諾基亞的新版圖

手機(jī)產(chǎn)業(yè)崛起過程中最大贏家的背水一戰(zhàn)：重新定義你與網(wǎng)絡(luò)上所有人的信息互動關(guān)系(進(jìn)展：50％)。

或許是個巧合：幾乎每次遭遇財務(wù)問題或者經(jīng)濟(jì)不景氣，諾基亞都會進(jìn)軍新業(yè)務(wù)。

1992年，前蘇聯(lián)接解解體，這讓芬蘭公司諾基亞失去了自己的最大市場。也在此時，奧利拉接任CEO，手機(jī)業(yè)務(wù)成為彼時諾基亞眾多項目中的重點；2004年，它遭遇了被稱為“滅頂之災(zāi)”的業(yè)績滑坡，已經(jīng)稱為業(yè)界傳奇人物的奧利拉一面要應(yīng)付被收購的傳聞和股東的壓力，一面重新審視公司的高端手機(jī)戰(zhàn)略；最近的一次是2008年底，作為全球手機(jī)業(yè)霸主，史上罕見的經(jīng)濟(jì)蕭條讓諾基亞不得不一再調(diào)低自己接下來的盈利預(yù)期，可另一方面，2005年底繼任公司CEO的康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)卻在不斷朝移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)力。

“我認(rèn)為局面已經(jīng)很清晰了：互聯(lián)網(wǎng)上有很多可能性。雖然這不會一夜之間發(fā)生，但移動市場正在沿著目前的道路發(fā)展，而且這些變化終將在所有的市場上發(fā)生。”在最近一次專訪上，康培凱對《環(huán)球企業(yè)家》說。私下里，有諾基亞美國的員工對本刊表示，他認(rèn)為自己的雇主將在2009年下半年不可避免與iPhone正面展開鏖戰(zhàn)。但似乎康培凱們的雄心更大：為什么只能讓高端用戶、科技敏感玩家才能享受手機(jī)上的音樂、郵件、信息服務(wù)?為什么不能讓所有的用戶平等的享受它們?而這恰好是這家芬蘭公司最為擅長的：從歐洲到印度再到中國，它對大眾市場的理解力和服務(wù)能力好的驚人。

有時，今天的諾基亞讓人想起十余年前的微軟：不會太多去做先發(fā)制人并一下子改變游戲規(guī)則之事，但一旦它看到一個明確的方向，跟進(jìn)的速度和力度又是驚人的。比如當(dāng)全鍵盤手機(jī)和觸摸屏手機(jī)開始為大眾市場所接受，它的E71和5800分別在此兩個領(lǐng)域成為一時熱賣之明星。

你甚至可以說，它跟微軟略有不同之處在于，諾基亞以歐洲人對細(xì)節(jié)的講究確保了產(chǎn)品體驗的流暢與舒適，你會經(jīng)常看到有人批評微軟模仿另一家公司的產(chǎn)品時有這種或那種細(xì)節(jié)不足，但你幾乎看不到有誰指摘諾基亞的用戶體驗。

無需懷疑諾基亞開發(fā)硬件產(chǎn)品的能力，但它當(dāng)下所面對的是一個全新的戰(zhàn)場。經(jīng)歷了近五年的試錯，人們逐漸意識到，“手機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)”并不等于簡單的用手機(jī)上網(wǎng)瀏覽，而是更為復(fù)雜的加加減減：很多用電腦上網(wǎng)時習(xí)以為常之處在手機(jī)因太不方便而失去可行性，但手機(jī)又具備很多電腦所沒有的特質(zhì)，如便攜、隨時在線，它們又可能演化出很多新鮮的功能。

這就讓未來的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)爭充滿變數(shù)：你可以說這是一場誰能率先找到下一款殺手級應(yīng)用的賽跑，也可以說是關(guān)于誰能團(tuán)結(jié)足夠多第三方力量的平臺大戰(zhàn)，這既是對想象力的極端考驗，也是對資源整合能力的苛刻競賽。這就讓諾基亞的轉(zhuǎn)型故事既驚心動魄又富有參考價值。

在這樣的思路之下，過去3年里，康培凱以一系列大手筆收購布局于他構(gòu)思中的移動世界：從完整收購基層的移動操作系統(tǒng)Symbian并將其免費(fèi)、開源化，到以81億美元買下數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq，以及對游戲、廣告、音樂等各細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司的收購。以至于有人問：諾基亞會不會買下雅虎?

