電信企業(yè)客戶經(jīng)理績效考核方案設(shè)計——以A移動公司為例

● 陳家田

客戶經(jīng)理制是一種以市場為先導(dǎo)，以客戶為中心，以滿足客戶多元化、層次化金融需求為目的，追求更加直接效益和風(fēng)險目標(biāo)的新型營銷服務(wù)體制。作為一種新型的市場營銷方式，客戶經(jīng)理制很快被其他行業(yè)所引入。隨著電信業(yè)市場競爭的加劇，為維護(hù)客戶資源，提升核心競爭力，各電信運營商紛紛推出了客戶經(jīng)理制。但從目前我國電信業(yè)市場的現(xiàn)狀來看，電信企業(yè)在客戶經(jīng)理的績效管理方面仍然面臨著一些問題和難點。

一、電信企業(yè)客戶經(jīng)理績效管理存在的問題

第一，客戶經(jīng)理的價值難以評估。就電信運營企業(yè)而言，業(yè)績源于優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)惠資費套餐、優(yōu)良服務(wù)等多個方面，客戶經(jīng)理在其中的作用很難從企業(yè)效益中得到直接體現(xiàn)，這就為衡量客戶經(jīng)理價值帶來了極大的困難。

第二，缺乏對客戶經(jīng)理職責(zé)的明確定位。目前大多電信公司對客戶經(jīng)理的角色定位不夠明確和清晰，在工作中客戶經(jīng)理往往過多地承擔(dān)了銷售性任務(wù)，且多為一些簡單的客戶服務(wù)工作，客戶關(guān)系的維系往往不是其工作的重點，更談不上去深層次挖掘客戶的需求，其作用也僅停留在短期、局部的銷售利潤上，缺乏對企業(yè)營銷體系規(guī)劃的考慮和價值衡量。

第三，從業(yè)人員素質(zhì)普遍較低。目前在電信企業(yè)從業(yè)的客戶經(jīng)理，多從社會上招聘而來，文化、業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較低，缺乏營銷業(yè)務(wù)的系統(tǒng)培訓(xùn)，與職業(yè)客戶經(jīng)理素質(zhì)要求相距甚遠(yuǎn)。

第四，配套體系建設(shè)尚未完善。電信企業(yè)內(nèi)以客戶經(jīng)理為核心的企業(yè)聯(lián)動機(jī)制普遍沒有進(jìn)行過優(yōu)化設(shè)計，企業(yè)較多地采用行政命令式的集權(quán)管理方式，加之可利用資源的有限性，致使客戶經(jīng)理對客戶的需求反饋較慢。此外，客戶銷售端對消費者行為、客戶信譽度、客戶流失的預(yù)警分析往往做不到準(zhǔn)確及時，致使客戶經(jīng)理難以對市場做出及時有效回應(yīng)。

二、績效指標(biāo)體系構(gòu)建的思路

筆者以A移動公司為研究對象，在實地調(diào)查基礎(chǔ)上提出了客戶經(jīng)理績效管理的 “3P”模式 。即從崗位與職責(zé)管理(Position&Responsibility)、績效考評(Performance)、績效改進(jìn)（Promotion）等三個方面具體闡述績效考核方案的設(shè)計。

（一）基于團(tuán)隊的設(shè)計理念

目前，電信業(yè)客戶經(jīng)理多采用單兵作戰(zhàn)的工作模式，企業(yè)難以對其形成有效地監(jiān)管，他們的流失常常使企業(yè)喪失大量的客戶資源。筆者認(rèn)為，通過混合團(tuán)隊的形式來運作市場業(yè)務(wù)可有效規(guī)避這個問題。

