關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理的研究

摘要:資金如同企業(yè)的血液，對(duì)集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此?？刂乒芾砗觅Y金就等于把握住了企業(yè)的命脈。資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義。良好的資金管理是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文從企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的資金管理手段落后、資金過(guò)于分散等問(wèn)題以及發(fā)展的趨勢(shì)逐步深入探討適合企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，并以諾基亞集團(tuán)公司的案例來(lái)進(jìn)行具體分析，從而得到資金管理的趨勢(shì)就是從分權(quán)走向集中，財(cái)務(wù)公司是現(xiàn)在和將來(lái)各大集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的一種重要趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;集中

資金如同企業(yè)的血液，對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金作為連接母子公司最重要的紐帶，發(fā)揮著極其重要的作用，控制管理好資金就等于把握住了企業(yè)的生命線。資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義，企業(yè)的資金狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量，是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效、順暢的流動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)擁有適量的資金，并使資金流轉(zhuǎn)順暢，能夠保證企業(yè)具有一定的流動(dòng)性，可以較好地應(yīng)付市場(chǎng)中各種競(jìng)爭(zhēng)因素的變化，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的支付要求，提供進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金，滿足企業(yè)各類(lèi)投資者對(duì)企業(yè)收益索償權(quán)的要求，保證企業(yè)的順利發(fā)展。同時(shí)，資金也是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑。企業(yè)一旦缺乏潤(rùn)滑劑的潤(rùn)滑，就可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)乃至癱瘓。因此，資金可以作為一種信號(hào)，它是關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否危險(xiǎn)或惡化的征兆。資金應(yīng)該能夠與公司的成長(zhǎng)相配合，否則，企業(yè)往往會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，如在市場(chǎng)高度需求時(shí)期，企業(yè)如果沒(méi)有足夠的資金去投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)量，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)，就無(wú)法把握機(jī)會(huì);相反，若企業(yè)在資金充裕時(shí)，沒(méi)有大力投入研發(fā)，沒(méi)有及時(shí)推進(jìn)制度創(chuàng)新，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)必要的投資，不能有效發(fā)揮閑置資金的作用，也同樣會(huì)失掉良機(jī)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視資金的管理，以資金為紐帶或鏈條，將企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門(mén)的管理對(duì)象和業(yè)務(wù)職能緊密地聯(lián)系在一起，以系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)保證集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金管理整體效果的最優(yōu)化。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，管理手段還比較落后。我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位缺乏系統(tǒng)有效的管理辦法，在過(guò)松與過(guò)緊中搖擺，管理也缺乏針對(duì)性。而且我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人制，地域分布廣、組織層次復(fù)雜，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)。在這種環(huán)境下難以有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作。具體表現(xiàn)如下:

1.資金分散，導(dǎo)致資金利潤(rùn)率降低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤(rùn)率低。

2.資金管理失控，影響公司信譽(yù)。在一些企業(yè)集團(tuán)中，各下屬業(yè)務(wù)單位都掌握一定數(shù)量的資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當(dāng)貸款到期時(shí)，如難以在各下屬業(yè)務(wù)單位及時(shí)調(diào)回，會(huì)使總部財(cái)源枯竭，影響公司信譽(yù)。

3.下屬業(yè)務(wù)單位長(zhǎng)期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)下屬業(yè)務(wù)單位不斷成立。但這些下屬業(yè)務(wù)單位有的經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，長(zhǎng)期占用母公司的資金進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。

4.由于下屬業(yè)務(wù)單位擁有資金量較大，造成其獨(dú)立思想較強(qiáng)，對(duì)母公司的資金管理要求敷衍應(yīng)付或不予理睬，使母公司難以控制下屬業(yè)務(wù)單位，產(chǎn)生“尾大不掉”的惡劣影響。

二、資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理的出路

(一)資金集中管理的利弊

企業(yè)集團(tuán)資金管理主要目的是保證資金安全、降低資金成本，資金的集中管理是解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)有效的辦法。