律師出身，本應(yīng)出言謹(jǐn)慎的康培凱的回答對此問題相當(dāng)有趣：“我們不需要既有力量也能顛覆網(wǎng)絡(luò)業(yè)?！?/p>

信心何來?“別忘了，我們賣過紙制品、汽車輪胎、靴子、電纜……我們總是能夠正確的轉(zhuǎn)型?！敝Z基亞執(zhí)行副總裁安西·萬約齊(Anssi Vanjoki)對《環(huán)球企業(yè)家》說，他那北歐口音的英文聽起來略有生硬，卻又顯得無比堅定。

引爆點

說來令人感慨，手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭標(biāo)準(zhǔn)實在變化得太快了。2005年，當(dāng)臺灣的明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時，明基CEO李煜耀曾對本刊表示，5000萬部手機(jī)的銷量，和2000名研發(fā)人員，將是手機(jī)業(yè)決賽的門檻，而“這個收購讓我們直接進(jìn)入了決賽圈”。但事實證明，同一時期，摩托羅拉靠其超薄手機(jī)V3精妙的設(shè)計改變了行業(yè)規(guī)則，規(guī)模重要，但優(yōu)雅而時尚的設(shè)計才是新的比拼的標(biāo)準(zhǔn)。而2007年初iPhone的發(fā)布，再次將行業(yè)前進(jìn)的軌道拐了個彎：多觸點的操控方式、類似電腦操作系統(tǒng)的后臺、能夠完整瀏覽網(wǎng)頁的軟件和屏幕、可供游戲開發(fā)者發(fā)揮的加速感應(yīng)器，以及最重要的，一個讓第三方開發(fā)者可以掘金的銷售平臺……需要指出的是，以上幾次變化，并非以新的標(biāo)準(zhǔn)替代舊的標(biāo)準(zhǔn)，而是在舊標(biāo)準(zhǔn)上疊加新標(biāo)準(zhǔn)，誰落后一次就可能被時代淘汰。過去五年里，阿爾卡特、西門子、摩托羅拉們都是這樣掉隊的。

諾基亞對此并非沒有準(zhǔn)備。自1990年代末期起，安西·萬約齊就開始研究怎么把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每個人的口袋了。但也不難感覺到，即使是它，也沒意識到整個產(chǎn)業(yè)的變局來的如此突然。2007年4月接受本刊采訪時，康培凱還對本刊如此評價iPhone：“喬布斯先得把品牌知名度(mind shoe)轉(zhuǎn)化為市場份額(market share)?！?/p>

的確，在當(dāng)時，iPhone只是一款看上去很炫的手機(jī)，而喬布斯也故意把其目標(biāo)說的很低：在2008年底賣出1000萬只。對于當(dāng)時每個月就可以賣出300D萬部手機(jī)的諾基亞，這顯得太微不足道了。但很快，人們終于看到喬布斯的“陰謀”：即使只是一款足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品，如果經(jīng)營得當(dāng)，仍然可以團(tuán)結(jié)這世界上數(shù)以十萬計的開發(fā)者，打造一個強(qiáng)大的第三施用平臺(請登陸gemag.com.cn查看本刊2009年1月上《喬布斯：構(gòu)造iPhone星系》)。

從此，各方力量涌動不已。谷歌在2007年底以Android切入了此市場，而原本專注于為企業(yè)級用戶提供郵件推送系統(tǒng)的黑莓也放開了自己視野，甚至在智能手機(jī)市場幾經(jīng)沉浮的奔邁(Palm)也在2009年1月的全球消費(fèi)電子展上以一款palm pre而重獲聲勢。似乎，在喊了很多年“智能手機(jī)”(smartphone)之后，智能手機(jī)的時代真的來了。

諾基亞呢?雖然比起摩托羅拉、三星這些更純粹的“手機(jī)廠商”，它還手握全球60％移動操作系統(tǒng)市場份額的Symbian——據(jù)估算，目前大概有1.2億臺以上基于S60操作系統(tǒng)的手機(jī)在使用中，而諾基亞每季度的智能機(jī)銷量在1500萬到2000萬臺之間——但必須指出，與很多iPhone是為了其流暢的上網(wǎng)能力及豐富的第二方應(yīng)用而購買它不同，很少有人為了Symbian手機(jī)的智能手機(jī)功能而打開錢包。對于絕大多數(shù)用戶，他們買的是諾基亞，以及這個品牌后面讓人放心的品質(zhì)、平順的用戶體驗。

