創(chuàng)造變化

TESCO(中國)首席運營官莫瑞緹(Lorenzo Moretti)不像是傳統(tǒng)印象中靜如處子的英國紳士，他拒絕在辦公桌后正襟危坐地被擺拍，而是樂于把人流熙攘的賣場當作照片的背景。作為全球第三大零售商，TESCO進入中國的時間遠遠遲于家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^，其初始的收購擴張之法也堪稱冒險——以高價收購臺灣頂新集團旗下的樂購連鎖超市。不過，這位后來者很快漸入佳境，就在競爭對手紛紛削減成本和暫停擴張計劃之際，TESCO在今年第一季度即在遼寧、浙江、廣州和山東等地開出7家門店，使中國門店總數(shù)達65家。同時，TESCO還在上海試水24小時便利店。這些大膽嘗試讓人想起莫瑞緹所得到的最佳建議，那是TESCO全球CEO特瑞·里希(TerryLeahy)給予的忠告：“你要做那個創(chuàng)造變化的人，然后成為答案的一部分?！?/p>

你從事的第一份工作是什么，從中獲得的商業(yè)第一課是什么?我的第一份工作在銀行業(yè)，但現(xiàn)在我十分慶幸最后沒有留在銀行業(yè)發(fā)展。從中我學到的是：要去做你喜歡的工作，而不是選擇一份大家都說對的事業(yè)。

你得到的最佳商業(yè)建議是什么?我記得很清楚，那是我和TESCO全球CEO特瑞，里希坐在車中的一個雨天，我問他有什么建議可以給我，他的回答是：你要做那個創(chuàng)造變化的人，去不斷地發(fā)現(xiàn)真相是什么，然后成為答案的一部分，而非陷入問題的一部分不能自拔。不要隨意做行業(yè)內(nèi)大家都在做的事，而要牢記并不斷叩問自己：我創(chuàng)造了什么變化?

你希望每一位新員工首先知道的一件事或原則是什么?TESCO有兩個非常重要的價值觀，一是“設(shè)身處地、推己及人”，二是“沒有人比我們更為顧客盡心盡力”。我對員工最注重的兩個品質(zhì)是盡職和激情。

在促進不同文化背景的員工融合方面，你有什么經(jīng)驗?我用兩種方式來對待，一是作為個體來衡量，結(jié)合其背景與業(yè)績，指導其如何做到最好；二是將其放在團隊中最大程度地發(fā)揮長處，也就是說，作為領(lǐng)導者要有將各行其職、各具特色的每一個人積極納入整體規(guī)劃中的主動性。領(lǐng)導者掌握的是大局觀，在某些具體業(yè)務(wù)上，我希望我的團隊與員工展示出比我更專業(yè)的觀點與技能，并有勇氣指出決策中潛在的錯誤。我不是上帝，所以我并不需要一味溫順、言聽計從的羔羊型員工。

在與先行進入中國市場的同類對手的競爭中，TESCO如何差異化?最重要的是，傾聽顧客的需要，也就是本地化。

沃爾瑪和家樂福在中國時間比我們長，家樂福地段更好、價格更高，沃爾瑪貼近低價并做很多促銷，而TESCO介于兩者之間。我也十分關(guān)心本地超市的運營情況并常去觀察。我們希望贏得顧客的品牌忠誠度，所以，從開業(yè)到兩年后再看顧客的選擇至關(guān)重要。我們對顧客選擇不同品牌零售商的緣由進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國顧客對價格依然是最敏感的，與英國國內(nèi)的TESCO多吸引較高端客戶的情況不同，TESCO中國在由低向高靠攏的同時，也不想失去以前的客戶群。我們致力于發(fā)展新的客戶群，力圖讓顧客明白購物不僅關(guān)乎價格，還有高質(zhì)量的服務(wù)，包括會員制、積分、班車、自有品牌產(chǎn)品等，多管齊下吸引顧客。

如何應(yīng)對當下經(jīng)濟放緩的糟糕局面?始終站在顧客的立場考慮問題。顧客手里的錢比以前更少了，所以要確保每一份花費都有所值。只有健康的公司運轉(zhuǎn)才能使顧客和員工在經(jīng)濟危機中聽受的影響降到最小值。

關(guān)于中國最讓你感到迷惑不解的一點是什么?我最困惑的，是市場內(nèi)有一些共同的規(guī)則卻并非人人都遵守。這造成了經(jīng)濟上的浪費，以及對于規(guī)則公平性的困惑。例如我們被告知不可在超市內(nèi)賣切片水果，但本地和外資零售商都有這種未被允許的促銷行為。我們相信、尊重、遵守法律，也重視食品衛(wèi)生安全，但在一個非公平的情況下，我們作為遵守標準的一方勢必會影響成本，而成本導致的價格提高又會讓消費者承擔，并讓我們失去競爭的優(yōu)勢，這勢必是一種不公平。