客戶經(jīng)理團(tuán)隊的構(gòu)成需要明確以下三個問題：一是團(tuán)隊成員的構(gòu)成情況，二是成員的角色分配，三是團(tuán)隊的規(guī)模?？蛻艚?jīng)理作為直接面對客戶的營銷人員，其核心素質(zhì)是對市場與客戶需求的敏感性及分析能力、與客戶公關(guān)與談判能力及一定的業(yè)務(wù)知識。為此，客戶經(jīng)理團(tuán)隊需要納入?yún)^(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理等三類人才?？蛻艚?jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理支持團(tuán)隊的價值和行為；區(qū)域經(jīng)理作為團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)策略和方向，并最終帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊的規(guī)模理論上可控制在12人之內(nèi)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要適時適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。每個小組中分配一名區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理，客戶經(jīng)理的配置主要根據(jù)分包客戶積分決定?？蛻艚?jīng)理團(tuán)隊成員規(guī)?？傮w控制在4-8人，并保持各小組的基礎(chǔ)積分相當(dāng)。

（二）基于平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計

平衡計分卡理念作為對客戶經(jīng)理績效考核的重要手段，是由經(jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部事務(wù)、學(xué)習(xí)發(fā)展等四個維度構(gòu)成的框架，并將之與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使其符合驅(qū)動企業(yè)成功因素的要求。其優(yōu)點在于可以加強(qiáng)客戶經(jīng)理貢獻(xiàn)和“總體”業(yè)務(wù)績效之間的關(guān)鍵性鏈接，并有助于對關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力作層疊式安排，其缺點則在于需要企業(yè)具備很強(qiáng)的績效管理能力。

（三）基于積分制的考核評分

本文引入積分制的著眼點在于：一是可以適時調(diào)整參數(shù)以維持企業(yè)收支平衡，有利于成本控制；二是積分簡單明了、便于計算，對工作人員易產(chǎn)生良好的感知刺激。

客戶經(jīng)理團(tuán)隊是根據(jù)區(qū)域來劃分的，每個區(qū)域分包的集團(tuán)及客戶的重要性不同。因此，對于每個團(tuán)隊而言，設(shè)立一個根據(jù)分包用戶重要性所建立的積分基數(shù)是首要工作。積分可分為加分項和扣分項，加分項主要基于企業(yè)經(jīng)營策略及客戶經(jīng)理主要職責(zé)來進(jìn)行設(shè)計；扣分項主要基于客戶經(jīng)理績效任務(wù)完成情況。因筆者為突出客戶經(jīng)理的服務(wù)性職能，故關(guān)于客戶經(jīng)理服務(wù)類指標(biāo)均列為扣分項，而銷售類任務(wù)則定為加分項。

三、績效考核指標(biāo)構(gòu)成及考核方法

跟據(jù)平衡計分卡思路，客戶經(jīng)理團(tuán)隊及成員績效考核的指標(biāo)選取如下：（1）經(jīng)營績效，指客戶經(jīng)理在挖掘、發(fā)展和維護(hù)客戶方面的收益貢獻(xiàn)，主要考核經(jīng)營業(yè)績的增長情況。（2）客戶服務(wù)，指客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系維護(hù)方面的作用，主要考核現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性、客戶滿意度、客戶流失率、客戶投訴等方面。（3）內(nèi)部事務(wù)，指客戶經(jīng)理在客戶信息管理分析和過程管理工作中的情況。（4）學(xué)習(xí)發(fā)展，指客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)和提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的情況，這部分指標(biāo)的權(quán)重可根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況自行設(shè)定和調(diào)整。

根據(jù)企業(yè)級用戶和個人級用戶的不同特點，企業(yè)通常都采取差異化的營銷策略。對于企業(yè)用戶，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和利潤貢獻(xiàn)度為基礎(chǔ)從大到小劃分為A、B、C類。A、B類企業(yè)的銷售和服務(wù)可由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。C類客戶可采用自辦營業(yè)廳和合作營業(yè)廳、建立統(tǒng)一的企業(yè)客戶“店中店”、利用呼叫中心承擔(dān)售前售后的咨詢銷售功能、設(shè)計開放運營商網(wǎng)站或是選擇外部渠道等方式來應(yīng)對。在目前外部渠道尚不完善的情況下，可將A、B、C類客戶均定為企業(yè)的關(guān)鍵客戶，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)較為合適。對于個人客戶而言，因其較為分散和需求多元化的特點，宜采取相對標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)模式。而對于一些高價值客戶可由客戶經(jīng)理來提供專門性的服務(wù)來加以滿足。對于個人客戶服務(wù)指標(biāo)的設(shè)計時，常采用目前較為常用的6級指標(biāo)體系，具體級別及跨度的劃分因根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和消費狀況來劃定。

