EVA：理念到實踐

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將股東財富與企業(yè)績效緊密聯(lián)系

EVA是經(jīng)濟增加值Economic Value Added的英文縮寫。它是20世紀80年代由美國推出并逐步風行的一種經(jīng)營業(yè)績考核工具，源于諾貝爾獎獲得者、經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭克·莫迪格萊尼關(guān)于公司價值的模型。

1982年美國思騰思特公司正式推出EVA體系。EVA是指企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈利潤扣除所有資本成本（包括股權(quán)成本和債權(quán)成本）后的剩余部分。直接表現(xiàn)為公司稅后凈營業(yè)利潤減去所有資本成本的差額。

目前的會計核算辦法，在計算會計收益時只考慮了債權(quán)資本的成本，沒有考慮股東投入資本的機會成本，難以全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的能力。一個有利潤的企業(yè)，扣除所有資本成本后，其剩余部分如果仍為正值，才能夠說明為股東創(chuàng)造了財富。相反，如果剩余部分為負值，則說明實際上在損毀股東的財富。

EVA經(jīng)過20多年的發(fā)展和應用，已成為評估公司業(yè)績的重要標準，受歡迎和關(guān)注的程度超過其他績效評價手段。近年來，隨著EVA理論的逐步發(fā)展和國際交流的日趨頻繁，EVA理念在中國的應用得到了長足發(fā)展。那么，提升EVA有哪些有效做法？

第一，要樹立價值管理理念，建立價值導向的決策管理體系。

第二，要加強對EVA關(guān)鍵驅(qū)動要素的管理，提升價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力，重點要做好以下工作：一是加強經(jīng)營過程管理，提高產(chǎn)品競爭力，增加營業(yè)收入，減少各項經(jīng)營性支出，實現(xiàn)利潤最大化；二是加強權(quán)益類指標管理，合理控制投入資本和留存收益的規(guī)模，盤活存量資產(chǎn)，提高資本利用效率；三是加強財務管理，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率；四是加強投資控制，建立項目投資激勵約束機制，謹慎投資，提高投資回報率。

把企業(yè)內(nèi)部人變成股東“自己人”

國務院國資委綜合局副局長趙世堂認為，傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標測算并沒有考慮到股權(quán)資本成本，這容易產(chǎn)生幻覺，誤把會計利潤當成經(jīng)濟增量。而資本是有成本的，傳統(tǒng)指標恰恰忽略了這一點。只重視量的增長，一味做大，無限擴張，導致的可能是對資源成本的浪費，從而使資金的使用效率低下，股東財富的流失。大名鼎鼎的美國安然公司就是在如此“利潤”的不斷增長中轟然倒塌的。

以EVA作為考核指標，是從股東的角度來定義企業(yè)利潤，將股東投入企業(yè)的資本機會成本考慮進去，強調(diào)只有在企業(yè)贏利超過權(quán)益資本的機會成本時，股東財富才是真增加。引入EVA“全成本”概念，可以更有效地提高企業(yè)對資源的綜合利用效率。EVA考核作為一種新的經(jīng)濟指標測算方法，給企業(yè)一種新的財富評價理念：有利潤，未必創(chuàng)造價值。

分析人士曾把通用和可口可樂公司的經(jīng)濟指標測算進行對比，很好地說明了EVA的內(nèi)涵。1996年，通用汽車的市值是1355億美元，可口可樂的市值是1345億美元，兩者大體相當。但是可口可樂所占用的資本只有104億美元，而通用汽車占用的資本卻高達1879億美元。也就是說，股東投入通用汽車的1879億美元在市場上卻只值1355億美元。這表明，在通用汽車，股東的財富實際上被大大縮水。

EVA考核就是這樣，將股東財富與企業(yè)績效緊密聯(lián)系，將各種經(jīng)營決策歸結(jié)到能否增加EVA上，從而提高資金利用效率，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營決策的有效性和長期性。

那么，實施EVA考核對企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展有什么重要意義？

一是有利于增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力。EVA考慮了資金機會成本和股東回報，其“有利潤的企業(yè)不一定有價值，有價值的企業(yè)一定有利潤”的評判標準，反映的信息量比利潤總額和凈資產(chǎn)收益率指標更加真實和全面。

二是有利于提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。資本成本的導向作用將使企業(yè)的投資決策更為謹慎和科學，有利于企業(yè)避免盲目投資，防范風險、提高資本使用效率。同時，EVA的引入可以對資本利用效率進行最好的測度。

三是有利于促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。EVA納入考核，不會鼓勵企業(yè)以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經(jīng)營者著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，關(guān)注于企業(yè)長期業(yè)績的提升。

正是基于此，國資委于2010年發(fā)布了最新的央企負責人考核辦法，EVA指標首次取代“凈資產(chǎn)收益率”，成為出資人對央企負責人進行經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標。

EVA考核的成功實施也面臨挑戰(zhàn)

有媒體報道稱，該辦法實施后將至少有一半企業(yè)的EVA為負值。在這種情況下，如何客觀評價企業(yè)業(yè)績至關(guān)重要。

新規(guī)則的應用，必將經(jīng)歷一定的過程，其理念的普及、成功的實施，都需要通過考核部門的正確規(guī)劃和相關(guān)企業(yè)有力配合。

考核部門應找出EVA為負值的主要原因，合理界定和衡量宏觀政策、占用資本的規(guī)模和成本以及不可測因素對EVA指標的影響，做出符合考核規(guī)則和實際情況的客觀評價。對此，相關(guān)專家提出了解決之道。

首先應通過各種方式學習和培訓，將EVA理念根植于企業(yè)全員之中，引導企業(yè)以EVA為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，聘請專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行情況進行價值評估，保證考核質(zhì)量和可信度。

其次，構(gòu)建以EVA為核心的激勵機制。EVA對企業(yè)的重要貢獻之一，是建立價值驅(qū)動型的激勵機制，通過EVA指標向執(zhí)行層和操作層各個環(huán)節(jié)的滲透及分解，使企業(yè)全員薪酬與提升股東價值保持一種合理的財富杠桿關(guān)系，以激勵整個團隊創(chuàng)造更多的EVA。激勵的方式可多樣化，除應繼續(xù)完善傳統(tǒng)的績效獎金制度外，還應積極探索和嘗試股權(quán)激勵方式。

最后，考核結(jié)果應作為企業(yè)負責人選聘任用的重要依據(jù)。通過實施EVA考核，優(yōu)化人力資本選聘，對考核發(fā)現(xiàn)工作不在狀態(tài)、缺乏責任心和EVA創(chuàng)造力較差的企業(yè)負責人果斷采取措施，切實改變長期以來能上不能下的用人弊端。