聯(lián)想文化傳播的“三板斧”

聯(lián)想人喜歡“挑刺”，經(jīng)常在內(nèi)部網(wǎng)揭別人的“短”也揭自己的“短”。

聯(lián)想人遇到問題就去問“大頭猴”，“入模子”出來就有聯(lián)想人的“范兒”。

聯(lián)想人見到總裁直呼“元慶”，每個(gè)月還要與他共進(jìn)午餐……

這樣的聯(lián)想，成為許多企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)竿。于是，學(xué)習(xí)聯(lián)想文化的潮流一波勝似一波。但是，與大多數(shù)的企業(yè)一樣，聯(lián)想的文化并不是與生俱來的。從一個(gè)11名科技人員創(chuàng)辦的小企業(yè)，發(fā)展壯大為一個(gè)國際企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想文化經(jīng)歷了初創(chuàng)文化、服務(wù)客戶文化、嚴(yán)格文化、親情文化、二次創(chuàng)業(yè)文化、國際化文化等六個(gè)階段。每個(gè)文化階段，都有被淘汰的東西，也有被發(fā)展并傳承下來的東西，這些文化成了聯(lián)想重要的非物質(zhì)資產(chǎn)。

像聯(lián)想一樣提煉文化，大多數(shù)企業(yè)都愿意去做，也努力去做好，但如何將文化落地，使文化化作每一個(gè)員工的思維和行動(dòng)，則是一個(gè)非常大的難題。為找到適合的傳播手段，將文化自上而下宣貫，并達(dá)成共識(shí)，聯(lián)想做了大量的工作。

如果說提煉出來的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，聯(lián)想的“三板斧”到底是什么?

第一板斧：單向傳播

傳播者“給予”，受傳者“接受”，便形成了簡單的單向傳播關(guān)系。我們熟悉的報(bào)紙、書刊、電視、廣播等都一定程度上屬于單向傳播。這一板斧的特點(diǎn)是能夠傳遞較為系統(tǒng)的文化內(nèi)容。

聯(lián)想文化傳遞最先借助的便是內(nèi)部網(wǎng)站、《聯(lián)想》雜志、《聯(lián)想人》報(bào)紙這三大平臺(tái)。

聯(lián)想的員工愛“挑刺”，但挑什么，挑誰，在哪兒挑?“刺兒梅”便提供了這樣的平臺(tái)。這是聯(lián)想在IT“冬天”時(shí)推出的一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)專欄，主要針對內(nèi)部的“大企業(yè)病”進(jìn)行自我揭露和自我批評，使大家看到自己的不足，改善自己的工作。

而要找聯(lián)想的“明星”們，就一定要去聯(lián)想總部三層平臺(tái)的“榮譽(yù)墻”了，墻上貼滿了每年獲得最高獎(jiǎng)項(xiàng)員工的照片。

每個(gè)聯(lián)想人桌前都放有聯(lián)想的雜志和報(bào)紙，讀《聯(lián)想》雜志可以了解聯(lián)想系統(tǒng)的企業(yè)文化和最新的管理理念。他們還會(huì)將這些經(jīng)驗(yàn)和成果與高端大客戶、政府、合作伙伴共同分享。而《聯(lián)想人》報(bào)紙則主要是聯(lián)想某時(shí)段大事小情的信息匯總，員工可以拿她與家人、與客戶分享。

還有一個(gè)非常及時(shí)有效的方法，那就是手機(jī)短信傳播。通常，在公司某項(xiàng)重大事件發(fā)生時(shí)，每一位員工都會(huì)在第一時(shí)間收到相關(guān)的短信通告。

通過這三大平臺(tái)，聯(lián)想保證了文化溝通的及時(shí)性和良好的溝通效果。比如，在簽約國際奧委9TOP合作伙伴之后，聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)刊進(jìn)行了大篇幅宣傳報(bào)道，以滿足員工的“渴求”。而楊元慶更是在簽約第一時(shí)間，給所有員工發(fā)郵件和短信，通報(bào)這一振奮人心的消息，極大地鼓舞了員工的士氣。

第二板斧：雙向傳播

與單向傳播相比，雙向傳播使傳播者與受傳者能通過某種平臺(tái)進(jìn)行互動(dòng)溝通。這一板斧可以現(xiàn)場檢驗(yàn)溝通效果，保證雙方信息的對稱。

聯(lián)想的文化雙向互動(dòng)傳播方法有：“入模子”培訓(xùn)、生日禮物、進(jìn)步信箱、總裁在線、沙龍、主題會(huì)議、“大頭猴有話說”等。 有人說，聯(lián)想人有“范兒”，但這個(gè)“范兒”可不是與生俱來的。他們通過“入模子”培訓(xùn)來培育“新星”，因此，“入模子”可以算是聯(lián)想的“星工廠”。新員工經(jīng)過這樣的封閉培訓(xùn)后，大都會(huì)認(rèn)同聯(lián)想的文化，并能積極與團(tuán)隊(duì)臺(tái)作，從而成為一名合格的聯(lián)想人。

