則人才流失的危機(jī)得以解除，此時(shí)可消除警報(bào)，對(duì)員工的工作壓力進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使其恢復(fù)到適當(dāng)狀態(tài)；反之，若預(yù)控不當(dāng)，即針對(duì)人才流失所實(shí)施的預(yù)控措施未達(dá)到效果，則會(huì)促使人力流失危機(jī)爆發(fā)。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡快采取危機(jī)應(yīng)對(duì)措施彌補(bǔ)損失，消除影響，同時(shí)分析檢查預(yù)控失誤的原因，修正完善預(yù)控機(jī)制。

（三）確定工作壓力閾值的方法

壓力閾值是人才由于工作壓力失衡，而又未對(duì)其進(jìn)行有效調(diào)節(jié)從而產(chǎn)生離職傾向的界限值。當(dāng)人才的工作壓力達(dá)到并超過壓力閾值時(shí)，人才會(huì)產(chǎn)生離職傾向，并積極判斷自身?xiàng)l件及外界環(huán)境對(duì)離職是否有利，員工的工作積極性則會(huì)大大降低。

對(duì)于壓力閾值的確定方法，建議從三個(gè)方面進(jìn)行考慮。

1．離職面談分析法。一旦出現(xiàn)員工主動(dòng)要求離職，人力資源部結(jié)合離職面談，分析其對(duì)壓力源各個(gè)維度的敏感程度，確定是壓力源的哪個(gè)維度指標(biāo)導(dǎo)致離職，并對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從而確定離職的壓力閾值。該方法根據(jù)本企業(yè)離職員工的實(shí)際情況進(jìn)行定性分析，可確定壓力源維度的等級(jí)，對(duì)人才流失的預(yù)警提供參考。

2．壓力測試分析法。以壓力源的各個(gè)維度，如工作負(fù)擔(dān)、工作角色［6］、自我期望、人際關(guān)系等作為監(jiān)測指標(biāo)，人力資源部應(yīng)定期或不定期地對(duì)關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行測試。對(duì)歷史上本企業(yè)離職人員的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，計(jì)算測試結(jié)果的平均值，將測試結(jié)果作為對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行壓力閾值分析的參考。該方法能反映各職位工作壓力的實(shí)際情況，并進(jìn)行定量分析，因此，需要積累較多的大量的歷史數(shù)據(jù)。

3．專家評(píng)估法。以壓力源的各個(gè)維度作為相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，人力資源部可組織人力資源相關(guān)專家，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的具體情況，設(shè)計(jì)人才流失的壓力閾值。這種方法要利用專家的專業(yè)知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而，選擇合適的專家是操作中的關(guān)鍵［7］。

（四）警報(bào)級(jí)別的判定

對(duì)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以采取矩陣評(píng)估法，從人才流失的可能性和嚴(yán)重性兩個(gè)維度分別進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別來確定綜合風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)的級(jí)別［8］。

建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的二維表格，其中橫軸為風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，分為五個(gè)等級(jí)，依次為可忽略的、輕微的、嚴(yán)重的、危險(xiǎn)的、災(zāi)難性的；縱軸為風(fēng)險(xiǎn)的可能性，也分為五個(gè)級(jí)別，依次為頻繁發(fā)生、可能發(fā)生、很少發(fā)生、比較罕見、不可能發(fā)生。見表1。

表1 人才流失風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣

根據(jù)專家評(píng)估得出的可能性和嚴(yán)重性等級(jí)，對(duì)照風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣得出綜合風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并分為四個(gè)區(qū)域，“不可接受”區(qū)可用紅色表示現(xiàn)行條件下風(fēng)險(xiǎn)不可接受，應(yīng)發(fā)出紅色警報(bào)；“不可容忍”區(qū)可用黃色表示風(fēng)險(xiǎn)不可容忍，需通過管理決策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控和緩解，應(yīng)發(fā)出黃色警報(bào)；“可容忍”區(qū)可用藍(lán)色表示風(fēng)險(xiǎn)可容忍，整改后可接受，不發(fā)出警報(bào)；“可接受”區(qū)可用綠色表示現(xiàn)行條件下風(fēng)險(xiǎn)可接受，不發(fā)出警報(bào)。

三、基于工作壓力的人才流失預(yù)控措施

（一）人才流失的短期預(yù)控措施

離職傾向并不足以導(dǎo)致人才的流失，除了組織內(nèi)部的“推”力作用，人才流失還需要外部一定的“拉”力作用。人才選擇是否離開企業(yè)會(huì)考慮離職效益和離職成本之間的關(guān)系，當(dāng)離職效益小于離職成本時(shí)，員工會(huì)選擇繼續(xù)留在企業(yè)內(nèi)部，暫時(shí)不流動(dòng)；當(dāng)離職效益大于離職成本時(shí)，員工會(huì)做出流動(dòng)決策，選擇離開企業(yè)。因此，當(dāng)員工由于工作壓力不當(dāng)形成離職傾向后，加上個(gè)人特征因素（如性別，年齡，婚姻，教育等）和外部環(huán)境契機(jī)（如國家人才政策法規(guī)、人才市場供求狀況、外部企業(yè)人才需求等），促使人才做出離職決策的可能性提升，進(jìn)而形成人才流失危機(jī)。因此，當(dāng)員工做出離職決策時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取相應(yīng)的挽留措施，爭取改變?nèi)瞬诺碾x職決定，將人才流失對(duì)企業(yè)的損失降到最低程度。