1.資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

資金統(tǒng)一管理降低了公司平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，從而擴(kuò)大了可用于投資的資金，增強(qiáng)了公司的盈利能力;公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營(yíng)全局，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和機(jī)會(huì);一切決策都以追求集團(tuán)公司總體利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，有利于公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施;可以促進(jìn)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專(zhuān)業(yè)化，提高管理效率。而統(tǒng)一借貸和結(jié)算還可以增加融資能力，提升企業(yè)集團(tuán)的信用等級(jí);減少大量的銀行賬戶，方便管理;自然形成內(nèi)部資金調(diào)劑能力，減少利息支出;下屬業(yè)務(wù)單位資金往來(lái)不需要實(shí)際現(xiàn)金流出，降低銀行頭寸，減少利息支出和結(jié)算費(fèi)用;自然形成對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的資金監(jiān)管，確保資金安全;使實(shí)現(xiàn)資金的事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后分析成為可能。

2.資金集中管理的弊端

(1)資金集中管理中“小集團(tuán)”利益阻力大。資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是把下屬業(yè)務(wù)單位的資金上劃到集團(tuán)，而某些下屬業(yè)務(wù)單位為了自己的利益沒(méi)有按照要求收攏資金，留有小金庫(kù)。

(2)資金集中管理可能使內(nèi)部資金分配不合理。有些集團(tuán)內(nèi)部存在下屬業(yè)務(wù)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)，而內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能造成資金分配不合理，損害集團(tuán)內(nèi)部弱小成員利益。

(3)資金集中管理抑制了一些下屬業(yè)務(wù)單位的發(fā)展和自由。資金集中管理把下屬業(yè)務(wù)單位的資金上劃到集團(tuán)后，相對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位來(lái)說(shuō)，“自己”的資金比較少，減少了自主權(quán)，抑制了其獨(dú)立自主、自由發(fā)揮、革新創(chuàng)造的空間。

雖然存在一些問(wèn)題，但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度，資金集中管理是必須的，資金集中管理帶來(lái)的弊端通過(guò)優(yōu)化管理程序，提高管理部門(mén)的服務(wù)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對(duì)其進(jìn)行調(diào)控，這些問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。資金集中管理給集團(tuán)公司帶來(lái)的利是大于弊的。

(二)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理前的準(zhǔn)備工作

1.建立健全企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度。充分利用內(nèi)外部審計(jì)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。使集團(tuán)內(nèi)部形成信息相互融通、無(wú)障礙傳遞的局面。從而使監(jiān)督機(jī)制充分發(fā)揮作用。

2.集團(tuán)公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的資金管理采用等級(jí)制度。企業(yè)集團(tuán)都擁有多個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位，在資金集中管理的模式下，由于下屬業(yè)務(wù)單位沒(méi)有自留資金，所需資金都需要集團(tuán)公司劃撥，而資金是有限的，如何確定劃撥標(biāo)準(zhǔn)呢?平均制肯定是最不可行的，重點(diǎn)單位應(yīng)獲得更多的資金支持，所以等級(jí)制是治病的良方。具體實(shí)施辦法是把下屬業(yè)務(wù)單位分為A、B、C三級(jí)。剛開(kāi)始時(shí)把所有業(yè)務(wù)單位都定為B級(jí)，也就是中級(jí)，這是一個(gè)平均的概念，也就是給予劃撥和該業(yè)務(wù)單位應(yīng)保留的資金量都是一個(gè)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)情況確定的平均值。其后半年一次進(jìn)行重新評(píng)定(特殊情況下財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出、總經(jīng)理批準(zhǔn)后可作調(diào)整)詳見(jiàn)圖1:

3.控制下屬公司財(cái)務(wù)人員。使公司總部對(duì)下屬公司現(xiàn)金狀況有清晰了解，易于發(fā)現(xiàn)下屬公司現(xiàn)金上的不規(guī)范操作。具體做法是統(tǒng)一加強(qiáng)培訓(xùn);工資及人事關(guān)系屬總部;獎(jiǎng)金小部分與業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)掛鉤。

4.逐步進(jìn)行資金集中管理。先是有選擇的集中，繼而將主體資金集中，最后將全部資金集中。循序漸進(jìn)，積累經(jīng)驗(yàn)，最終達(dá)到目的。