新員工如果有什么問題，老員工會(huì)很自然地說上一句：有事兒就找“大頭猴”。“大頭猴”到底是何方神圣?原來，“大頭猴有話說”是聯(lián)想內(nèi)部文化的一個(gè)溝通工具，源于一次裁員謠言危機(jī)。那是在2004年3月，聯(lián)想啟動(dòng)了一次大規(guī)模的戰(zhàn)略裁員計(jì)劃，裁員比例約為員工整體的5％。裁員結(jié)束后，集團(tuán)內(nèi)部謠言四起，紛紛傳言當(dāng)年6月份還要進(jìn)行一輪裁員。雖然人力資源部及各部門的負(fù)責(zé)人趕緊站出來辟謠，但員工根本不相信。就在這時(shí)，員工在聯(lián)想的網(wǎng)站，報(bào)紙、報(bào)刊等顯著位置上看到了一只大頭猴，它自我介紹列：大頭猴何許人也?——聯(lián)想集團(tuán)人力資源部新聞發(fā)言人，上知天文，下曉地理，中知人事。

原來，當(dāng)時(shí)正值猴年，網(wǎng)絡(luò)上流傳的一個(gè)可愛的卡通猴形象給文化傳播管理者帶來了靈感。這只可愛的大頭猴告訴大家，“6月聯(lián)想還要裁員”的信息嚴(yán)重失實(shí)!它還說，小道消息害死人啊!事實(shí)證明，它說的是對的，于是這只可愛的大頭猴，逐漸得到了聯(lián)想員工的信任。此后，聯(lián)想設(shè)立了“Bigmonkey大頭猴信箱(Bigmonkey@bnovo.com)”，員工有何意見都愿意向大頭猴反映，有何同題也喜歡向大頭猴請教。它已經(jīng)成為聯(lián)想的“招牌猴”，在員工中建立了信任的溝通氛圍。

如果碰上重大事件，員工還可以通過“總裁在線”，請楊元慶親自在線回答大家的提問。許多員工至今難忘2003年的那次連線，當(dāng)時(shí)，聯(lián)想公布了新的戰(zhàn)略，楊元慶隨即在線回答了員工的諸多提問，保證了戰(zhàn)略溝通的及時(shí)、有效。

當(dāng)然，沙龍、會(huì)議也是公司重大事項(xiàng)宣布之后必不可少的內(nèi)部溝通手段。2004年12月的一天，聯(lián)想對外宣布并購IBMPCD。柳傳志、楊元慶等高層領(lǐng)導(dǎo)在新聞發(fā)布會(huì)結(jié)束后，馬上召開了聯(lián)想全體員工大會(huì)，向大家及時(shí)通報(bào)并購的前因后果，以穩(wěn)定軍心，激勵(lì)斗志。那次會(huì)后很久，大家還沉浸在巨大的喜悅和激動(dòng)之中。

聯(lián)想的員工之間，尤其是跨部門、跨公司的員工之間，可以通過“進(jìn)步信箱”來交流，這也是聯(lián)想的特色方法。員工可以通過寫信提出工作的意見或建議，信箱里還設(shè)置了“落實(shí)通報(bào)”欄，由客戶關(guān)系部及時(shí)跟蹤建議、意見的落實(shí)情況，建立起公司級的意見處理反饋流程，以保證各項(xiàng)建議都能得到反饋。

聯(lián)想的文化傳播管理者當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)過員工生日這一溝通的好機(jī)會(huì)，每位員工過生目的時(shí)候，都會(huì)收到公司贈(zèng)送的禮物。一般情況下，工作人員都盡量選擇一些可分享的禮物，目的是方便員工借此進(jìn)行情感的溝通。

第三板斧：體驗(yàn)傳播

活動(dòng)是文化傳播的一個(gè)重要、有效的方式，也是文化理念附著的重要載體。這一板斧的最大特點(diǎn)在于，通過活動(dòng)的方式，讓員工參與進(jìn)來，在活動(dòng)中體驗(yàn)文化的內(nèi)涵，理解文化的外延。

通過多年的實(shí)踐積累，聯(lián)想的文化活動(dòng)可謂多種多樣，大多都為原創(chuàng)性的特色活動(dòng)：無總稱謂、C-time(溝通時(shí)刻)、元慶午餐會(huì)、迎接新財(cái)年、誓師大會(huì)、慶功宴、足球聯(lián)賽、春節(jié)聯(lián)歡會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等等，數(shù)不勝數(shù)。