以至于，2008年初，Symbian的CEO尼吉爾·克里福德(Nigel Clifford)在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上對員工們說：“我們今天面臨的市場和10年前已經(jīng)截然不，我們只是手機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域中有力的競爭者之一?！?/p>

擺在諾基亞的問題一下子復(fù)雜了。此前它只需要和摩托羅拉比拼規(guī)模與利潤率，但現(xiàn)在，只是將它需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)列出就需要不少氣力：它多久能開發(fā)出跟iPhone一般有強(qiáng)大操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)能力突出的手機(jī)?它能像谷歌和蘋果一樣圍繞云計算推出管理文件、圖片和個人通訊錄的網(wǎng)絡(luò)平臺嗎?它怎么應(yīng)對蘋果推出九個月就有兩萬五千款應(yīng)用，并接近十億次下載的銷售平臺?當(dāng)蘋果、谷歌、奔邁們接二連三借助后發(fā)優(yōu)勢將競爭標(biāo)桿提升，諾基亞怎么再度改變游戲規(guī)則?它何時能讓靠大量投資堆積出來的新業(yè)務(wù)贏利?

當(dāng)然，最大的問題是：怎么在兼顧資本市場嚴(yán)苛要求的前提下合理制定戰(zhàn)略逐一化解挑戰(zhàn)、完成轉(zhuǎn)型?

以空間換時間

毫無疑問，對于全年銷售額500億歐元的諾基亞，瞬間徹底的改變是不可能的。

“我們要更‘像’一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。否則市場就要棄我而去了?！笨蹬鄤P說，“我們需要在一條正確的路徑上綜合新的和所有舊的業(yè)務(wù)，作為CEO，我要達(dá)成這樣的平衡。”

首當(dāng)其沖的平衡功課是：如何做到能像iphone般以一款手機(jī)就能滿足近乎全球消費(fèi)者的用戶體驗，又有Andorid的開放性?

一招妙棋，是2008年1月，諾基亞收購了挪威公司奇趣科技(Trolltech)。它并非移動操作系統(tǒng)公司，但它的跨平臺應(yīng)用程序框架Qt卻是業(yè)界重要構(gòu)成之一：它給應(yīng)用開發(fā)者提供圖形界面所需要的功能，且擁有良好的跨平臺能力，這讓全球無數(shù)重要移動應(yīng)用是基于它開發(fā)的，比如Skype的互聯(lián)網(wǎng)電話程序以及谷歌地球的衛(wèi)星照片瀏覽器。

而在奇趣的一系列Qt產(chǎn)品中，專門為移動和嵌入式設(shè)備構(gòu)建用戶介面的Qtopia稱其皇冠上的珠寶：它可以在配置偏低的手機(jī)中實現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)秀的圖形介面。如果說與iPhone競爭最需要的用戶體驗，盡管諾基亞已經(jīng)能在其自身現(xiàn)有的操作界面上讓人快速有效的完成操作，但與iPhone相比，其表現(xiàn)力并不算驚喜連連，那么Qtopia在用戶介面上的積累正是諾基亞能夠利用的。

且不說收購奇趣后諾基亞獲得了什么，這一交易令其對手失去的。本身就是一種勝利。原本尚屬諾基亞勁敵的摩托羅拉一直在其所有的Linux操作系統(tǒng)的手機(jī)上使用Qtopia——當(dāng)諾基亞把其占有，對于摩托羅拉無異于釜底抽薪。

如果說2007年以前，諾基亞和摩托羅拉的競爭核心是市場份額。那么，在“后摩托羅拉”時代，諾基亞與蘋果、谷歌、微軟的競爭完全改變了。

早在1998年，諾基亞就聯(lián)合愛立信和摩托羅拉開始了手機(jī)操作系統(tǒng)Symbian的開發(fā)。這就讓它不可避免卷入與蘋果和谷歌的移動操作系統(tǒng)之爭。

盡管是整個市場當(dāng)之無愧的第一名，客觀地說，Symbian仍然存在問題。比如，Symbian的操作界面并不統(tǒng)一，包括S40、S60、S80以及UIQ等不同操作界面。為iPhone手機(jī)開發(fā)的應(yīng)用程序，可以運(yùn)行在任何一款iPhone手機(jī)上。而任意兩款不同操作界面的手機(jī)都無法兼容。