(三)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

1.收支兩條線模式

在這種模式下，各企業(yè)在集團(tuán)指定的銀行開(kāi)立兩類(lèi)賬戶:收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權(quán)歸集團(tuán)，它只是供企業(yè)對(duì)外收款用。支出賬戶不能作為收入帳號(hào)使用，它的資金唯一來(lái)源是集團(tuán)根據(jù)資金預(yù)算計(jì)劃的撥付(備用金撥付)。在收支兩條線模式下，收入賬戶的資金原則上定時(shí)歸集到集團(tuán)賬戶。其企業(yè)的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項(xiàng)由集團(tuán)支付。 收支兩條線模式適合于企業(yè)分布在不同地域的集團(tuán)。

2.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心，是指在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總部下設(shè)置的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作辦法，給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸和外匯買(mǎi)賣(mài)等業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。結(jié)算中心僅是集團(tuán)的一個(gè)職能管理部門(mén)，它不具有法人資格。

集團(tuán)公司結(jié)算中心的組織形式按其開(kāi)戶方式的不同分為緊密型和松散型兩種模式。在緊密型模式下，集團(tuán)成員單位在結(jié)算中心統(tǒng)一開(kāi)設(shè)賬戶，結(jié)算中心在銀行開(kāi)立賬戶。緊密型結(jié)算中心模式適用于集團(tuán)成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團(tuán)公司。在松散型模式下，集團(tuán)成員單位在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶的同時(shí)，還可以在外部銀行開(kāi)立賬戶。松散型結(jié)算中心組織形式適用于集團(tuán)成員單位分布在不同城市或者地理位置比較分散的集團(tuán)公司。在結(jié)算中心這種模式下，具有以下顯著特點(diǎn):

各企業(yè)的資金運(yùn)作權(quán)不變，其資金的所有權(quán)不變;各企業(yè)將結(jié)算中心當(dāng)成銀行，原來(lái)到銀行辦理的金融業(yè)務(wù)，基本上轉(zhuǎn)到結(jié)算中心辦理;結(jié)算中心為每個(gè)企業(yè)開(kāi)立結(jié)算賬戶和貸款賬戶;結(jié)算中心為每個(gè)企業(yè)在指定的銀行開(kāi)立賬戶，便于企業(yè)對(duì)外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使用，但其銀行賬戶的控制權(quán)歸結(jié)算中心;結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外融資;結(jié)算中心統(tǒng)一內(nèi)部放貸和調(diào)劑;結(jié)算中心負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)結(jié)算和銀行結(jié)算;結(jié)算中心對(duì)企業(yè)成員單位來(lái)講，它是銀行，而對(duì)銀行來(lái)講，它代表企業(yè)與銀行進(jìn)行結(jié)算。

3.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立的，以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售、以資本運(yùn)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的具有獨(dú)立法人資格的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是:財(cái)務(wù)公司和開(kāi)戶單位之間是同一集團(tuán)的平級(jí)下屬企業(yè)，財(cái)務(wù)公司沒(méi)有對(duì)開(kāi)戶單位資金的控制權(quán);開(kāi)戶單位可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財(cái)務(wù)公司，并可向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)貸款;由于財(cái)務(wù)公司可享受同業(yè)拆借利率，開(kāi)戶單位在財(cái)務(wù)公司的存款利率可適當(dāng)高于商業(yè)銀行的利率;由于貸款資金來(lái)源于其他開(kāi)戶單位存款，貸款利率也可適當(dāng)?shù)陀谏虡I(yè)銀行;由于財(cái)務(wù)公司和開(kāi)戶單位所在地可能不一致，開(kāi)戶單位通常也要在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行開(kāi)戶，資金集中的程度有限;財(cái)務(wù)公司是資金操作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，不能對(duì)資金支出提供監(jiān)控;財(cái)務(wù)公司通常是獨(dú)立核算的企業(yè)，在運(yùn)作過(guò)程中難以兼顧集團(tuán)整體利益;財(cái)務(wù)公司需要銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，新成立財(cái)務(wù)公司比較困難。

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。財(cái)務(wù)公司通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)，同時(shí)，通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，此外，財(cái)務(wù)公司通過(guò)買(mǎi)方信貸和融資租賃，注入少量資金，解決了集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)等方面的問(wèn)題;運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券或股票、外匯及有價(jià)證券交易等手段，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心;利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化。 財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)資金集中管理具有如下的好處:

(1)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)信息中心的作用。通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息，為集團(tuán)各分公司投資、融資活動(dòng)提供重要參考。