1．進(jìn)行離職面談。當(dāng)人才做出離職決策而提出離職申請(qǐng)時(shí)，上級(jí)應(yīng)立即與人才進(jìn)行面談。首先，上級(jí)的態(tài)度一定要誠懇、熱情，讓人才感覺出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)離職一事有足夠的重視和相應(yīng)的反應(yīng)，積極進(jìn)行挽留或勸阻。其次，要聆聽人才選擇離職的原因，是工作負(fù)荷過重，還是人才能力與崗位之間的匹配度不夠，抑或企業(yè)的績效考核方式、激勵(lì)手段等給人才造成過重的壓力，了解造成人才流失的關(guān)鍵原因。在確定造成人才流失的主要原因后，應(yīng)立即采取挽留人才的相應(yīng)措施，滿足人才的合理需求，打消人才離職的念頭。

2．建立回歸渠道。人才選擇離職時(shí)，可能人為地將本企業(yè)的負(fù)面因素?cái)U(kuò)大化，而把其它企業(yè)理想化，在離職后可能才會(huì)發(fā)現(xiàn)原企業(yè)的長處；另外一種情況是原企業(yè)沒有真正發(fā)掘人才的潛力及優(yōu)勢，失去人才后才發(fā)現(xiàn)其閃光之處。針對(duì)以上兩種情況，企業(yè)都應(yīng)在人才離開企業(yè)后，仍與人才保持一定的聯(lián)系，如定期詢問其工作進(jìn)展及工作感受，建立雙方良好的溝通，為人才回歸提供一定的渠道。例如，摩托羅拉公司就非常重視回頭的好馬，公司有一套科學(xué)完備的回聘制度，為了鼓勵(lì)核心人才回歸，公司對(duì)服務(wù)年限的計(jì)算方法也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，從而大大增強(qiáng)了人才回歸的效果。

（二）人才流失的長期預(yù)控措施

要想真正治本，企業(yè)還需從長遠(yuǎn)考慮，真正做到“防范于未然”。

1．防止過度激勵(lì)。激勵(lì)是一把雙刃劍，過度會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。北京某房地產(chǎn)業(yè)公司6位銷售副總監(jiān)集體跳槽事件，正是由過度激勵(lì)所引起的。該事件的發(fā)生不排除有多種外部原因，但根本原因是雇主和雇員雙方一致認(rèn)為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉6個(gè)銷售小組中銷售額最少的小組銷售副總監(jiān)，而不管其銷售額的增長速度、各個(gè)小組實(shí)力不同等因素，在如此壓力下，人員要保持穩(wěn)定幾乎是不可能的。企業(yè)需要激勵(lì)，但不能過度，不能導(dǎo)致人員的過分流動(dòng)，否則會(huì)引起短期行為和“機(jī)會(huì)主義”行為的泛濫，企業(yè)也更難以形成持續(xù)的競爭力。

2．優(yōu)化企業(yè)文化。企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，保持持續(xù)的競爭力，在加大員工工作壓力的同時(shí)，應(yīng)更多地給予人文關(guān)懷，注重員工的身體和心理健康。近年來，華為公司的企業(yè)文化引起外界的一些質(zhì)疑，諸如床墊文化、加班文化、群狼文化等。2006年5月，25歲的華為員工胡新宇因患病毒性腦膜炎導(dǎo)致死亡。入院前，胡新宇一直處于超負(fù)荷工作狀態(tài)，醫(yī)學(xué)專家證實(shí)身體長期疲勞造成免疫力迅速下降是其致死的根本原因。華為文化的一個(gè)明顯特征是過于強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，并通過市場壓力傳遞到每個(gè)員工，使得員工必須時(shí)刻繃緊神經(jīng)。華為所倡導(dǎo)的“高壓力、高績效、高回報(bào)”的企業(yè)文化具有積極作用，但消極作用是給部分員工造成了過大的生理和心理壓力，這也是造成離職率高的原因之一。企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化組織文化，將剛性管理與柔性管理有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)員工的工作——生活平衡。