對于集團(tuán)客戶小組及其區(qū)域經(jīng)理的考核（參見表1和表3），主要是由電信企業(yè)中分管客戶經(jīng)理的上級部門或是專業(yè)評估部分來負(fù)責(zé)。對于小組內(nèi)人員如業(yè)務(wù)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的考核主要由區(qū)域經(jīng)理來負(fù)責(zé)（見表4和表5）。

（一）集團(tuán)客戶小組（見表1）

表1 集團(tuán)客戶小組績效考核指標(biāo)及其積分項

1.基礎(chǔ)積分

基礎(chǔ)積分由分包集團(tuán)加權(quán)積分和分包集團(tuán)用戶加權(quán)積分構(gòu)成，月初核算，每月更新，當(dāng)月新增客戶歸入下月基礎(chǔ)積分，其計算公式為：基礎(chǔ)積分＝F1＋F2。

分包集團(tuán)加權(quán)積分依照分包集團(tuán)級別進(jìn)行加權(quán)積分，1個A類集團(tuán)積X1分，1個B類集團(tuán)集X2分，1個C類集團(tuán)集X3分，公式如下：F1＝分包A類集團(tuán)×X1＋分包B類集團(tuán)×X2＋分包C類集團(tuán)×X3

分包集團(tuán)用戶加權(quán)積分依照客戶級別進(jìn)行加權(quán)積分，分包集團(tuán)1-4級1戶積Y1分；5-6級1戶積Y2分，6級以下1戶積Y3分，計算公式如下：F2＝分包集團(tuán)中1至4級用戶數(shù)×Y1＋分包集團(tuán)中5至6級用戶數(shù)×Y2＋分包集團(tuán)中6級以下用戶數(shù)×Y3。

2.經(jīng)營績效

業(yè)務(wù)推廣包括集團(tuán)業(yè)務(wù)（T1）和個人業(yè)務(wù)（T2）推廣兩項，并根據(jù)營銷策略確定積分標(biāo)準(zhǔn)。為方便計算，可設(shè)定保底目標(biāo)?？冃П５字狄布醋畹屯瓿芍担蚋鶕?jù)當(dāng)期經(jīng)營重點，并參考?xì)v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)來設(shè)定。如果目標(biāo)完不成，則此項不算積分（見表2）。

表2 集團(tuán)（個人）業(yè)務(wù)積分換算

集團(tuán)和個人業(yè)務(wù)收入增長指標(biāo)與每組分包用戶基礎(chǔ)積分高度相關(guān)，權(quán)重（X%、Y%）由企業(yè)自行決定，如果計算分值為負(fù)分則此項積分為0。其計算公式為：

R1＝（當(dāng)月集團(tuán)業(yè)務(wù)收入-上月集團(tuán)業(yè)務(wù)收入）×（上月基礎(chǔ)積分/當(dāng)月基礎(chǔ)積分）×X%

R2＝（當(dāng)月個人新業(yè)務(wù)收入-上月個人新業(yè)務(wù)收入）×（上月基礎(chǔ)積分/當(dāng)月基礎(chǔ)積分）×Y%

3.客戶服務(wù)