而且，過去多年里諾基亞自身反復(fù)的調(diào)整機(jī)器配置，特別是屏幕分辨率，讓開發(fā)者們根本無法有效的計劃自己的工作，更難以低成本、大規(guī)模推廣自己的產(chǎn)品。

也得承認(rèn)，Symbian誕生的稍微有些早。畢竟，它是一款始于十年前的產(chǎn)品，雖然這一期間它積累了豐富的學(xué)習(xí)曲線，但也隨著時間累積了大量的歷史包袱：它不可能像iPhone OS一樣在市場成熟時恰到好處的橫空出世，卻必須在很長時間里為適應(yīng)局限的硬件條件而屈就。而每次更迭又必須在此前的基礎(chǔ)上縫縫補(bǔ)補(bǔ)，最終就導(dǎo)致了很難像蘋果、谷歌的操作系統(tǒng)版有重要技術(shù)突破。

比起相對封閉的iPhone，首先需要面對的是突如其來的谷歌。需要擔(dān)心的，并不止于谷歌強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)實力。更重要的是，回顧一下歷史就可知道，就像PC上的操作系統(tǒng)之爭比拼到最后不是準(zhǔn)的性能更好，而是誰能贏得最多的第三方開發(fā)者在其上面開發(fā)軟件并獲利，眼前這場移動操作系統(tǒng)的戰(zhàn)爭中，最終的贏家也一定能夠營造一套高效的生態(tài)環(huán)境。

而這正是Android切中要害的。它以其目前為止最大限度的開放，歡迎一切青睞者，降低智能手機(jī)的門檻，減少開發(fā)成本、吸引包括運(yùn)營商、終端廠商在內(nèi)的眾多玩家進(jìn)入，某種角度上，谷歌在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的一開始，就以相對低的姿態(tài)顯示了極好的親和力。這也是Android的甲胄所在。連手機(jī)產(chǎn)業(yè)門外的華碩董事長施崇棠也對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“現(xiàn)在看起來Android勢頭很猛，因為大家覺得它最開放，而且免費(fèi)?！?/p>

為了將戰(zhàn)局重新拉到自己主動的一面，2008年6月底，諾基亞出資4.1億美元將原本自己只擁有48％股份的Symbian全盤買下，旋即將其開源，并成立“Symbian基金會”，邀請各家手機(jī)廠商和軟件公司加入其中。

至少，諾基亞已經(jīng)可以對外宣稱，自己是目前市場上最成熟最開放的操作系統(tǒng)。甚至，為一改此前的保守風(fēng)格，諾基亞還對對外宣布Symbian將會在2011年前每半年更新一次。

關(guān)鍵一戰(zhàn)

就像Windows的崛起與Word、Excel、PowerPoint密不可分，任何一個技術(shù)平臺的崛起都跟核心的應(yīng)用高度相關(guān)。什么是未來手機(jī)的核心應(yīng)用?人們沒有唯一的答案。所謂真正具有移動電腦價值的手機(jī)，諾基亞負(fù)責(zé)服務(wù)與軟件的副總裁尼克拉斯·薩萬德爾(Niklas Savander)說，是具游戲、音樂、短信、地圖、媒體五個必需的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為一體的服務(wù)的整合——諾基亞在這五個方向都有所發(fā)力。

但最核心的一個賭注，被壓在了手機(jī)+衛(wèi)星定位上。2007年10月，它以81億美元的高昂價格收購了美國數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq。

乍看來，這兩家公司之間毫無關(guān)系。Navteq的產(chǎn)品主要應(yīng)用在車載導(dǎo)航設(shè)備及手機(jī)中，被諾基到收購時，它已建立了全球69個國家的數(shù)字地圖數(shù)據(jù)庫，而它的合作伙伴不乏克萊斯勒、福特、戴姆勒集團(tuán)及大眾汽車這些汽車行業(yè)巨頭。

這在當(dāng)時摩托羅拉CEO愛德華·詹德眼中也是不可理解的：他認(rèn)為81億美元的價格實在高到“讓人呆掉”。他甚至表示：“我們看了這個項目，并放棄了。我們甚至沒動收購它的念頭?！?/p>

