2005年初,國家煙草專賣局黨組制定下發(fā)了《中國煙草企業(yè)文化建設綱要》,經(jīng)過四年多轟轟烈烈的開展,很多煙草專賣局(公司)已經(jīng)完成了企業(yè)文化建設階段的工作,開始向文化管理過渡。然而在這個關鍵的過渡期,卻出現(xiàn)了種種問題。
問題一:策劃的文化不實用
有些煙草專賣組織,聘請了策劃型的專業(yè)公司為自己做企業(yè)文化建設工作,經(jīng)過策劃人員富有創(chuàng)意的工作,形成了文字優(yōu)美、形式新穎、畫面動人的文化手冊。當這些精心打造的成果正式交稿之后,的確讓人愛不釋手,但是當項目結束,策劃人員撤離之后,這本手冊成了中看不中用的擺設。
問題二:新的文化水土不服
有些咨詢公司在為煙草專賣組織服務的過程中,把客戶等同于一般的企事業(yè)單位,忽略了既執(zhí)法又專賣的行業(yè)特征,過分強調專賣過程中服務的親和性,把零售戶定位為衣食父母,一切以零售戶為中心,弱化了維護市場的嚴肅性,導致新的文化難以向基層工作滲透。
問題三:員工對文化內(nèi)容消化不良
企業(yè)文化的提煉需要植根于廣大員工,但有些企業(yè)文化工作者過于追求文化的高度和內(nèi)涵,忽視了員工的接受能力,過于復雜的寓意和表達方式,讓員工無法真正體會到文化的內(nèi)涵。
問題四:有結論沒方法
還有些咨詢公司把企業(yè)文化當作工程,認為手冊交工之后工作就算結束了,而沒有做到“扶上馬再送一程”,導致客戶拿著手冊還要自己摸索出落實和檢驗的方法。
煙草專賣組織是中國專賣體制下的一個特殊的組織,要想打造真正能夠創(chuàng)造價值的文化,首先要對煙草專賣組織的歷史文化進行深入了解。
1986年國家把煙草從糖酒煙公司剝離,成立了地區(qū)煙草專賣局、煙草公司,22年的成長歷史積淀了鮮明的文化特征。以河北省煙草專賣體系的發(fā)展歷史為例:
1986年糖煙酒分離,把人員和債務作為包袱分離出去形成煙草專賣局(公司),在無資金、無設備、無辦公場所的局面下白手起家,艱苦創(chuàng)業(yè),“團結、踏實、勤奮、任勞任怨”的文化因子開始萌芽,而同時,由于作為包袱分離出去的人員對自身的發(fā)展缺乏自信心,完全依賴國家政策,在艱苦創(chuàng)業(yè)的條件下,把快速提高經(jīng)濟效益作為第一目標,缺乏維護市場秩序與對市場的服務意識。
1990~1998年前后,國營體制下交易的模式還是大供大銷、自由交割,加之市場屬于完全的賣方市場,手里有煙就能夠掙到錢,倒賣煙的情況比較嚴重,煙草員工各盡所能調煙進來,然后把煙賣出去。盡管收入的提高增加了員工的自豪感,但由于煙草專賣管理是比較松散的粗放式管理,員工缺乏規(guī)范意識,個人意識大于集體意識,本位主義和小團體意識形成。
1998--2003年,煙草市場逐步規(guī)范,自由倒賣得到遏制,開始建設和完善網(wǎng)絡經(jīng)營工作,再加上治理體外循環(huán)的嚴格管理,市場經(jīng)營與內(nèi)部管理步入正軌,給國家創(chuàng)造的經(jīng)濟效益開始增加。由于個人收益受到限制,市場意識有所減弱,“嚴格、規(guī)范”的文化因子開始形成,大鍋飯現(xiàn)象開始出現(xiàn)。
2003年至今,順利完成組織結構調整,取消各縣級煙草公司法人資格,成立卷煙銷售部。電話訪銷,物流配送,電子結算,計算機管理,建設物流中心,杜絕卷煙的體外循環(huán),加速了向現(xiàn)代流通方式的轉變。采用新的業(yè)務流程和管理機制,規(guī)范為先,強化執(zhí)行,持續(xù)改進,培養(yǎng)團結協(xié)作、不斷創(chuàng)新、關注業(yè)績的工作作風,痕跡化管理、定崗、定編,定責、定制,制定詳盡措施并嚴抓落實,取得顯著成效。隨著《框架協(xié)議》即將在2010年生效,員工的危機意識和服務意識逐步加強。由于行業(yè)管理力度過大,部分限制了企業(yè)的自由度與員工的創(chuàng)造力,同時收入問題導致員工對工作的自豪感降低,罰多獎少導致員工缺乏工作的主動性。
了解了以上不同階段的文化特征,我們可以清晰地看到,煙草專賣組織已經(jīng)形成了獨特的文化,其正面的文化包括踏實勤奮、吃苦耐勞、嚴格規(guī)范、客戶服務意識等,而負面的文化包括觀望態(tài)度、本位主義、不重視人才、自豪感低等。其文化在競爭性企業(yè)文化發(fā)展定位模型中表現(xiàn)為強烈的層級規(guī)范導向、市場績效導向與團隊支持導向接近均衡,靈活創(chuàng)新導向明顯處于弱勢,日常管理過程中強調內(nèi)部運營,管理中過程控制明顯高于靈活自主。
在未來的發(fā)展中,煙草專賣組織除了繼承和弘揚優(yōu)秀文化基因,還要努力提高效率、重視人才、順應市場需求、規(guī)范市場行為,逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理模式過渡。這就要求企業(yè)在繼續(xù)強調合規(guī)意識的前提下積極提倡溝通協(xié)作、靈活創(chuàng)新文化,加大績效考核力度,轉變大鍋飯觀念,優(yōu)化管理流程,消除本位主義,體現(xiàn)在競爭性企業(yè)文化發(fā)展定位模型中,即:強化市場績效導向,適度強化團隊支持導向,優(yōu)化層級規(guī)范導向,倡導靈活創(chuàng)新導向。
當文化定位清晰之后,要結合行業(yè)特征與地域特征進行文字的提煉與梳理,并融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中的專賣、監(jiān)察、安全、服務、黨建等工作特點,形成具有鮮明個性的企業(yè)文化體系。如廊坊市煙草專賣局(公司)所處的地理位置距離北京最近,又是一個新興城市,其文化是嶄新的,最能體現(xiàn)行業(yè)精神和煙草員工信仰的文化,這就是:“巨正文化”(見釋義1);而滄州市煙草專賣局(公司)位于“武術之鄉(xiāng)”,其特點是具有非常強的執(zhí)行力和不服輸?shù)木瘢彩虏蛔鰟t已,做就要爭第一,因此形成了富有個性的“力文化”(見釋義2)。這樣的文化體系既符合企業(yè)實際發(fā)展需要,又能夠被廣大員工接受和踐行。
企業(yè)文化的管理是一個動態(tài)的管理過程,需要不斷貫徹、診斷、糾偏,企業(yè)文化管理工作最怕的就是新鮮感之后又迅速回歸原有的軌道,把企業(yè)文化變成“企業(yè)文畫”。因此在深植過程中除了常規(guī)的宣貫、活動等形式外,還需要制定相應的規(guī)則,如針對核心價值觀制定的部門提升計劃和個人提升計劃,以及計劃實施的監(jiān)督檢查,同時不斷調整工作重點,定期對現(xiàn)狀文化類型進行檢測,保證企業(yè)文化從現(xiàn)狀向未來發(fā)展需求的順利過渡,而通常這一過渡過程可能會持續(xù)一兩年甚至更久。