集團(tuán)離網(wǎng)數(shù)根據(jù)集團(tuán)重要性予以賦值。A類集團(tuán)公司最為重要，對業(yè)績的影響也較大，故流失一個A類集團(tuán)相當(dāng)于一個否決項，當(dāng)月小組積分將記為0；每離網(wǎng)一個B類集團(tuán)扣Y分；離網(wǎng)一個C類集團(tuán)扣Z分。其計算公式為：L1＝離網(wǎng)B類集團(tuán)數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團(tuán)數(shù)×Z

集團(tuán)用戶離網(wǎng)數(shù)要根據(jù)用戶重要性賦值。每流失1個集團(tuán)關(guān)鍵人物扣X分；1個集團(tuán)1-4級用戶扣Y分；1個集團(tuán)5-6級用戶扣Z分；集團(tuán)6級以下用戶每個扣W分。其計算公式為：

L2＝集團(tuán)關(guān)鍵人物流失數(shù)×X＋集團(tuán)1至4級客戶流失數(shù)×Y＋集團(tuán)5至6級客戶流失數(shù)×Z+集團(tuán)6級以下客戶流失數(shù)×W

集團(tuán)內(nèi)客戶投訴要視投訴人對企業(yè)的重要程度賦以權(quán)重。集團(tuán)關(guān)鍵人物投訴一次扣X分（這里的關(guān)鍵人物指單位領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)系人）；集團(tuán)1-6級客戶投訴一次扣Y分；集團(tuán)6級以下客戶投訴一次扣Z分。其計算公式為：

B1＝集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團(tuán)中高端客戶投訴次數(shù)×Y＋集團(tuán)低端客戶投訴×Z

客戶經(jīng)理服務(wù)滿意度是衡量客戶對客戶經(jīng)理服務(wù)的感知性評價，一般采取電話訪問或問卷調(diào)查的方式抽樣調(diào)查，權(quán)重由企業(yè)自行決定。其計算公式為：

K1＝（1-客戶評價得分/100）×基礎(chǔ)積分×X%

4.內(nèi)部事務(wù)

客戶資料維護(hù)指標(biāo)主要考查客戶資料的完整性、真實性及更新的及時性，權(quán)重由企業(yè)自行決定。其計算公式為：K2＝(1-客戶資料維護(hù)評分/100)×基礎(chǔ)積分×X%

客戶信息分析主要包括競爭對手信息反饋、客戶流失原因分析、創(chuàng)新建議等，可按內(nèi)容的詳實情況，對管理策略的有效性進(jìn)行評分。由于此項設(shè)計為加分項，故建議評分為5分制，可分布為[-2，2]。

其計算公式為：K3＝每月累計客戶信息分析周報評級×基礎(chǔ)積分×X%

（二）集團(tuán)客戶小組區(qū)域經(jīng)理（見表3）

對于區(qū)域經(jīng)理的考核側(cè)重于內(nèi)部事務(wù)及自身學(xué)習(xí)情況的考核。兩大類指標(biāo)權(quán)重為X%+Y%+Z%+W%＝100%。由于要突出客戶服務(wù)工作的重要性，故在對區(qū)域經(jīng)理的考核中將客戶類指標(biāo)進(jìn)行二次扣分處理。

表3 集團(tuán)客戶小組區(qū)域經(jīng)理績效考核指標(biāo)及權(quán)重

1.學(xué)習(xí)發(fā)展

對區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)技能的考核側(cè)重集團(tuán)業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)知識、資費、營銷策略、團(tuán)隊管理等方面。其計算公式為：

JQ1＝業(yè)務(wù)技能考核得分×X%

2.內(nèi)部事務(wù)

小組過程管理主要考核工作規(guī)范執(zhí)行情況（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經(jīng)理的日常行為規(guī)范履行、拜訪客戶達(dá)標(biāo)等）、小組培訓(xùn)、溝通協(xié)調(diào)、下屬的績效考核等方面。該項計算公式為：JQ2＝小組過程管理得分×Y%