諾基亞為何如此在意衛(wèi)星定位市場?雖然人們可以理解車載導(dǎo)航業(yè)務(wù)是可以和手機(jī)合并的，但以81億美元的價格收購未免過于昂貴了。

其實，早在1996年，諾基亞就曾在導(dǎo)航手機(jī)上淺嘗輒止，其發(fā)布的一款配備“dangerometer”軟件的手機(jī)樣品就像一款變相導(dǎo)航機(jī)。這款樣機(jī)可以利用軟件和衛(wèi)星技術(shù)，將用戶所處的位置與罪案網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行核對，然后為用戶提供所處位置的安全風(fēng)險分析。如果某用戶迷路后誤入高犯罪率地區(qū)，軟件就會從綠色變成紅色，并彈出相關(guān)圖標(biāo)，提示用戶在線購買人身保險。

而到今天，這個想法依然是吸引人的。在數(shù)字技術(shù)的終極想象中，無論是數(shù)字家庭還是云計算，手機(jī)始終扮演著信息獲取的樞紐，或者中轉(zhuǎn)站的角色。已經(jīng)不僅僅是諾基亞，讓手機(jī)成為移動電腦在所有的主流手機(jī)制造商中都是必須完成的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我的明友在哪里?我如何去找我的朋友?我的朋友現(xiàn)在心情如何?這些信息手機(jī)都能幫你收集到。而這正是包括微軟、谷歌在內(nèi)的各個玩家所試圖創(chuàng)造的未來。

作為本身就是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的谷歌，盡管其已經(jīng)在搜索和在線廣告市場上占據(jù)主導(dǎo)，但它仍然沒有自己制造地圖的技術(shù)，不出所料，在Navteq的并購中，谷歌是競購者之一。它的存在當(dāng)然也是令諾基亞的收購價格如此高昂的原因之一而諾基亞的潛在對手，全球最大車載導(dǎo)航設(shè)備制造商Tom Tom也已經(jīng)收購了Navteq的主要競爭對手Tele Atlas。諾基亞顯然勢在必得——它承諾Navteq在被收購后仍然保持獨立，盡管在其宣布收購時，其在赫爾辛基證券交易所的股票就下挫了2％。

雖然還很難評判諾基亞的收購是否成功，還是太貴了，至少，它下定決心在此領(lǐng)域有所作為。而它在此領(lǐng)域的鋪墊至少已經(jīng)進(jìn)行了3年。

諾基亞真正進(jìn)軍導(dǎo)航領(lǐng)域，還在Navteq之前，2006年它收購了德國軟件公司Gate5。一年后，諾基亞推出其smart 2go地圖和導(dǎo)航平臺：可以提供有150多個國家的地圖和路線，并且能夠在30多個國家提供完全的路線規(guī)劃衛(wèi)星導(dǎo)航支持。smart 2go允許人們在地圖中查看他們所在的位置，查找周邊地區(qū)感興趣的地方以及找出可以到達(dá)那里的路線，而所有這一切可以免費(fèi)獲得。就在大概兩個月前，諾基亞收購了德國手機(jī)軟件廠商bit-side，以加強(qiáng)其移動地圖服務(wù)。

而它之前所做的“運(yùn)動追蹤者”(Sports Tracker)也可看做一種演練——最初的版本中，諾基亞利用GPS定位系統(tǒng)幫助人們在跑步或騎車時記錄速度、距離和時間等數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)輸出到谷歌地球的地圖上。這款產(chǎn)品也直接促成了諾基亞產(chǎn)品試驗室“Beta Labs”的產(chǎn)生，這個試驗室最引人注目的地方在于，利用互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞手機(jī)的用戶可以得到來自更大范圍的第三方軟件，這個第三方甚至可以是用戶本身。(參見本刊2008年12月20日刊《創(chuàng)新未完，用戶繼續(xù)》)。

后來，諾基亞將“運(yùn)動追蹤者”重新包裝為“諾基亞ViNe(藤蔓)”，它可以通過安裝在諾基亞智能手機(jī)中的軟件，聯(lián)合系統(tǒng)內(nèi)置的照相攝像軟件、多媒體工具等，將信息集成在諾基亞地圖上。就像多媒體版的“Twitter”，你的行動軌跡、你在何處拍的照片、你正在何處聽什么歌曲，你可以隨時將這些信息上傳到諾基亞的ViNe網(wǎng)站上，和朋友分享。目前，這項應(yīng)用能夠在E71。以及眾多N系列手機(jī)上使用。