3．注重人崗匹配。人崗匹配有兩層含義：一是崗位所要求的能力需要有人能夠具備，即崗需其才；二是某人具備的能力完全能夠勝任該崗位的要求，即人需其崗。人崗匹配達(dá)到最合理的狀態(tài)使人在該崗位上能夠發(fā)揮最有效的作用；同時(shí)，該崗位能給人以最大的心理滿足，使人的績效達(dá)到最優(yōu)。若員工的能力不足以勝任所在崗位，員工需花費(fèi)極大的努力才能完成工作任務(wù)或無法完成任務(wù)，則工作本身會(huì)給員工造成巨大的工作壓力；反之，若員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所在崗位，員工無需任何努力即能完成任務(wù)，員工的工作壓力過小，同樣會(huì)造成員工的工作壓力失衡，使之感覺工作單調(diào)、枯燥、缺乏挑戰(zhàn)性。企業(yè)在進(jìn)行科學(xué)的工作分析和崗位描述的基礎(chǔ)之上，尋求有效的人員評(píng)價(jià)方法，使人員與崗位的匹配度達(dá)到最合理的水平，并注重人崗匹配的動(dòng)態(tài)均衡，是預(yù)防員工因?yàn)閴毫κШ舛鄣挠行Т胧?/p>

4．實(shí)施員工協(xié)助計(jì)劃。20世紀(jì)80年代，員工協(xié)助計(jì)劃（EAP）在歐美發(fā)達(dá)國家及日本開始廣泛采用，但在國內(nèi)還很少有企業(yè)應(yīng)用。員工協(xié)助計(jì)劃的服務(wù)范圍包括工作壓力、心理健康、災(zāi)難事件、職業(yè)生涯困擾、健康生活方式、法律糾紛、理財(cái)問題、減肥和飲食紊亂等，通過這些活動(dòng)，可以全方位幫助員工解決個(gè)人問題。專業(yè)人員綜合團(tuán)體輔導(dǎo)和個(gè)別咨詢中員工反饋的信息，為公司的管理提供相應(yīng)的建議。實(shí)施員工協(xié)助計(jì)劃可以有效地緩解員工的工作壓力，促進(jìn)員工的身心健康。

四、總 結(jié)

本文從工作壓力的視角分析其對(duì)人才流失的影響及作用，構(gòu)建了基于工作壓力的人才流失預(yù)警模型，剖析壓力源引起員工工作壓力失衡，形成離職傾向、離職決策并最終造成人才流失的過程，同時(shí)探討了工作壓力閾值的測量方法以及警報(bào)級(jí)別的判定方法。最后提出了人才流失的短期和長期預(yù)控措施，即在短期層面，針對(duì)即將離職的人才通過離職面談和建立回歸渠道等方法，盡力把人才流失的損失降到最??；在長期層面，從防止過度激勵(lì)、優(yōu)化企業(yè)文化、注重人崗匹配和實(shí)施員工協(xié)助計(jì)劃四個(gè)方面著手，從而提高員工的工作生活質(zhì)量，為企業(yè)留住寶貴的人才。

［1］ 吳清津，張秀娟，李洪西．工作壓力、壓力源與工作態(tài)度關(guān)系的實(shí)證分析［J］．廣東外語外貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，17（1）：22－25．

［2］ 辛 蕾．軟件企業(yè)員工工作壓力與離職意向的關(guān)系研究［D］．北京：中國科學(xué)院研究生院，2007．

［3］ 劉金諾．汽車企業(yè)人才流失危機(jī)的預(yù)警管理［J］．上海汽車，2007（9）：15－17．

［4］ 丁娟娟，鄭春梅．構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)［J］．中國人力資源開發(fā)，2007（1）：42－44．

［5］ 趙更申，雷巧玲．工作壓力對(duì)工作效率的影響研究［J］．山東社會(huì)科學(xué)，2006（2）：93－95．

［6］ Quinn，R．P．＆Baldi de Mandilovitch，M．S．Education and job satisfaction［J］．The Vocational Guidance Quarterly，1980，29（2）：100－111．

［7］ 張雪飛．如何構(gòu)建人才流失預(yù)警系統(tǒng)［J］．科技與管理，2009，11（2）：123－125．

［8］ 周 文．企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估研究［D］．武漢：華中科技大學(xué)，2006．

Research on Early Warning and Precontrol Management of Brain Drain Based on Work Pressure

LUO Fan，HUANG Rong－rong
（School of Management，WHUT，Wuhan 430070，Hubei，China）

The pressure source causes work pressure to staff and may lead to the brain drain，creating visible and invisible losses to enterprises．The brain drain early warning is probed into from working pressure＇s angle，and the brain drain＇s early warning model is built based on work pressure．Then the measure methods of early warning threshold are analyzed，as well as the level of the alert，meanwhile the precontrol measures of brain drain are put forward from short term and long－term planes，which help to improve staff＇s working and life quality，retain the talent for enterprises．

work pressure；brain drain；early warning model；early warning threshold；precontrol measures

F240

A

10．3963／j．issn．1671－6477．2010．06．003

2010－07－12

羅 帆（1963—），女，湖南省益陽市人，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，博士，主要從事人力資源管理、危機(jī)預(yù)警管理研究；黃蓉蓉（1986—），女，湖北省隨州市人，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院碩士生，主要從事人力資源管理研究。

國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（批準(zhǔn)號(hào)70971104）

（責(zé)任編輯 易 民）