(2)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)投資中心、投資顧問(wèn)的作用。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該為集團(tuán)內(nèi)各分公司籌集資金，并將其投入到關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目上，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)后勁，還要合理安排好集團(tuán)各分公司流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的合理比例，同時(shí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì)，幫助投資主體開(kāi)展咨詢?cè)u(píng)估，參與企業(yè)的投資決策、當(dāng)好參謀。

(3)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)金融中心的作用。通過(guò)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)成員公司的相互持股和控股，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，使集團(tuán)各成員公司之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。

4.模式的選擇

以上三種模式都是比較成熟的、各有其特點(diǎn)。收支兩條線的模式是比較簡(jiǎn)單的方法。但是功能太少，也不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)久、健康發(fā)展，適合做臨時(shí)、短期的措施。結(jié)算中心的模式是比較全面、比較實(shí)用的方法。適合于不能申請(qǐng)財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用。財(cái)務(wù)公司模式功能更加強(qiáng)大，擁有多項(xiàng)職能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理發(fā)展都有著很大的促進(jìn)作用。資金集中管理是最佳的資金管理模式，而結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的較好選擇。其中結(jié)算中心適用于不合適建立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)公司適用于大型和特大型企業(yè)集團(tuán)，是集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)。

三、案例:以諾基亞集團(tuán)公司的資金管理模式說(shuō)明財(cái)務(wù)公司的作用

(一)諾基亞集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司的作用

企業(yè)沒(méi)有不想發(fā)展壯大的，企業(yè)集團(tuán)更是把目光瞄向全球，諾基亞集團(tuán)是聞名全球的大型跨國(guó)集團(tuán)公司，其先進(jìn)的管理制度值得我們借鑒。諾基亞集團(tuán)對(duì)全球所有子公司都做到統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)方面協(xié)調(diào)一致，集團(tuán)的意識(shí)非常強(qiáng);諾基亞集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)是以最小的成本充分保證集團(tuán)企業(yè)的資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)的利益最大化。

為此，在具體實(shí)施集團(tuán)資金管理方面，諾基亞集團(tuán)采取了資金集中管理的模式，成立了負(fù)責(zé)全球資金管理的財(cái)務(wù)公司，也稱(chēng)Nokia treasury centers(TC)，在重要國(guó)家和地區(qū)，諾基亞財(cái)務(wù)中心都派有管理人員協(xié)助當(dāng)?shù)剡M(jìn)行資金管理，這些派駐在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)資金管理人員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家，一方面協(xié)助當(dāng)?shù)刈庸净蛘邊^(qū)域進(jìn)行資金管理，另一方面負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)中心總部進(jìn)行溝通與協(xié)作，通過(guò)這種模式，將諾基亞在全球的幾十家公司聯(lián)系在一起，形成了資金統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)一致的架構(gòu)和體系。

諾基亞財(cái)務(wù)中心的使命是確保用最小的財(cái)務(wù)成本來(lái)保證在任何時(shí)間的資金流動(dòng)性，識(shí)別和評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并與業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。其具體工作職責(zé)包括如下幾項(xiàng):

1.外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制。在1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，諾基亞沒(méi)有受到一點(diǎn)損失，是與其外匯風(fēng)險(xiǎn)管理到位密切相關(guān)的。在中國(guó)這樣實(shí)行外匯管制的國(guó)家，諾基亞除了提供常規(guī)的套期保值外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施之外，還與其全球合作銀行的國(guó)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，通過(guò)其母公司在國(guó)外將國(guó)內(nèi)無(wú)法規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)在國(guó)外市場(chǎng)上進(jìn)行出售，諾基亞財(cái)務(wù)中心進(jìn)行協(xié)助。

2.融資與資金流動(dòng)性管理。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

3.結(jié)算管理。諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清賬系統(tǒng)Netting(CDN)，在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

4.銀行關(guān)系。結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)量身定做的服務(wù)。諾基亞在全球設(shè)立了兩個(gè)統(tǒng)一結(jié)算中心，一個(gè)在瑞士的日內(nèi)瓦，一個(gè)在亞洲的新加坡，諾基亞公司在全球與其戰(zhàn)略合作伙伴銀行美洲銀行達(dá)成協(xié)議，美洲銀行為諾基亞公司量身定做的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，包括內(nèi)部企業(yè)清算、外部企業(yè)結(jié)算、外匯市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、短期投資、短期融資等等，整個(gè)諾基亞公司的資金在兩個(gè)結(jié)算中心進(jìn)行匯總，并在銀行下班之前匯往另一個(gè)結(jié)算中心以繼續(xù)工作，銀行與公司可以休息。

