編者的話

在對IBM個人電腦業(yè)務(wù)里程碑式收購的4年后，中國最大個人電腦制造商聯(lián)想集團再次讓世人矚目，只是情勢迥異——出現(xiàn)成立25年以來的最大業(yè)績虧損：2008-09財年凈虧損2.26億美元。鑒于其上一季度的糟糕業(yè)績以及整個電腦行業(yè)嚴重受全球經(jīng)濟衰退所累的大勢，這個壞消息已在預(yù)期之中，并沒有掀起太大波瀾。

自今年2月管理層調(diào)整以來，投資者和輿論均對柳傳志和楊元慶的組合扭轉(zhuǎn)局面的能力抱以很高期望。聯(lián)想在百日內(nèi)連做大手術(shù)，拿出來的戰(zhàn)略和實施路線圖可謂清晰：確保中國市場的優(yōu)勢地位以贏得新興市場，大力進軍消費業(yè)務(wù)以彌補商用市場下滑。

但篤定信心背后，仍有一些關(guān)鍵問題需要被回答。

一個似非當務(wù)之急卻非常重要的問題便是：在中國市場和中國經(jīng)驗顯得前所未有重要的情況下，聯(lián)想如何維系甚至提升自己過去4年苦心經(jīng)營的國際化形象。將精力和資源向以中國為代表的新興市場傾斜固然是現(xiàn)實選擇，但也易給海外投資者一種國際化開倒車的印象。比如，對老聯(lián)想管理智慧的強調(diào)是提升執(zhí)行力所必需，但在強調(diào)的過程中也易讓內(nèi)外感覺到聯(lián)想要丟掉國際化的新DNA，這是一個需謹慎規(guī)避的風(fēng)險。這在很大程度上是因為，國際化的考場不進則退，作為中國企業(yè)國際化經(jīng)營風(fēng)潮的開創(chuàng)者，聯(lián)想的國際化試驗的確承擔(dān)了太多的期待。

事實上，破題的關(guān)鍵并不在于是老外還是中國人來做CEO，而是要做到不能因一時的成敗得失來動搖自己“世界觀”，要讓外界看到聯(lián)想國際化經(jīng)營的堅定信念。1995年三星電子對當時全球第五大個人電腦制造商AST的失敗并購讓其付出了近10億美元的代價，并讓其管理層從此對以并購方式實現(xiàn)國際化經(jīng)營的做法深存疑慮，但這并沒有妨礙其憑手機和液晶電視等電子產(chǎn)品去繼續(xù)征服世界，成為在全球提升品牌價值最成功的亞洲公司。

另一個關(guān)鍵的問題則是要界定聯(lián)想變與不變之間的清晰界限，以避免在面臨文化沖突時做極端反應(yīng)。并購整合過程中文化沖突不可避免——更何況像聯(lián)想這種弱勢文化對強勢西方文化的跨境整合。一個可能令人痛苦的反思方向是，老聯(lián)想的文化基因雖行之有效，卻不夠強勢，因而需加強自我復(fù)制的能力，只有這樣才不至臨陣抱佛腳。在這方面，“三星人力開發(fā)院”是最可借鑒的樣板。另一個同樣需要痛苦承認的事實是，聯(lián)想最終仍不能憑一套老聯(lián)想精神去征服世界，需加強對異質(zhì)元素的包容性。既要給子弟兵以充分的成長空間，也能讓原IBM價值體系的員工和后來的空降兵找到歸屬感，這是一個更花費心思、更為耗時卻也必須去攻堅的浩大工程。

要從根本上從容應(yīng)對上述兩個問題所帶來的巨大挑戰(zhàn)，還需要聯(lián)想去回答一個更為根本的問題：除了強大的執(zhí)行文化以及在消費和商用市場上雙業(yè)務(wù)模式的靈活性，它能不能把技術(shù)本身當作自己的一個核心競爭力，而非一個單純的品牌行銷公司。這并不是說聯(lián)想一定要去做革命性的技術(shù)突做，而是要把近些年在消費者行為洞察以及產(chǎn)品設(shè)計等領(lǐng)域上所積累的一些良好嗅覺，轉(zhuǎn)化為一個鮮明的趨勢領(lǐng)導(dǎo)者(Trend—setter)的基因。唯如此，再面臨“上網(wǎng)本”這樣的行業(yè)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想才不會錯失機會。

凡此種種，對柳楊二人來說都是高難度的平衡技巧考驗。所幸，在聯(lián)想過去25年的歷史中，它并不缺乏在高速運行中拐大彎的經(jīng)驗。