如果你在聯(lián)想，恰巧碰到了楊元慶，你喊了聲“楊總”，員工們就知道了你不是聯(lián)想人，因?yàn)槁?lián)想人都管他叫“元慶”。要知道，為了這聲簡單的稱呼，聯(lián)想可費(fèi)了一番周折。早在1997年，聯(lián)想就發(fā)出了《關(guān)于公司內(nèi)部人員稱謂的倡議》，希望大家對干部直呼其名。然而，多數(shù)人還是舊習(xí)不改。直到兩年以后，隨著領(lǐng)導(dǎo)干部的增多，稱“總”的聲音可謂不絕于耳。楊元慶看到，有的干部在稱“總”聲中享受著特權(quán)的快感，無形中拉大了與員工的心理距離，于是下定決心，—定要落實(shí)“無總稱謂”。隨后，“倡議”改為了“規(guī)定”，每天早上，要求全體高管在門前迎接上班的員工，并主動(dòng)向員工問好，要求每個(gè)員工以“無總”方式稱呼高管一次。此項(xiàng)活動(dòng)一直堅(jiān)持到員工自然地、習(xí)慣地使用“文明稱謂”方才結(jié)束。通過“無總稱謂”，有力地促進(jìn)了聯(lián)想“平等、信任、欣賞、親情”等文化理念的傳遞。

當(dāng)然，員工享受的“優(yōu)待”不止于此。從2003年開始，每周二午休的一個(gè)小時(shí)，員工可在辦公樓平臺(tái)上享用免費(fèi)的咖啡、茶點(diǎn)，還可以與公司高管進(jìn)行自由、輕松、無主題的溝通交流，聯(lián)想稱之為“C-time”，C代表的是Communication(溝通)和Coffee(咖啡)。

每個(gè)月，都安排部分員工與元慶共進(jìn)午餐。用餐時(shí)，大家就一個(gè)話題進(jìn)行深入地交談，這便是“元慶午餐會(huì)”。這個(gè)活動(dòng)的背景是：聯(lián)想越做越大，而楊元慶與基層員工接觸的機(jī)會(huì)越來越少。于是，他就想到了這個(gè)辦法，通過這種非正式的方式傾聽基層員工的心聲，同時(shí)把自己的想法和觀點(diǎn)傳遞給員工。至于選擇哪些員工參加，要根據(jù)每次的話題而定。楊元慶會(huì)主動(dòng)提出邀請，員工也可以自愿申請。“元慶午餐會(huì)”的溝通效果很明顯，因此也引得其他高管競相效仿。

此外，聯(lián)想還有個(gè)“文化月”活動(dòng)，即在一年中的某一個(gè)月集中舉辦學(xué)英語、圖片展、生活技能、書市、“十佳歌手”、賀歲電影、聯(lián)歡會(huì)等文化活動(dòng)，豐富員工生活，使員工切身感受到聯(lián)想的文化，激發(fā)身為聯(lián)想人的強(qiáng)烈自豪感。

聯(lián)想的文化傳播還有很多固定的活動(dòng)，比如，每年的第一天舉行升旗儀式，迎接新財(cái)年；每年的第一個(gè)月，召開全體員工誓師大會(huì)，公布集團(tuán)戰(zhàn)略方向和部署；每個(gè)季度結(jié)束后，如果公司超額完成了任務(wù)，都要舉行全體員工慶功宴；此外還有定期舉行的內(nèi)部足球聯(lián)賽、春節(jié)聯(lián)歡會(huì)，運(yùn)動(dòng)會(huì)等。

單向傳播、雙向傳播、體驗(yàn)傳播，三個(gè)招式看起來都很簡單，但這“三板斧”卻在聯(lián)想的文化傳承、文化落地上發(fā)揮了重要的作用。

聯(lián)想文化語錄

小公司做事，大公司做人。

管理三要素：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

把5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)。

光說不練是“假把式”，光練不說是“傻把式”，能說會(huì)練才是“真把式”。

沒有小舞臺(tái)，只有小演員。

“縫鞋墊”和“做西服”——首先要扎扎實(shí)實(shí)地縫好鞋墊，然后才能做出像樣的西服。

人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)一一最大限度地激發(fā)個(gè)人潛能，高度自覺地探索規(guī)律，未來目標(biāo)需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作。

退出畫面看畫——看清自己在全局中的位置，知道什么時(shí)候應(yīng)該個(gè)體服從集體、局部服從全局，舍小利求大益。

鑄造“斯巴達(dá)克方陣”——全體員工目標(biāo)一致，步調(diào)協(xié)調(diào)，令行禁止，為貫徹公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地共同努力。