5.客戶信用管理。制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷(xiāo);而且要避免違法行為比如不自覺(jué)參與洗錢(qián)活動(dòng)等。

6.應(yīng)收帳款貼現(xiàn)。負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣(mài)，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在案例中可以看出諾基亞公司通過(guò)其高效的財(cái)務(wù)公司為諾基亞公司的順利發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，給公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的好處良多。而這些結(jié)果正是許多公司孜孜以求而未能實(shí)現(xiàn)的。在案例中財(cái)務(wù)公司的工作職責(zé)值得我們借鑒，當(dāng)然我們應(yīng)該有選擇的學(xué)習(xí)

(一)從諾基亞集團(tuán)資金模式看財(cái)務(wù)公司

首先是利用財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行內(nèi)部融資，融資難度和所付出的財(cái)務(wù)費(fèi)用都將大大降低。如果下屬業(yè)務(wù)單位A急需資金，可以馬上向財(cái)務(wù)中心申請(qǐng)低于銀行利息的貸款，使用之后，隨時(shí)歸還。而財(cái)務(wù)中心的這筆資金可能就是來(lái)自于有資金富余的下屬業(yè)務(wù)單位B，這樣，下屬業(yè)務(wù)單位B就獲得了高于銀行存款利息的收入。在通常情況下，企業(yè)很難在銀行獲得如此快速的融資并且只付出如此低廉的利息，而考慮到現(xiàn)金的流動(dòng)性問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也很難決定進(jìn)行對(duì)外短期投資。利用財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行內(nèi)部融資解決了以上問(wèn)題并使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金得以流動(dòng)，而各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位也都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰帯?/p>

其次從財(cái)務(wù)公司作為結(jié)算中心來(lái)說(shuō)，如果由企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位之間互相結(jié)算，過(guò)程將極其繁瑣，而通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算實(shí)現(xiàn)了每一家下屬業(yè)務(wù)單位只有一次性收款或者付款的動(dòng)作而已，終結(jié)了紛繁復(fù)雜的過(guò)程，而且各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位之間原來(lái)需要?jiǎng)佑么蠊P資金的動(dòng)作，現(xiàn)在完全不必要了，統(tǒng)一在每個(gè)月的一天清賬，根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算的數(shù)據(jù)，需要付款的業(yè)務(wù)單位按照結(jié)果準(zhǔn)備資金，其余的業(yè)務(wù)單位等待資金到帳即可。

最后，諾基亞在全球設(shè)立了兩個(gè)統(tǒng)一結(jié)算中心，這不是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都能做到的，尤其是對(duì)于國(guó)外業(yè)務(wù)較少的某些企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，但是設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)公司所帶來(lái)的簡(jiǎn)便是顯而易見(jiàn)的。由財(cái)務(wù)公司來(lái)與銀行交流，使每個(gè)業(yè)務(wù)單位都不用投入太多的人力和物力來(lái)與銀行和金融市場(chǎng)周旋就可以獲得專(zhuān)家級(jí)的服務(wù)，成本低，風(fēng)險(xiǎn)小;每家公司只要做到與財(cái)務(wù)公司配合，進(jìn)行自己的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和資金流預(yù)測(cè)，匯總到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一安排處理就行了。

財(cái)務(wù)公司可以以企業(yè)集團(tuán)的身份與銀行、合作伙伴和客戶對(duì)話，從而獲得集團(tuán)的最大利益。在政策法規(guī)上，財(cái)務(wù)中心的專(zhuān)家會(huì)起到至關(guān)重要的作用。他們會(huì)專(zhuān)門(mén)投入精力研究比較各地的政策法規(guī)，并多方斡旋、談判，以保證集團(tuán)的最大利益。手續(xù)簡(jiǎn)便快捷的資金管理系統(tǒng)保證了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部穩(wěn)定迅捷的現(xiàn)金流。提高了整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，最大限度地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)效益的最大化，這應(yīng)該是集團(tuán)企業(yè)追求的最高境界。

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(作者單位:包商銀行營(yíng)業(yè)部)