小組客戶信息評級得分即為區(qū)域經(jīng)理在該項上的得分。計算公式為：

JQ3＝客戶信息評級得分×Z%

臨時性任務(wù)主要依據(jù)營銷工作而設(shè)置。該項得分為：JQ4＝臨時性任務(wù)完成情況評分×W%

3.客戶服務(wù)

這部分指標(biāo)是對小組進(jìn)行的二次考核，在權(quán)重設(shè)計上較小，只作為客戶服務(wù)工作的一種導(dǎo)向性指標(biāo)。

JQ5＝離網(wǎng)B類集團(tuán)數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團(tuán)數(shù)×Z

JQ6＝集團(tuán)關(guān)鍵人物流失數(shù)×X

客戶直接投訴是指直接針對區(qū)域經(jīng)理個人的投訴而設(shè)立的考核直播啊。其計算公式為：

JQ7＝集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團(tuán)中高端客戶投訴次數(shù)×Y

A類集團(tuán)流失作為重大工作過失，或者區(qū)域經(jīng)理有違反公司管理規(guī)定等情況要視情節(jié)進(jìn)行扣分。

（三）集團(tuán)客戶小組業(yè)務(wù)經(jīng)理（見表4）

同區(qū)域經(jīng)理，集團(tuán)客戶小組業(yè)務(wù)經(jīng)理的考核側(cè)重于內(nèi)部事務(wù)及學(xué)習(xí)情況，兩大類指標(biāo)權(quán)重X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學(xué)習(xí)發(fā)展

業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)技能考核主要側(cè)重于集團(tuán)業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)、營銷政策和各項業(yè)務(wù)操作流程的考核。該項得分為：JY1＝業(yè)務(wù)技能考核得分×X%

2.內(nèi)部事務(wù)

過程管理主要是由區(qū)域經(jīng)理對業(yè)務(wù)經(jīng)理工作規(guī)范執(zhí)行（包括工作計劃等日常資料的上報等）、溝通協(xié)調(diào)等方面的考核。該項得分為：JY2＝過程管理得分×Y%

業(yè)務(wù)支持主要考核業(yè)務(wù)經(jīng)理日常業(yè)務(wù)推廣、計劃完成情況、集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案等方面。該項得分為：JY3＝業(yè)務(wù)支持評分×Z%

臨時性任務(wù)是對臨時性任務(wù)完成情況的考核。該項得分為：JY4＝臨時性任務(wù)完成情況評分×W%

3.客戶服務(wù)

客戶直接投訴是指直接針對業(yè)務(wù)經(jīng)理個人的投訴情況所進(jìn)行的考核。其計算公式為：

JY5＝集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團(tuán)中高端客戶投訴次數(shù)×Y

（四）集團(tuán)客戶小組客戶經(jīng)理（見表5）

對區(qū)域經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理的考核要側(cè)重于內(nèi)部事務(wù)及學(xué)習(xí)情況等方面。兩大類指標(biāo)權(quán)重為：X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學(xué)習(xí)發(fā)展

客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能的考核側(cè)重集團(tuán)業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)、資費及營銷政策、營銷服務(wù)、溝通技巧等方面。該項得分為：JK1＝業(yè)務(wù)技能考核得分×X%

表4 集團(tuán)客戶小組業(yè)務(wù)經(jīng)理績效考核指標(biāo)及權(quán)重

表5 集團(tuán)客戶小組客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)及權(quán)重

2.內(nèi)部事務(wù)

過程管理是對客戶經(jīng)理工作規(guī)范執(zhí)行（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經(jīng)理的日常行為規(guī)范履行、拜訪客戶達(dá)標(biāo)等）、溝通協(xié)調(diào)等方面的考核。該項得分為：JK2＝過程管理得分×Y%

客戶服務(wù)是對客戶經(jīng)理日常服務(wù)情況進(jìn)行的評價。該項得分為：JK3＝客戶服務(wù)得分×Z%

臨時性任務(wù)是對臨時性任務(wù)完成情況的考核。該項得分為：JK4＝臨時性任務(wù)完成情況評分×W%

3.客戶服務(wù)

