關(guān)于建立現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考

[摘要] 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成部分，而激勵是決定人力資源能否為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。如何建立并運用好激勵機制是每個企業(yè)必須研究和解決的重要問題，它對于企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。本文主要針對建立企業(yè)激勵機制的幾個相關(guān)問題進行探討。

[關(guān)鍵詞] 激勵機制企業(yè)員工

激勵出自motivation的翻譯，是心理學(xué)的一個概念，是指出自人的行為的心理過程。激勵的概念用于管理是指激發(fā)員工的工作動機，即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書中給激勵下了權(quán)威的定義:“我們把激勵定義為通過高水準的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。” 如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的可行的激勵機制，非常值得我們思考和研究。

一、以經(jīng)濟利益為核心的薪酬激勵

現(xiàn)代企業(yè)中的許多人經(jīng)常會有一種認識誤區(qū)，對于員工的激勵，只要給他們高薪、汽車、房子等物質(zhì)利益，就能夠保持員工隊伍的穩(wěn)定，有效地激勵員工。

高薪并不一定是有效的激勵措施。一般來說，員工在企業(yè)中取得薪酬的多少和怎么取得是兩個完全不同的概念。企業(yè)給員工無論多少薪酬，并不能保證員工們一定盡力地為企業(yè)工作。假定有兩種薪酬機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。這兩種薪酬機制下員工的個人收入和工作態(tài)度肯定會有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到實行第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確二者的區(qū)別。

低薪也是篩選員工的有效機制。新成立的公司和已比較成熟的公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于新成立公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般比較緊張，而且較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新公司而言不太可行。

對于一個新公司，招聘員工時要挑取事業(yè)心強、有創(chuàng)新進取能力和一定冒險精神的人，并且低薪將那些只注重物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新公司面前較重要的問題是怎樣將短期激勵和長期激勵很好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

應(yīng)該設(shè)計切實可行的薪酬方案。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好會有所不同。對于有潛力、重點的培養(yǎng)核心員工應(yīng)考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，薪金方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。對于年齡較大的員工，薪酬而非股權(quán)是更合適的激勵。該年齡層次的員工追求穩(wěn)定性，在薪酬構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，適當(dāng)?shù)亟档酮劷鸨壤?。對于年輕的員工，尤其是剛走出校門的學(xué)生，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這類人，薪酬構(gòu)成中固定工資比例略小，而獎金比例應(yīng)適當(dāng)?shù)靥岣摺?/p>

事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特(TomPeters)曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！逼髽I(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動員工。

二、建立富有人性化的激勵機制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工一貫的尊重，以贏得員工對企業(yè)的忠誠。

1.強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越多地要求員工具有積極性、靈活性、創(chuàng)造性。因此，人力資本的管理必須建立“以人為本”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資源，應(yīng)當(dāng)信任并尊重他們，能夠讓他們參與企業(yè)的各有關(guān)決策，使他們在激勵中不斷成長以挖掘自己的最大潛力。

溝通也是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，暢通的言路與民主的氛圍能夠促使領(lǐng)導(dǎo)與員工進行有效的溝通，不僅有利于解決涉及員工利益的問題，而且有益于培養(yǎng)員工與企業(yè)共同的價值觀。

2.員工崗位應(yīng)與員工的性格相適應(yīng)

每個人都有性格特質(zhì)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的性格個性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工性格個性相適應(yīng)的工作才能讓其感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果一個人從事一種與其性格個性不適應(yīng)的工作，工作績效可想而知的。

3.努力發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢需求，慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，就必須滿足其不同層次的需要，即生理需求、安全需求、歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同的需求通常是同時并存的，但在不同的時期，各種需求的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需求。這一理論表明，選擇的激勵方向與發(fā)揮的激勵作用有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需求基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續(xù)保持，只能把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需求，才能達到更有效地激勵的目的。需要說明的是，激勵方向選擇是以發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢需求為其前提條件的。因此，管理者在管理實踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需求，以提高激勵的效果。

當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某些人有效的激勵措施可能對另一些人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個性化的激勵。比如說，有些員工偏好于加薪，而另一些些員工偏好于閑暇休假。有針對性的激勵容易使員工感受到自己享有的地位和受到的尊重。

4.激勵機制要保持公平

員工在工作中很自然會將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至有跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的能力、經(jīng)驗、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪金中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

5.為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?，對完成目標的員工進行獎勵

有案例證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵使他們更加努力工作。同時，對完成既定目標的員工及時進行獎勵，以強化他們的先進行為。

三、激勵過程應(yīng)重點關(guān)注和解決的幾個問題

企業(yè)的管理層都想通過激勵措施來調(diào)動員工的積極性，但實際的激勵效果卻并非明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的境況。

問題一:激勵被視為一項常規(guī)性的重復(fù)性工作，管理者疏于主動地、前瞻性地考慮激勵的創(chuàng)新問題。如企業(yè)的員工士氣低落時才考慮到激勵;公司內(nèi)部人員頻繁跳槽以后，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，更重要的是激勵不需要不斷打破常規(guī)、尋找新的激勵因素與手段方式的改進，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，有針對性的留住企業(yè)核心人才。

問題二:物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)的管理層并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。企業(yè)浪費了資源，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要清楚地知道員工的需求，而且想方設(shè)法滿足他們，并且形式靈活，這樣才能有利于提高的激勵效果。

問題三:輪流坐莊評優(yōu)搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。在企業(yè)激勵過程中往往難以做到用真正標準來衡量，評優(yōu)輪流坐莊，流于形式，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵便成為可有可無的工具。

問題四:缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)主觀就決定發(fā)獎金，大多數(shù)的企業(yè)比較通常的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金便成了“大鍋飯”。激勵下屬應(yīng)當(dāng)依據(jù)其工作業(yè)績的好壞。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到的回報，這樣才能真正調(diào)動人們的積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻:

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