但Navteq的收購讓它獲得了更高層面的想象空間。比如，將餐館、旅游景點的廣告嵌入導(dǎo)航中，以此作為一個有資金循環(huán)的業(yè)務(wù)為自己增值。與此同時，讓用戶進(jìn)一步定制自己的地圖，在地圖中嵌入文字、視頻或者圖片，然后與其他人共享。

諾基亞正在一步步靠近這樣的愿景。去年8月，諾基亞與澳大利亞旅游信息公司Lonely Planet形成聯(lián)合力量一同在諾基亞手機(jī)中推出城市向?qū)А＿@使得諾基亞地圖中所蘊(yùn)含的城市消費(fèi)信息更明確，用戶可以在其中找到想吃的餐館、想去購物的商店，甚至是流行的夜店。而在今年的全球消費(fèi)電子展上，Navteq為其Location Point(商標(biāo))軟件預(yù)熱。這款軟件可以將廣告客戶提供的店面信息在Navteq地圖中顯示，并幫助用戶查找這些店面。

如果其愿景成真，諾基亞不僅將改變無數(shù)人的生活，還將同時確立新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兡芎芎玫亩x市場，我們需要吸引非常非常多的不同的人，而非一個族群。”康培凱說，在這個層面上說，有什么比與生活信息緊密關(guān)聯(lián)的數(shù)字導(dǎo)航能影響更多人呢?

其它戰(zhàn)場

一個不可忽視的問題是，把導(dǎo)航做到細(xì)致入微，仍需太長的時間——光把全世界的地圖細(xì)化到一家家商店，就需要太多的時間和資金投入。但移動操作系統(tǒng)戰(zhàn)爭是不等人的。

而在相對切近的戰(zhàn)場上，諾基亞就需要一些好運(yùn)氣了：它的主要競爭對手已經(jīng)各自占領(lǐng)了一些重要地盤。音樂方面，蘋果是無可置疑的統(tǒng)治者；郵件推送方面，擁有黑莓的RIM不會輕易讓出自己的王國；信息的管理和傳播上。谷歌則有著雄厚的云計算儲備。

沒有選擇，諾基亞仍要在這些領(lǐng)域開戰(zhàn)。2007年8月底，它們被打包在了一個叫Ovi的門戶之中。

可以這樣說，諾基亞相對系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略正是從Ovi開始。無論是音樂、圖片分享、N-Gage游戲，還是地圖或者郵件推送，這些應(yīng)用效果的總和好壞才是其向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)志。很明顯的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，Ovi是否能夠在與蘋果、黑莓這些具有標(biāo)志性功能的手機(jī)制造商的競爭中取勝。

在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略提出之前，諾基亞從未自己涉足過郵件推送業(yè)務(wù)。而2008年年中，諾基亞推出的E71和E66中，手機(jī)中就已經(jīng)不再使用RIM授權(quán)的郵件推送服務(wù)，取而代之的是轉(zhuǎn)用為微軟的Active Sync打造諾基亞自己的Mail for Exchange軟件。同時，它也開始與IBM合作，IBM的Louts Notes將支持眾多諾基亞S60操作平臺的手機(jī)，數(shù)百萬Lotus Notes用戶能夠通過他們的諾基亞終端訪問電子郵件。而無需額外費(fèi)用，諾基亞的手機(jī)就可以收發(fā)近90％的企業(yè)電子郵件。今年初，Ovi上的郵件服務(wù)試用版已經(jīng)開始開放注冊，這仍然是免費(fèi)的。這都讓仍在收取昂貴費(fèi)用的黑莓至少很難對大眾市場收費(fèi)。

在音樂方面，從“因樂而來”(Comes With Music)開始，這是諾基亞2007年推出的音樂概念，伏筆來自于其2006年收購的一家數(shù)字技術(shù)以及音樂公司Loudeye。用戶可以購買一個帶有“因樂而書”功能的手機(jī)(比如諾基亞5310 Xpress Music)，在一年的時間里，他可以無限量去下載210萬首來自索尼BMG、環(huán)球及華納的正版音樂，期限滿后，用戶可以保留他們在這一年時間里面所下載的所有歌曲，而在這中間這些音樂我們也有備份。而直到現(xiàn)在，iPod和iPhone的用戶，都得為從iTunes上下的曲目額外付費(fèi)。