JK5＝離網(wǎng)B類集團(tuán)數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團(tuán)數(shù)×Z

JK6＝集團(tuán)關(guān)鍵人物流失數(shù)×X＋集團(tuán)1至4級客戶流失數(shù)×Y

客戶直接投訴主要是指對客戶經(jīng)理個人投訴的考核。其計算公式為：

JK7＝集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團(tuán)中高端客戶投訴次數(shù)×Y

A類集團(tuán)流失作為重大工作過失，JK8＝0，或者客戶經(jīng)理有違反公司管理規(guī)定的情況，要視情節(jié)予以扣分。

以上考核大多采用了評分的方式，對于量化指標(biāo)評價值的測算可采用功效系數(shù)法進(jìn)行確定。設(shè)定60分為基準(zhǔn)分，maxl為最大值，minl為最小值，Lj為第j個指標(biāo)值，Ij為指標(biāo)評分值，則對于定性的主要判斷，一般分為五個等級，并賦予其相應(yīng)的分值，見表6。

小組中個人績效考核結(jié)果用于確定個人績效獎金的額度。區(qū)域經(jīng)理的績效工資由小組績效、個人績效共同決定。假定基準(zhǔn)分為50分，則其計算公式為：區(qū)域經(jīng)理績效工資＝(小組績效工資÷小組成員數(shù))×［1＋(個人績效-50)÷100］。 同上，假設(shè)該小組由5人組成，區(qū)域經(jīng)理個人績效得分為75分，則其績效工資為：（3300÷5）×［1+（75-50）÷100］＝ 825元。

小組內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的工資由小組績效、個人績效決定，業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶經(jīng)理并列核算。其計算公式為：

客戶經(jīng)理績效工資＝(小組績效工資－區(qū)域經(jīng)理績效工資）÷（小組成員數(shù)－1）×個人績效得分÷小組成員平均績效得分。同上，假設(shè)該小組中某客戶經(jīng)理績效得分為65，小組成員（不含區(qū)域經(jīng)理）平均績效得分為75，則該客戶經(jīng)理績效工資為：（3300-825）÷（5-1）×65÷75＝536 元。

表6 定性指標(biāo)績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)

四、績效獎金的核算

為發(fā)揮薪酬的激勵作用，多數(shù)企業(yè)采用了與績效相掛鉤的薪酬體系，其核算方式如下:

根據(jù)小組績效積分來確定績效獎金總額，積分值由績效考核小組根據(jù)當(dāng)月公司總體績效來確定，以實現(xiàn)公司對客戶經(jīng)理人工成本的控制。其計算公式為：小組績效工資總額＝小組積分×積分值。例如：小組當(dāng)月積分為3000分，當(dāng)月積分值為1.1，則該小組當(dāng)月績效工資總額為 3000×1.1＝3300元。

1.Stephen P. Robbins：Organizational Behavior，Prentice-Hall International，Inc，1992.

2.Janny C.Hoekstra，Peter S.H.Leeflang and Dick R.Wittink：The Customer Concept：The Basis fora New Marketing Paradigm，Journal of Market Focused Management，1999（4）.

3.謝祖裕、胡毓珍：《試論工商銀行客戶經(jīng)理制的實現(xiàn)形式》，載《城市金融論壇》，2000年第9期。

4.顧琴軒、郭培芳：《組織行為學(xué)》，上海人民出版社，2003年版。

5.斯蒂芬·P·羅賓斯：《組織行為學(xué)》（第10版），中國人民大學(xué)出版社，2003年版。

6.加雷思·瓊斯、珍妮弗·喬治、查爾斯·希爾：《當(dāng)代管理學(xué)》，人民郵電出版社，2003年版。

7.付亞和、許玉林：《績效考核與績效管理》，電子工業(yè)出版社，2003年版。

8.金燕、白皓等：《平衡計分卡應(yīng)用實務(wù)》，海天出版社，2004年版。