如果說相對弱勢的郵件和音樂業(yè)務(wù)更傾向于防守戰(zhàn)略，那么有希望展開進(jìn)攻的，是諾基亞已經(jīng)積累了6年的游戲平臺N-Gage。

2003年10月，諾基亞就首度發(fā)布了以N-Gage為名的聯(lián)網(wǎng)游戲手機(jī)。盡管當(dāng)時在歐洲，N-Gage可以在28000個零售店銷售，其中有超過半數(shù)的經(jīng)銷商此前都沒有銷售諾基亞任何產(chǎn)品的經(jīng)歷。在北美，美國的第二大零售商塔吉特(Target)、第二大電子產(chǎn)品零售商電路城(Circuit City)以及游戲零售商Electronics Bouhque都已經(jīng)被說服，與諾基亞簽約銷售N-Gage。但出乎其意料的是，在其上市的第一周，N一Gage在美國的銷售量為5000個，而同時在英國的銷售量僅為500個。任天堂的GameBoy在同期的銷售量卻已經(jīng)達(dá)到了50多萬個，這也僅是任天堂在美國單個市場的成績。

反思失敗的原因是，N-Gage的操作方法太過挑戰(zhàn)用戶的使用習(xí)慣。如果想開始N—Gage游戲，用戶必須先關(guān)掉手機(jī)、拿出電池、換上游戲卡、重置電池、重啟手機(jī)、最后等待手機(jī)進(jìn)入界面。這一連串的“麻煩”大概需要用戶有極好的耐心才可以接受。

在此基礎(chǔ)上，諾基亞的N-Gage團(tuán)隊正在舊金山與Ideo設(shè)計公司的設(shè)計師們研究如何改進(jìn)游戲的問題。他們在包括巴塞羅那、東京以及上海在內(nèi)的6個不同的城市去研究人們?nèi)绾瓮嬗螒蛞约坝脩魧τ谑謾C(jī)游戲的訴求。此如在上海，一些女玩家就對他們表示，當(dāng)自己被高一級的玩家打敗時，就有著非常大的沮喪感。

Ideo和諾基亞感覺到用戶希望在游戲中與朋友玩，至少是與水平相當(dāng)?shù)娜送?。所以，新的N-Gage游戲就開始能夠讓玩家看到對手已經(jīng)處在何種階段，以及他們已經(jīng)玩了多久這款游戲。聽起來，這早已在PC互聯(lián)網(wǎng)時代就實現(xiàn)了，但是，在2005年到2006年的時候，這仍然是手機(jī)游戲需要學(xué)習(xí)的課題。

在2008年2月，諾基亞終于推出新版N-Gage游戲手機(jī)N81，此時的N—Gage允許用戶免費(fèi)試用游戲，在游戲界面上盡可能顯示一級菜單，而不用用戶選擇過多的子菜單。在諾基亞N系列的手機(jī)中，用戶可以用更快的速度從N-Gage網(wǎng)站上下載到N-Gage游戲，在其網(wǎng)站上，用戶可以查看到每個月的游戲排名情況，上榜游戲在排名中的進(jìn)退程度以及占榜時間，都有詳細(xì)的記載。諾基亞這樣做的動力很明顯，據(jù)其自己稱，已經(jīng)有近100萬的用戶注冊了下一代的N-Gage，盡管這個數(shù)字還沒有辦法跟iPhone的音樂下載數(shù)量相提并論。

諾基亞手機(jī)的用戶可以在N-Gage上與朋友或者系統(tǒng)互相較量，甚至可以參加更大的錦標(biāo)賽。仍然可以在手機(jī)上購買或者評論新游戲。而對游戲似乎很在行的索尼愛立信更愿意繼續(xù)索尼在游戲上的經(jīng)驗，將其PS游戲制作成在手機(jī)上的平臺，但他們希望手機(jī)中的游戲是簡單小巧的。

此外，N-Gage仍然需要運(yùn)營商的合作。比如，諾基亞與新加坡電信進(jìn)行合作，在新加坡電信自有的移動游戲平臺推廣N-Gage，只要用戶是新加坡電信的會員，即可免費(fèi)獲得1000個N-Gage點數(shù)，來增加用戶粘性。

這些就夠了嗎?對此，康培凱笑而不語，避開了正面回答：“你知道，我的位置讓我能看到比你更多的內(nèi)部發(fā)生的事，這足夠讓我充滿信心?！?/p>